“五型企業”中當前績效考核制度的現狀及全員績效考核體系的創新實施

摘 要：所謂的“五型企業”是指：本質安全型、質量效益型、科技創新型、資源節約型以及和諧發展型。在當前時代，這類單位的管控能力得到了顯著的提升，此時績效管控開始被大范圍的使用。對于煤礦單位來講，其在開展人力資源相關的管控活動的時候，比較的注重使用這類措施，其是一項非常優秀的單位管控方法，在評價和鼓勵工作者，提升單位的競爭水平，帶動單位進步，提升單位的意義等方面，體現著非常關鍵的意義。

關鍵詞：績效考核制度；“五型企業”；現狀；措施

當前時代，績效考核作為一項全新的員工測評體系。其經由體系化的措施以及理念來評估和分析工作者在其職務之中的活動狀態和活動的意義，其是單位管控工作者和職工間的一項管控活動。它的結果會干擾到薪資的調節，關乎到獎金的分配以及崗位的變遷等等和工作者的實際利益有關的事項，它的最終意義是提升工作者的活動展現力，在單位落實運作目標的時候，提升工作者的滿意性以及對于今后活動的成就意義，進而實現單位和個體共同發展。

1 如今的單位考核工作中面對的不利現象

1.1 活動非常單一

很多煤礦單位的該項活動僅僅只是針對人來開展的，只是在考核的時候分析其表現力如何，比如其工作態度是不是好，其待人接物是不是正確。不過該項活動也有很多的不平等措施，有一些人情化的要素在里面，當前單位并非是經由考核人而發展的，其分析的是工作者的全方位的素養，單位并不需要那些技術能力較差的好人，也不需那些有著較高技術的品質不良人員。因此，它不單單是針對人還針對事情，假如只有態度，不具有績效的話，此時考核僅僅的是一項形式化的內容，是不真實的。

1.2 沒有設計好指標內容，標準不合理

很多的此類單位設計的指標等不是很精準。像是在活動中用到的指標非常多，權重高。而且主觀性質的內容多，此時就使得活動非常的隨意。除此之外，在對其級別開展設計工作的時候，雖說設置了很多的級別，比如優秀等等，不過因為所有的級別中未有精準的內容論述，特別是不具有量化內容，無復發對其進行精準的設定，此時結果只能有很少的種類，無法體現全方位化，無法體現工作者的差異，不能夠發揮出考核活動本身的意義和價值。更加的不能夠體現出它的激勵性。此時就必然會發生兩類不利現象。第一是各個機構和組織隨意的開展工作，標準不一樣，結果也沒有比較意義。其次是不設置詳細的標準，此時就會存在很多的主觀要素，考核人員一般結合自身的判斷來開展評定給農作，此時必然會受到個體的喜好方面的干擾。

1.3 沒有細致的論述考核的目的

如今，群眾對于該項考核僅僅是局限在對之前中的活動而進行的，而且將打分用到其待遇和升遷等等的決定工作之中，此時展示出了他的激勵以及懲治的意義，那些表現優秀的工作者就會被激勵，相反的那些表現差的就自然會受到懲治。換句話講，很多單位將該項活動當成是獎勵或者是懲罰工作者的一個措施，單位的管控工作者如此認為，就連具體的員工也是這樣認為的，就是使用各種方法，來獲取較高的分數。進而，使得該項活動變成了很多人都不愿意去接觸的事項，此時考核就變得非常的多余，成為了一種活動壓力，有時候給單位帶來非常多的管理方面的不利現象，進而干擾到單位的戰略發展意義。

1.4 該項活動關鍵是分析業績或是利潤要素

它是考核工作的一大失誤。許多單位對工作者的考核僅僅的是一種業績層次的內容。假如一個剛剛達到單位的工作者就被安排了非常多的目標而且要在規定的時間之中開展好，很顯然此類考核從最初就是不正確的。由于負責該項工作的人員只是把該項活動當成了簡單的任務，并未全方位的論述其實踐意義。未精準的分析被考核的人員自己和附近區域的氛圍。任何工作者的考核都應該涵蓋非常多的要素，最起碼的有客戶的評價、管理能力的展現、自身學習能力的表現等。

