優(yōu)酷土豆：老大眼中的未來

“優(yōu)酷土豆合并的這一年里你最大的收獲是什么？” 記者問道。

“我覺得收獲是可以讓我們抬起頭來真正向前看一看未來，并開始行動?！?月19日，優(yōu)酷土豆集團董事長兼CEO古永鏘面對記者的問題時，他沉思片刻對《商業(yè)價值》記者答道。

8月9日，優(yōu)酷土豆集團剛剛發(fā)布了第二季度財報，當(dāng)外界的目光都還聚焦在這家公司的股價、合并后的人事變動時，古永鏘卻有一個不同的視角來看待這場合并，去思考和復(fù)盤一年前的兩強合并帶來的真正的價值到底有多少。

整體大于局部之和

在古永鏘看來，合并之前的優(yōu)酷和土豆更像是閉著眼睛在水下較勁，“現(xiàn)在合并完了，我們不是向前看一秒，而是能把頭抬出來看一看整個大環(huán)境，去思考下整個行業(yè)的走向?！睂庞犁I來說，合并是一種解放，這讓他能夠擺脫過去優(yōu)酷和土豆競爭時代那種令人窒息的貼身肉搏，轉(zhuǎn)而有時間和精力去站在整個行業(yè)的高度思考視頻的未來并作出布局。

合并之后，優(yōu)酷土豆在營收抑或流量規(guī)模等指標(biāo)上協(xié)同效應(yīng)開始顯露。在優(yōu)酷土豆2013年第二季度財報中，優(yōu)酷土豆PC端覆蓋用戶已達到4億。今年第二季度帶寬成本僅從去年同期的1.119億元升至1.641億元，但對應(yīng)營收卻從3.874億元升至7.535億元，虧損也進一步收窄。

合并帶來的益處不僅體現(xiàn)在營收，更重要的是，公司的形態(tài)也在發(fā)生新的變化。

從架構(gòu)上，在優(yōu)酷和土豆合并的第一個100天里，優(yōu)酷土豆已經(jīng)完成了廣告系統(tǒng)的打通，排除重復(fù)投放，定向為不同的廣告客戶提供更為精準(zhǔn)化的解決方案。

而從職責(zé)劃分上，這一年里，很少公開露面的古永鏘完成了自己的角色轉(zhuǎn)換，成為優(yōu)酷土豆集團CEO，他比過去有了更多自己的時間去思考和觀察。而具體到公司的業(yè)務(wù)上，古永鏘會為兩個BU服務(wù)，為他們提供土壤和養(yǎng)分，但自己和總裁劉德樂會更多去關(guān)注新技術(shù)機會和長遠決策。而優(yōu)酷和土豆作為兩個獨立的BU分別交給魏明和楊偉東負責(zé)。

在業(yè)務(wù)上，古永鏘認為，對于優(yōu)酷土豆來說，合并后做出理性和長遠決策的核心就是逐漸淡化在版權(quán)和流量上的同質(zhì)化競爭，意識到視頻行業(yè)已經(jīng)過了流量競爭的階段，需要在對流量重新梳理精耕細作的同時研究終端變化帶來的新的機遇。

所以一方面推動優(yōu)酷精耕線上，土豆開拓線下的差異化競爭與共存；然后發(fā)力自制節(jié)目、UGC與PGC，將優(yōu)酷土豆集團打造成一個視頻的開放平臺；最后是堅決推進移動戰(zhàn)略，圍繞終端形態(tài)的演變對內(nèi)容和產(chǎn)品做出新的思考。這三個大的方向能夠得以系統(tǒng)性的實施，原因就是古永鏘說的“不是向前看一秒，而是能把頭抬出來看一看整個大環(huán)境，去思考整個行業(yè)的走向?！?/p>

古永鏘認為，優(yōu)酷與土豆走到一起，其長遠價值不僅是對兩個公司層面的，而是給整個行業(yè)樹立了標(biāo)桿：玩轉(zhuǎn)視頻不是燒一把就死的資本游戲而是復(fù)雜又需要耐心的管理藝術(shù)，整個視頻行業(yè)注定走過圍繞流量、版權(quán)割喉競爭的蠻荒時代，在整個中國互聯(lián)網(wǎng)PC端流量紅利越來越少的大背景下，如何讓視頻網(wǎng)站流量釋放出更大的商業(yè)價值，需要的是合理的布局和扎實的耕耘。在這個方向上，他認為未來的視頻網(wǎng)站應(yīng)該做的不應(yīng)只是播出渠道，而要去打造一個生態(tài)系統(tǒng)。

新優(yōu)酷與新土豆

古永鏘圍繞視頻打造生態(tài)系統(tǒng)的第一步就是優(yōu)酷和土豆分別作出差異化定位，并讓其承載不同的戰(zhàn)略使命。

中關(guān)村中鋼大廈，優(yōu)酷土豆集團的總部所在地，它與普天大廈的優(yōu)酷、理想大廈的土豆形成各自獨立且相互支撐的三角形。完成BU化之后，古永鏘很少去普天和理想，他們由各自的管理層進行獨立運作和決策。

