企業內控體系建設中的難題與推進

亞普汽車部件股份有限公司是一家汽車零部件制造企業，得益于近年來中國汽車市場快速發展，正處于企業快速擴張期，在中國國內設立多家生產分廠與控股公司，在境外也擁有四家全資子公司，管理區域的擴展、管理鏈條的延伸使企業面臨較以往更大的管控風險。2008年開始，基于股東方與企業自身管理需求，亞普公司開始了內控體系構建工作。亞普公司內控體系構建遵循現有流程梳理，內控框架（內控手冊）編制、自我評估維護更新、內控測評監督實施過程。

一、內控體系構建工作的部門和內控工作小組的定位與人員構成

根據企業內控基本規范，內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程。董事會負責內部控制的建立健全和有效實施。企業應當成立專門機構或者指定適當的機構具體負責組織協調內部控制的建立實施及日常工作。

具體至亞普公司，公司章程規定：董事會負責制訂公司的各項基本管理制度；公司董事會秘書工作制度明確：董事會秘書應協助公司董事會加強公司治理機制建設，包括建立健全公司內部控制制度。在構建內控體系之初，內控建設牽頭部門曾有兩種不同選擇意見：亞普控股股東偏向選擇公司財務部，而公司另一股東方在宣貫內控推進經驗時，認為以總經理辦公室、戰略規劃部等綜合部門為牽頭部門開展內控推進比財務部這樣一個具體業務部門協調性更強，更能體現內控體系構建涵蓋整個公司范圍，而不僅局限于與財務報告相關風險防范。

最終基于公司實際狀況，亞普公司管理層認為公司財務部具有建立財務內控體系構建成熟經驗，并且財務內控體系是公司內控體系的重要內容。將公司內部控制體系構建牽頭部門確定為財務部，負責財務內控大綱編制的財務部副總監作為內控建設推進工作的具體負責人，同時成立內控構建領導組與工作組，領導組成員由公司管理層和董秘組成，保證本次內控推進的權威性，工作組由各業務部門總監與各部門業務骨干擔任工作組成員，保證此次內控推進落地。各部門業務骨干的加入使工作組具備梳理與構建公司總體內控架構的能力，內控工作組作為跨部門項目小組成立。

二、公司內控工作組與聘用外部服務機構的關系

企業內控體系建設離不開外部中介機構的幫助，但如何處理內控工作組與中介機構關系是一個難題。中介機構具有全局觀念，眼界寬廣，具有多個企業內控體系實施經驗，但同時，由于內控體系建設外部專業服務機構多為會計師事務所出身，其控制活動基本出發點為財務角度，無法與公司戰略、具體業務特點、客戶需求等相結合。如果依賴外部機構設計構建內控體系，企業業務人員參與不足或應付了事，建成的內控體系必然實用性不足，缺乏與公司業務的結合，降低了企業運營的效率，甚至與企業原有管理流程有較大沖突，也不利于內控骨干的培養。

亞普公司考慮到內控體系構建必須與業務相適應，全員內控應著重培養員工的內控意識與技能，決定以公司內控工作組成員作為內控手冊各業務循環具體編撰人，依據公司實際業務操作、《企業內部控制基本規范》及配套指引中涉及業務關鍵控制點、股東方內控手冊中對下屬企業控制要點進行內控手冊草稿的首次編寫，財務部牽頭統稿后依據對內控指引的理解組織工作組初次修訂，后續再根據內控自我評估與外部中介機構測評結果進行再次修訂。

內控手冊編制前，亞普公司引入中介機構對公司現有組織架構與重要業務流程進行了梳理，對亞普公司現階段管控特征進行分析，并對管理的深度、幅度進行明確定位。依據亞普公司現階段業務現狀，中介機構認為公司集權型管理特征明顯，采購、銷售、研發，重大投融資決策權均集中于母公司總部，生產分廠作為生產基地存在，子公司財務由總部直管。集權型企業意味著企業的主要內控集中于總部管理中。

三、如何使內控要求與現有業務流程、管理體系高度契合

內控手冊編制提供了一個梳理、構建企業整體內控框架的機會，企業可以以此為契機，全面梳理企業內控環境與具體業務控制，達到推進內控建設的目的。

在內控手冊編制過程中，內控構建人員首先要認識到脫離實際業務的內控只能阻礙業務發展，不但達不到控制風險目的，還可能降低企業運營效率。其次要認識到內控體系與企業現有其他管理體系是對企業相同業務不同角度的認知與控制，相互間存在交叉。構建內控體系，對于有管理基礎的企業不需要重起爐灶。

亞普公司成立多年，管理基礎較好，各方面管理制度較多，但對照內控要求，未能達到流程順暢、制衡有力的要求。企業在進（下轉第26頁）（上接第18頁）行內控體系構建時，對照內控關鍵點與規范要求，對采購、銷售、存貨、招投標、基建、風險管理、重大事項授權等重點業務流程進行細致討論，形成修訂意見，上報管理層討論。在梳理業務流程時，充分尊重現行業務操作。如采購付款業務原內控規范中，要求采購人員核對訂單、入庫單、發票三單一致性后，將三單送交財務，財務核查后付款。在實際業務操作中，亞普公司采取作法是：采購員經批準下達供應商采購訂單、倉庫保管員負責核對系統內訂單與入庫數量一致性，供應商送貨后直接將發票（后附入庫單）寄送財務部，財務負責核對發票與入庫單數量一致性，同時核對發票價格與訂單價格無差異后直接入賬，將相應付款記入應付賬款，信用期到后直接付款。實際作業流程與內控要求不完全相符，但同樣達到崗位間監督與制衡目的，且為ERP系統內固化流程，不必為了教條地執行內控規范，而將現有流程更改。

亞普公司目前已通過QS16949、OHS14001等質量、環保、安全生產、研發管理體系第三方認證，在質量、環保、安全生產、研發業務模塊的管理流程清晰，風險控制全面，能滿足大部分內控要求，在直接引入同時補充部分內控措施與流程（如廢舊回料處置招投標流程）即可。

四、如何使內控建設與推進成為公司長效行為與風險管理的重要防線

如何避免內控體系建設成為運動式行為，除了以上提及的領導重視，提高內控建設的權威性；內控建設與業務活動相適應外，還應堅持進行內控體系的自我評估與內控測評監督，將內控缺陷與缺陷整改作為內控體系更新維護與績效考核的重要依據。

亞普公司自2009年以來，已連續五年來在集團公司范圍由財務部牽頭進行內控自我評估，審計部門對重大業務活動進行內控審計測評，并在此基礎進行了系列管理整改，優化管理流程，修訂管理制度，確保內控體系建設良性循環。連續五年來，外部中介機構均對公司內控出具了無保留鑒證意見。內控體系成為亞普公司風險管理的重要防線，成為公司近年來跨越式發展的體系保證。

經過幾年來內控體系建設的探索與實踐，亞普公司積累了在內控制度建設、內控自我評價方面的一些實戰經驗，今后還將在優化內控體系運行方面，如內控流程信息化、內控措施業務前置化、內控建設績效考核做出進一步探索，以求構筑信息化及以風險為導向的內部控制體系。

（作者單位：亞普汽車部件股份有限公司）