1.5 信息無法有效交流，反饋不合理

之所以開展該項考核工作，其根本的意義是為了得知不利現象，并且處理不利現象，最終提升效益。很多的煤炭單位因為一直受到閉合式的管控體系的干擾，缺乏和常見工作者當面的分析考核內容以及結局的機會，所以工作者幾乎不了解考核的具體事項以及管控者對其評價內容，更加的不知道該怎么樣來完善自身的活動。因為沒有和工作者積極的交流，導致考核指標不精準，和職務的職責之間不能夠有效地聯系，評價不真實，結局無法被信服，而且不能夠有效的使用，此時花費了非常多的資金以及人力等，結果卻無法有效的發揮意義。

1.6 工作者的參與性太低

許多單位因為考核的意識太差，未實現總體參加，工作者未積極的參加到單位的考核管控活動之中，對于單位的考核目的，和個體的考核目的不是很確定，在設置制度以及指標的時候未經由全體發表意見來確定，未設置優秀的管控體系，使用非常隨性的措施。或是未結合單位的發展認真的變化考核內容，這些不利現象導致考核管控措施無法精準的展示出來。

2 “五型企業”全員績效考核體系的創新與實施的基本內涵

“五型企業”全員績效考核體系的創新與實施的基本內涵包括以下各個方面：“五型企業”全員績效考核體系的創新與實施以績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋作為全員績效管理常規的四個環節組成的閉路循環為基礎（亦稱績效管理的PDCA循環），與“五型企業”戰略思想相結合，形成以下七項內容：

2.1 “五型企業”建設全員績效管理。“五型企業”全員績效考核體系的創新與實施闡明了推進與實施“五型企業”全員績效管理體系建設的作用與意義。

2.2如何制定績效計劃。“五型企業”全員績效考核體系的創新與實施詳細介紹了為什么制定績效計劃，并說明了如何制定科室和區隊的績效計劃。

2.3 如何形成績效指標體系。“五型企業”全員績效考核體系的創新與實施介紹了績效指標體系的構成，指標提取的路徑和方法以及有關的原則和衡量標準，提出了指標設計中的常見問題及解決方法，并對權重和周期的設計進行了簡單介紹。

2.4 績效輔導與溝通。“五型企業”全員績效考核體系的創新與實施詳細介紹了績效輔導與溝通的方法。

2.5 績效考核實施。“五型企業”全員績效考核體系的創新與實施介紹了績效考核的組織以及對科室、區隊、中高層管理人員的考核實施過程，并重點介紹了績效會議，這一對中高層管理人員進行績效考核和改進的有效途徑。

2.6 如何進行績效反饋。“五型企業”全員績效考核體系的創新與實施介紹了績效反饋的目的績效反饋面談及績效診斷與改進的方法，簡單介紹了績效考核結果應用。

2.7 績效考核文件的使用與保存。“五型企業”全員績效考核體系的創新與實施簡單介紹了績效考核文件的使用和保存方法。

3 “五型企業”全員績效考核體系的創新與實施的具體做法及注意事項

3.1 “五型企業”全員績效考核體系的創新與實施的目的，經由設置績效規劃，工作者能夠得知該時間段中的活動規劃和目的，能夠將碰到的不利現象處理好，能夠得知具體的應對措施，進而顯著的提升工作者的活動熱情，提升活動的意義和效益。

3.2 制定副礦長目標責任書

副礦長在績效會議召開前要為會議的召開做準備其內容是上一年度目標責任書完成情況及總結，主要問題分析及改進措施，新一年度目標責任書的制定。

3.3 制定科級干部績效計劃書

科長負責本科室內副科長績效計劃書制定。首先，每月初科長對本部門本月度的工作計劃任務目標等進行梳理，制定出績效方 案，報礦領導批準后，進行分解，把任務分配給自己以及相關副科長科長要對副科長逐一商談，確定當月的績效計劃制定科室員工績效計劃書 科室員工考核周期以周考核為主，主要考核本周內相關人員主要任務完成情況任務的完成從完成的質量數量及是否準時完成任務方面考查。