優(yōu)酷總裁魏明與土豆總裁楊偉東帶領(lǐng)著兩個風(fēng)格迥異的團隊，就像他們各自獨特的氣質(zhì)。魏明黑色T恤，牛仔褲，互聯(lián)網(wǎng)公司里典型的商務(wù)休閑裝扮，計算機專業(yè)的出身讓他言談中有許多產(chǎn)品人的氣質(zhì)。

自2006年追隨古永鏘加入優(yōu)酷，雖然在公司內(nèi)部歷經(jīng)產(chǎn)品、市場、運營多個角色歷練，在優(yōu)酷總裁這一新角色下，魏明卻“三句話不離產(chǎn)品”。例如，他會詳細的解釋改版后優(yōu)酷網(wǎng)首屏次屏和第三屏主推不同內(nèi)容背后的產(chǎn)品邏輯；他會認為多屏?xí)r代人們更多用手指而非鼠標(biāo)觸摸屏幕的使用習(xí)慣決定了優(yōu)酷在首頁選擇更多大圖而非PC時代的文字鏈；他會把優(yōu)酷的產(chǎn)品出發(fā)點看作是處理人與視頻的關(guān)系，思考如何用標(biāo)簽串聯(lián)起用戶的觀看行為，結(jié)合數(shù)據(jù)分析讓每一個優(yōu)酷用戶看到的都是自己定制化的內(nèi)容……

在魏明現(xiàn)在的工作日程里，周一有集團和優(yōu)酷的管理層會議，周二則是產(chǎn)品技術(shù)會議和內(nèi)容市場會議，用他自己的話來說，新優(yōu)酷現(xiàn)階段工作中的一個重點就是“用品牌重新梳理內(nèi)容”。

“一直以來，優(yōu)酷在很多人的印象里都像是班里平均分最高的學(xué)生”，他總是面面俱到，沒有一門偏科，但魏明現(xiàn)在做的則是在保證平均分的前提下，培育出優(yōu)酷尤其擅長的科目，即通過版權(quán)合作和優(yōu)酷自制內(nèi)容，抓主流影視娛樂，打造出“陽光”的明確的品牌形象。

另一方面，整合之后的新優(yōu)酷在流量上已經(jīng)一騎絕塵，和競爭對手拼流量不是這個階段的重點，相反，如何圍繞現(xiàn)有的流量精耕細作，用產(chǎn)品的方式讓目前優(yōu)酷平臺上匯集的流量釋放更大價值則是新的挑戰(zhàn)，而這也是魏明會把更多精力花在對產(chǎn)品把控上的原因。

如今的優(yōu)酷像一個人流匯聚的廣場，在這個階段，優(yōu)酷則需要用品牌的方式重新梳理內(nèi)容，也在保證兼容度的前提下，重新對版權(quán)內(nèi)容、PGC抑或UGC等內(nèi)容做出選擇和取舍，而為了品牌化的初期定位，優(yōu)酷也引入了《黑鏡》、《穹頂之下》、《唐頓莊園》等覆蓋精英口碑的英美劇。

在魏明看來，“產(chǎn)品的變化能夠更敏銳的接觸到受眾，并被馬上感知”，因此對于優(yōu)酷的定位，魏明也更愿意用產(chǎn)品的方式去呈現(xiàn)。

如果說，優(yōu)酷總裁魏明鮮明的產(chǎn)品氣質(zhì)背后反映了優(yōu)酷在穩(wěn)坐流量第一后更需要用產(chǎn)品的方式讓對流量精細耕耘的話，土豆總裁楊偉東身上的文藝氣息則與他即將用土豆品牌影響文化產(chǎn)業(yè)的使命息息相關(guān)。

休閑短褲、沙灘鞋，見到記者的時候，楊偉東手里拿著一杯沒喝完的百事可樂。

早在優(yōu)酷和土豆還未合并的時候，私交很好的王微曾經(jīng)邀請楊偉東加入土豆網(wǎng)，但是楊偉東沒有答應(yīng)。那時候的土豆一面與優(yōu)酷進行激烈的流量比拼，一面還揣著青春文藝的夢想，“就像一個人出拳方向不一致”，對于這一點楊偉東沒有辦法說服自己。

2013年初，楊偉東受到古永鏘邀請，在用20多頁PPT回答了古永鏘“如何做土豆”這個問題之后，楊偉東在今年3月加入土豆，帶著自己既有的構(gòu)想。

在他的構(gòu)架里，土豆的未來仍以內(nèi)容平臺作為依托，就像優(yōu)酷一樣，土豆也同樣會在自己的品牌定位里完成版權(quán)和內(nèi)容的梳理，《土豆最音樂》和大張偉參與制作的《土豆周末秀》也已經(jīng)在幾個月的時間里推出。其實對于年輕人喜好的把握，每天都會接收到年輕拍客幾萬套視頻上傳的土豆有天然的優(yōu)勢，而土豆也會用年輕人的關(guān)注和視角提煉內(nèi)容，用優(yōu)質(zhì)精準(zhǔn)的內(nèi)容吸引更多的年輕人群體。

