企業研發人才的培養分析

摘要：研發人才已成為社會經濟發展中最重要的戰略資源，是加快發展高新技術產業、推動經濟發展方式轉變、實現經濟結構優化升級的重要籌碼。本文根據我國研發活動的現狀，研究分析了企業培養研發人才的必然性，針對如何組織管理提升研發人才的素質提出了建議措施。

關鍵詞：研發人才 現狀 必然性 建議

1 我國企業研發創新能力的現狀

從知識經濟社會的需求而言，企業需要提高創新能力，這樣才能真正形成企業核心競爭力。企業的研發創新能力不強，影響技術開發的積極性。我國技術目前處于追趕模仿階段，一些企業在引進技術的時候只重視硬件設施，而忽略對軟件的研究和吸收，因此不能提高自我能力開發的目的。就造成企業技術開發創新能力的薄弱，而需要的主導產品的技術來源基本上靠引進。我國企業由于存在創新的障礙，使得在技術研發創新上受到很大阻礙。如資金缺乏的問題，國家政策針對不同類型、不同地區的企業還缺乏一定的系統性及公平性等問題。由于這些障礙問題，企業會因克服障礙不經濟而放棄創新。而最終導致的后果是造成高質量研發人員匱乏和研發制度缺失相互影響、互為條件的惡性循環。資料表明，發達國家80%的科研工作在大企業完成，而在我國大中型企業中，2/3的企業沒有明確研發創新的主體，企業在創新中仍是配角。截止到2006年底，我國科技工作者總數已經達到2174萬人，居世界第一位。其中研發人員總數超過120萬人，居世界第二位。可見，與國外相比，我國研發人才高，但是研發質量和技術水平還與之有很大差距。我國之所以科技創新能力不足，和人才創新能力不強有很大的關聯性。

2 企業培養研發人才的必然性

2.1 產業結構調整的需求。經濟發展在客觀上要求必須進行持續的產業結構調整，國家經濟只有不失時機的進行產業結構的優化調整，才能保持自身的長期健康發展。產業結構的調整，可以看作產業中各生產要素在各個產業中的重新的配置。要素配置的優化，使各種層次和類型的人才需求量發生變化，從而人才從質和量上在產業結構調整中需要不斷調整，以促使人才結構得到優化和升級。隨著知識經濟的深入發展，新興產業中需要大量有知識的企業員工，傳統產業的雇員中知識型雇員的比重也在增加，這使以腦力勞動為主的勞動者在社會就業者中逐漸占有多數。產業生命周期的進一步縮短，產業結構調整的突發性問題會經常出現。因此首先需要在進行宏觀人才開發過程中，結合對產業結構的研究，建立起人才存量資源適應的預警機制，以便盡早應對因產業結構突然變動帶來的問題。

2.2 企業提高核心競爭能力的需求。我國市場經濟體制正在不斷完善，再也不能用計劃的手段來配置技術成果資源，而要用市場對技術成果資源進行配置。由于市場對技術成果的配置是有缺陷的，企業不可能完全依賴市場獲取所需技術成果，其所需技術成果必須由自己來開發，因此企業加強研發能力是市場經濟發展的客觀要求。企業核心競爭力的構成要素雖然較多，但個人隱性知識以及企業的研發能力是企業核心競爭力形成的起點。企業核心競爭力的培育過程實質上就是企業員工各種能力的匹配、整合過程，即使現有的人力資本最大程度地發揮其作用，把短缺的人才資源通過教育、培訓等手段盡快地彌補起來。人才雖不是核心競爭力，卻是企業核心競爭力的操作者、培育者，是創造核心競爭力的最活躍因素，加強對人力資本的有效管理，是提升科技型企業核心競爭力的關鍵。

2.3 知識更新的需要。在當今知識經濟社會下，知識的更新速度較快，大學生在校所學的知識是很有限的。因此，即使大學畢業后從事本專業的工作，也需要繼續學習，不斷的更新知識，才能適應科學技術發展和工作的需要。況且由于社會和經濟形勢的不斷變化，各行業、各領域對人才的需求也是不斷變化的，這就難免有一些大學生要進入與他們所學專業不一致的行業或領域，從事與他們的專業不一致的工作，這就要求他們必須學習新的專業知識，以適應新領域的要求。

3 組織管理提升研發人才素質

研發組織最重要的要素就是具有創造力的研發人才，這些員工必須組織成能夠進行有效合作的某種人事結構，才能保證組織順利且有效的運轉，進而促進研發人才的良好成長，實現企業研發活動各要素之間的良性互動。如何組織管理提升研發人才素質，本文提出了以下幾點建議措施。

