迪士尼重拾創(chuàng)始人精神

無論是產品開發(fā)還是戰(zhàn)略，所有領域的價值創(chuàng)造活動，都離不開對現有大量元素的重新組合。但是，在其中挑選出適宜的組合，無異于讓一位盲人在險山峻嶺中探險，他無法看清周邊地形，正如戰(zhàn)略家無法看清各種組合的真實價值一樣。他（她）只能借助于想象力。

換言之，領導者必須借助現有知識和之前的經驗，就周邊地形制定理論模型，然后，進行有根據的推測，找到有價值的組合，包括能力、活動及資源等元素。事實上，構建組合本身就是對公司理論的一次考驗。如果這套理論正確，領導者能看清相鄰地形，并有可能找到其他有價值的組合。

迷失的迪士尼

那些商海上的常勝將軍，通常都擁有一套連貫的價值創(chuàng)造理論。繼任者一旦丟失這一理論，這些公司往往會困難纏身。而所謂的東山再起，往往意味著找回這些理論。沃特·迪士尼公司就是一個最好的例子。對于如何創(chuàng)造價值，創(chuàng)始人有著一套非常清晰的理論，這被收錄在公司檔案中。

該理論描繪了一系列娛樂業(yè)相關資產，包括書籍、漫畫、音樂、電視、雜志、主題公園以及經銷商授權，而位居核心的是電影；描述了一種密集的協(xié)同聯系，主要是核心資產與其他資產之間的聯系。因此，就像圖中明確標注的那樣，連環(huán)畫資產提振電影，電影業(yè)為連環(huán)畫提供素材。迪士尼樂園與電影業(yè)互為補充。電視為音樂產品宣傳造勢，而電影為音樂部門提供歌曲和人才。沃特的公司理論或許可以概括為：“迪士尼在家庭動畫及實景電影方面具有無敵競爭力，通過把電影人物和形象投放在其他娛樂資產上，這些資產或是作為電影業(yè)的補充，或是作為其價值的延伸，迪士尼公司藉此不斷創(chuàng)造價值，實現基業(yè)長青。”

沃特·迪士尼去世后，這一理論的影響力表現得最為明顯。15年中，迪士尼的領導層似乎丟失了他當時的愿景。公司的電影業(yè)務重心偏離了核心動畫制作領域，從這一刻起，價值創(chuàng)造的引擎也熄火了。電影收入下滑；迪士尼樂園的門票收入增長停滯；卡通人物授權業(yè)務下滑。而每周日晚，很多美國家庭全家老小一起收看的電視節(jié)目《迪士尼的奇妙世界》也下線。20世紀70年代末，當我跨進大學校門時，那些從小伴我們成長的迪士尼專賣店，早已不見蹤影了。

沃特理論重現

正當迪士尼陷入一片混亂之際，它在1984年還遭遇了惡意收購。收購方試圖賣掉迪士尼的核心資產，包括電影圖書館以及主題公園周邊的優(yōu)質地產。資本市場對此表示歡迎，迪士尼董事會不得不作出關鍵性決定：究竟是把迪士尼高價賣掉，看著公司分崩離析，還是尋找新的領導層？董事會選擇了后者，聘請了邁克爾·艾斯納。

艾斯納重新挖掘出沃特的理論，并在它的指導下，大舉投資動畫制作業(yè)務，推出一系列大片，包括《小人魚》、《美女與野獸》以及《獅子王》等。之后的10 年，迪士尼票房收入的市場份額從4%增至19%。迪士尼從錄影帶租賃和銷售業(yè)務中獲得的收入份額，從5.5% 增至21%。艾斯納投資了新的主題公園，加大了動畫電影方面的投資，并且根據公司理論，向相關業(yè)務領域進行擴張，包括零售店、游輪以及百老匯劇。實際上，艾斯納的做法就是讓沃特的理論重見天日。這一系列行動帶來的效果顯著，迪士尼的市值從1984年的19億美元，增至1994年的280億美元。

從那以后，歷史不斷重演：盡管把電影搬到百老匯的舞臺，是對動畫電影、電影人物授權和主題公園業(yè)務的補充，但是，其他戰(zhàn)略舉措，比如1998年收購洛杉磯電視臺、1995年收購Cap Cities/ABC，以及1996年收購洛杉磯天使隊的交易，都不符合其公司理論邏輯。與此同時，由于迪士尼未能跟上科技大趨勢，而且旗下頂級動畫師跳槽到皮克斯，其核心業(yè)務——動畫制作再次萎縮。后來，迪士尼和皮克斯簽訂了一份合同，可以獲得他們的技術，但是二者的關系劍拔弩張，最后，就在艾斯納離職前夕（2005年10月）雙方不歡而散。

而他的繼任者羅伯特·艾格反戈一擊，不再滿足于與皮克斯重修舊好，而是以逾70 億美元的價格一舉收購了后者。迪士尼近期還收購了漫威（Marvel）、盧卡斯影業(yè)（Lucas Film），進一步鞏固了這一核心資產，不過，這些舉措也把公司領入一塊不熟悉的領域，漫威影片和《星球大戰(zhàn)》的班底，有別于迪士尼傳統(tǒng)的公主、王子類劇情。

這些戰(zhàn)略試驗能否創(chuàng)造價值還有待觀察。不過，有一點是肯定的，那就是沃特·迪士尼的理論，在他去世后很長時間，仍發(fā)揮著作用，這是對領導力的最好詮釋。