創辦攜程時的一些感悟

1999年，大學同學萬輝介紹我認識了梁建章。那時他在Oracle公司做，我們閑來無事經常出去周末旅游。有一次建章從美國看女朋友回來，心情很激動，說美國的互聯網公司如火如荼，我們是不是也一起搞個試試。當時我自己經營一家小公司，掙點小錢，但不管怎么努力也做不大，正在琢磨如何實現高遠的志向呢。我們一拍即合，當即決定創業。后來拉來了從事金融的沈南鵬（巧得很，南鵬也是萬輝介紹認識的）和從事旅游的范敏，大家志同道合，一起開始了創業——攜程旅行網。

那是憑著一份能夠講得通的商業計劃書，就可以融到錢的年代，我們的商業計劃不如門戶網站那么激動人心，但是加上我們四個還不錯的資歷，拿到風險投資沒有問題。第一筆錢是具有遠見的IDG投的，而且從此開始，IDG一口氣投了三個我參與創辦的企業：攜程、如家、漢庭。這不得不說瘋狂年代依然有聰明人和明白人。

攜程網從賣景點門票開始，到零售旅行社的團隊保價，嘗試過幾個盈利模式。當時旅行社、機票代理都很牛，不一定看得起我們。我們利用互聯網這個好概念，吸引了部分行業菁英；又通過互聯網的高溢價，購并了最大的訂房公司——現代運通，攜程從此走向以訂房為主的業務模式。

我們幾個創始人始終堅信做企業一定要賺錢，光靠點擊率和風險投資的錢來維持企業不靠譜。這也是我們從公司一開始就拼命尋求盈利模式的原因。在碰上互聯網泡沫破滅的時候，我們誤打誤撞地正好撞到是“鼠標加水泥”（互聯網—訂房中心）的模式。風險投資的最后一筆錢救了我們的命（包括凱雷和IDG），使我們能夠支撐到盈利的那一天，然后再上市，實現輝煌。

有人說VC和PE這些投資人都是吸血鬼，貪得無厭，包括業內有些人對投行等中介機構印象也不好。我這里想借機陳述一下自己的觀點：商業是一條有機的價值鏈，所有環節都有它存在的必要性，利潤分享和共存共贏也是必須的，不存在誰好誰壞的問題，關鍵是心態。有些創業者患得患失，總是感覺別人占了便宜。在融資的時候到底如何定價，沒有固定的標準，雖然有現金流貼現、PE或EBITDA倍率等技術方法，但許多時候靠雙方的感覺。上市定價也是一樣，共贏、長期、穩定發展才是根本。

對于泡沫，許多人也是詬病較多，實際上聰明人借助泡沫可以做好多事情，比如融資、網羅人才、免費吸引眼球和關注，等等。并且，有適度泡沫的時候，融資一定作價不低，再精明的投資人也很難抵御泡沫時的沖動和瘋狂，他們離股市更近，更容易受到股市起伏的影響。在泡沫中拿到錢，可能決定了企業的生或死；泡沫中拿到錢也必然是高估值，創業者不會吃虧的。

像互聯網泡沫，攪和起多少人投身互聯網事業，有些從外企出來（像建章和南鵬），有些從國企高位下海（像范敏），沒有泡沫的煽惑能行嗎？我看比較懸。

不管是互聯網泡沫還是房地產泡沫，都是大眾和媒體關注的重點。借此推廣自己，增加知名度和曝光率，何樂而不為呢？攜程網的風頭在互聯網泡沫中雖然不及門戶網站，也是風光不小，那個時候的媒體報道恐怕是后來所不及的。

在攜程的創業中，我們始終堅持：任何商業機構都要掙錢。因此，我們苦苦尋求盈利點——從賣門票到賣旅游團，再到酒店訂房；我們在1999年就有了自己的800個預訂電話；2000年確立了繞開支付與配送的酒店預訂模型；2002年就實現盈利。

攜程最后一輪融資正好處于互聯網泡沫破滅的時期，我們唯恐現金儲備不夠，融的錢比較多。因此公司盈利以后還有很多現金剩余，于是公司決定尋找新的投資方向，讓剩余的現金發揮最大作用——這些現金的代價非常昂貴，都是通過稀釋我們創始股東的股份得來的。

但我們在融資方面也不順利。記得我當時和南鵬在北京走訪了好幾家風險投資公司，都是無果而終。大家對這種小型旅館的模型不感興趣，大多數投資者一時半刻也不可能看清酒店業的情況。

因此，要指望VC、PE投資者比創業者更了解一個行業，幾乎是不太可能的，尤其是一些新行業和老行業的創新、變革。盡管現在許多投資公司都養了大批分析師之類的人才，但這些人學校出來沒幾年，在很短的時間之內參透一個行業是不現實的。那么，最好的方法是找到這個行業最頂尖、最優秀的人才，來幫助甄別判斷。要么就是看創業團隊，是否能夠成事，是否有獨特的競爭優勢，值得投資。

博主簡介：攜程、如家、漢庭創始人