3.1 符合研發人才工作特征的工作設計。研發人才具有工作自主決策需求、強烈的自我實現需求以及較強的流動意愿等特點，能提供充分的多樣性、自主性、可識別性和反饋的工作會比那些不具備這些特征的工作更令人滿意。當一項工作具有多樣性、可識別性和重要性時，該項工作就具有重大意義，這會讓人們覺得他們從事的工作非常重要。工作具有的重大意義會讓員工覺得滿意。同樣，自主性會讓員工對工作過程更加負責，也會讓員工感到滿意。反饋對人們了解自身的工作情況，了解他們所做的一切是否會產生重要影響非常關鍵。因此，和其他工作一樣，最適當的研發工作應該具有多樣性、重要性和可識別性，允許研究者具備更多的自主性，并為研究者提供更多的反饋。

3.2 良好的職業生涯設計及組織結構。在設計工作時，需要考慮到研發人才的職業生涯。在研發組織中存在一個問題，忙于純技術工作的員工往往沒有足夠的機會在組織中獲得比較高的薪酬和聲望。設計工作采用的方式常常無法滿足那些在技術上極有天賦的員工的需要。研究表明，當工程師對工作界定不滿意達到一定程度時，就有可能借助其他方法獲得滿足，這種情形會造成士氣低落和工作效率低下。這是大多數組織需要面對而且必須盡力解決的問題。通過在組織內設計一種多層的職業生涯結構或許是解決上述問題的最佳方案。在雙層結構中，組織增加了一個與管理晉升等級體系相對應的技術晉升等級體系，這些等級體系與特定的職位相對應。三層結構提供了三種不同的晉升機會。管理晉升等級體系為期望晉升到管理職位的人才提供了機會。第三層的專業人才既承擔重要的行政管理工作，又承擔常規的技術工作。成功的研發組織既需要處理行政活動的人才也需要處理技術活動的人才，還需要能同時處理這兩種活動的人才，合理的人才組合會產生最好的研發組織。

3.3 合理的績效評價制度。一個組織的高效運營依賴于員工對組織目標的正確理解，并愿意為之付出努力工作。從管理人才的角度來看，根據員工對組織的貢獻對其進行獎勵是一種明智的做法。從邏輯上講，設計的績效評價體系要能起到激勵員工改進其工作績效的作用，最終為提升組織的生產效率做出貢獻。但是，在實際操作中會遇到許多問題，對一些人員而言，績效評價僅僅是控制員工的一種手段，強行進入到他們的生活。因此在對員工進行績效評價過程中，要注意以下幾點：①雇員和管理者不應將績效評價看作是評判和評估員工的過程。重點關注的應該是員工對組織的貢獻。作為補充，還應該關注類似的反饋信息、討論、動機、目標融合等因素。很大程度上，需要克服雇員和管理者不愿參與評價過程的問題。②一般來說，管理者很難給員工劃分諸如優秀、良好、一般、差這些等級。在確定員工分類之前，管理者應該考慮這樣做的目的以及實際效果將會怎樣。這樣做的直接結果就是員工了解到在工作中自己和同事的業績信息。在實際操作中，每個業績相關因素都將以定量的形式表現出來。同時，每個因素也會被設置成不同的級別或是賦予不同的權重，所有的主觀因素也將被絕對的量化。有些組織業績因素能夠清楚的陳述出來，而且，委員會式的工作模式使個人偏見達到了最小程度。在這樣的組織中等級劃分方法可能會取得較好的事實效果。③在建立績效評價標準和目標時，管理者需要同雇員一起工作，只有這樣，員工的個人需要才能同組織目標緊緊結合在一起。這樣做有助于目標的統一。事實上，員工首先根據自己的理解而建立起個人業績目標的辦法是很好的。在這樣的基礎上，管理人員評價相關的業績因素，并幫助員工實現他們自己的目標，也就同時實現了組織目標。

參考文獻：

[1]林澤炎，鄒服進.積極實施企業人才優先開發戰略的幾點建議[J].決策咨詢通訊，2007（03）.

[2]孫銳，石金濤，李海剛.圍繞企業研發活動的創新人才培養與激勵分析[J].科學學研究，2008（01）.

[3]趙永樂，張永耀.企業研發人才研究[J].中國人力資源開發，2003（11）.

基金項目：

河北省高等學校社科研究2013年度基金項目：SZ132015。