3.4 制定區隊管理人員績效計劃書

區隊負責人組織區隊全員制定績效計劃書按照“誰主管誰，誰負責誰”層層分解，上下溝通制訂績效計劃書。

3.5 制定區隊班組績效計劃書

每月末在主管副隊長的指導下，工班長分解本班組目標任務，班組成員明確自己的崗位職責，并承擔相應的目標任務，形成計劃方案。

3.6 設置規劃材料的時候要高度關注的事項

管控人會員要關注交流的措施，并且要創造一種優秀的活動氛圍，只有這樣才可以得到高品質的規劃材料。設置規劃材料的步驟其實是所有的工作者積極的參加，并且形成統一思想的一個步驟。當規劃內容設置好之后，開始落實的時候，其并不是一直不變化的。假如出現了改變的話，可以結合具體的狀態做一些部分的調節或者是綜合化的調節。

4 “五型企業”全員績效考核體系的創新與實施的效果考核評價體系

想了解效果評價必先了解管理系統，“五型企業”全員績效考核體系的創新與實施的績效管理系統的流程圖，如圖1所示：

“五型企業”全員績效考核體系的創新與實施的效果評價體系的大致流程如圖2所示，具體可以從下列幾個方面來闡述：

4.1 設置組織機構

建立“五型企業”考評領導小組及考評辦公室，領導小組全面領導礦“五型企業”建設綜合績效考核評價工作；領導小組下設“五型企業”建設綜合績效考評辦公室，考評辦公室組織實施礦對各單位的績效考核評價工作。

4.2 設置精準的評價原則

4.2.1 公開公正公平原則。工作者在對考核人員開展考核工作的時候，公平的對被考核的工作者開展測評，而且確保公開。

4.2.2 反饋原則。當開展考核工作的時候，要將具體的信息回饋給相關人員，而且要傾聽其思想，對于活動出現的不利現象和弊端等認真的分析，并且加以處理。

4.2.3 公私分明原則。該項活動是結合業績來開展的，它應該是針對事情來論述事情的，不能夠把那些和工作沒有關聯的要素放到考核活動之中。

4.2.4 時效性原則。該項活動是對時間段中的活動成就的分析，并不能夠將該時間段中的活動強行的添加到該次的結局之中，也不應該拿最近的業績等來代替總的活動。

4.2.5 績效考核評價并召開會議

（1）會議性質。此類會議使得單位運作工作中的關鍵會議，其不但是所有的科室等的績效活動的完成狀態的考核，同時還是績效聯系以及分析的一個發展過程，是管控的全新開始。（2）會議目的 對所有的機構進行的考核活動的狀態開展分析以及評定工作，以此來提升工作者和單位的協調力，提供一個公開、公平、平等、公平的質詢與辯解的平臺，進行績效溝通。協調和解決績效考核過程中所暴露的問題和遇到的矛盾，分析其原因并提出策略措施。根據新一月度季度及年度礦經營目標和發展戰略，研究制訂工作計劃和經營目標，并分解到各部門。（3）會議召開時間。績效會議可以分為年度績效、會議季度績效、會議月季度績效會議。其中，年度績效會議一般在每年的1月中旬召開；季度績效會議一般在1月、4月、7月、10月中旬召開；月度會議在每月下旬召開；同一月份的年度季度月度會議要合并在一起召開。（4）會議小結。會議結束后，由主持人對績效改進會進行總結；內容主要包括：對優秀部門給予表揚、對績效不佳的給予指導和鼓勵、會議關鍵環節點評，本次績效改進會議中存在的問題、成功經驗、對下次績效改進會的期望。

5 結束語

經由此類單位工作者的績效體系的設置和發展，確保了煤炭單位在創建此類單位的時候有了非常顯著的進步，總的管控工作得到了顯著的進步，確保了所有的工作者都可以積極的參加到建設活動之中，而且可以在別的單位之中進行有效的宣傳。必須積極的開展創新工作，而且齊抓共管，才可以真正的確保此類體系被應用到實處，帶動這項建設工作朝著更為精準的方向發展。

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