但土豆未來又不再只是一家視頻網(wǎng)站，它會從視頻延伸出自己的另一條路線。在楊偉東的計劃里，“土豆會以線上平臺為支點整合線下，并最終會成為一家以視頻網(wǎng)站作為入口，并覆蓋年輕人文化衍生品的文化公司”。

在這幾個月里，土豆已經(jīng)開始與雜志、音樂節(jié)，時尚產(chǎn)品甚至街頭籃球等線下衍生物做同步探索，甚至在未來，土豆或許會簽約自己的藝人，并且通過藝人的粉絲經(jīng)濟實現(xiàn)土豆的價值，就像大張偉和馬丁已經(jīng)與土豆簽訂的獨家網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀合約，但這些年輕人亞文化所覆蓋的人群最終又會通過視頻網(wǎng)站實現(xiàn)連接。

一手產(chǎn)品，一手品牌，優(yōu)酷用產(chǎn)品的方式借品牌重新梳理流量，圍繞流量精耕細作產(chǎn)生更大的商業(yè)價值；土豆則更像一個擁有線上視頻渠道的年輕人娛樂品牌，借助品牌的力量影響的不止是視頻，更是文化產(chǎn)業(yè)。

新優(yōu)酷和新土豆在未來或許就像魏明手里的星巴克咖啡和楊偉東手里的百事可樂，或許也是古永鏘說的，“就像美國電視網(wǎng)里主流化的CBS和更為年輕的FOX”。

開放平臺

在清晰梳理了優(yōu)酷和土豆的差異化定位之后，優(yōu)酷土豆集團在內(nèi)容端的重點就轉(zhuǎn)向了打造一個圍繞視頻的開放平臺：畢竟依靠人口紅利獲取流量增長不可持續(xù)，作為視頻行業(yè)的領(lǐng)頭羊需要有讓內(nèi)容持續(xù)輸出的造血能力，持續(xù)不斷產(chǎn)生優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，用優(yōu)質(zhì)內(nèi)容吸引流量，自然離不開用開放的心態(tài)整合內(nèi)容生產(chǎn)的上下游。

在上一輪視頻網(wǎng)站對于流量的爭奪里，觀眾尚未建立起對于平臺的認同和依賴，流量多為專業(yè)版權(quán)內(nèi)容產(chǎn)生，而優(yōu)質(zhì)的版權(quán)內(nèi)容也一直都是各家視頻網(wǎng)站的生存籌碼，很多時候用戶會更忠于優(yōu)秀內(nèi)容而不是播出平臺。

例如“中國好聲音”這樣的熱門節(jié)目固然被各大視頻網(wǎng)站爭搶，但是一旦這樣的節(jié)目播出權(quán)被其他視頻網(wǎng)站高價買去，很多用戶也會隨之在平臺間轉(zhuǎn)移。劇迷們忠于的是優(yōu)質(zhì)內(nèi)容而非平臺本身，版權(quán)戰(zhàn)爭其實加劇了這種尷尬，視頻網(wǎng)站要想真正持續(xù)獲得健康的流量，僅靠購買熱播節(jié)目的版權(quán)帶動無異于飲鴆止渴。

事實上，進入2012年，視頻網(wǎng)站對于購買影視劇版權(quán)已經(jīng)趨向理性，視頻版權(quán)價格也比2011年下跌了約30%。

其實優(yōu)酷土豆的上一輪流量爭奪里，內(nèi)容的全面和多元化的預(yù)期已經(jīng)在觀眾群中萌生，優(yōu)酷也在持續(xù)維持自己的版權(quán)優(yōu)勢，《龍門鏢局》抑或《唐頓莊園》都可以在優(yōu)酷的平臺上找到，就像優(yōu)酷土豆集團總裁劉德樂說道的，“在現(xiàn)在的優(yōu)酷土豆平臺上，專業(yè)版權(quán)內(nèi)容依舊占據(jù)最大的比重，并貢獻了60%～70%的流量”。

但“版權(quán)內(nèi)容除了帶來流量之外，無法對品牌產(chǎn)生任何價值，而視頻網(wǎng)站必然會走進由自制內(nèi)容帶來的品牌化”，這是古永鏘一直以來的觀點。在優(yōu)酷土豆2013年第二季度財報中，優(yōu)酷也并沒有特意強調(diào)在版權(quán)內(nèi)容方面的增量優(yōu)勢。因此在對于流量的兼顧之外，優(yōu)酷土豆已經(jīng)在UGC（User Generated Content，用戶生成內(nèi)容）、PGC（Partner Generated Content，合作伙伴生產(chǎn)內(nèi)容）等自制內(nèi)容上開始了長遠的布局。在劉德樂介紹中，“優(yōu)酷土豆會用更多的精力投入自制內(nèi)容，打造分享平臺，運行這個新的生態(tài)圈”。

任何一家公司無論生意做得多大都會有從骨子里帶出的路徑依賴。優(yōu)酷和土豆都以UGC起家，盡管經(jīng)歷了前些年版權(quán)注入的階段，但從UGC到自制內(nèi)容，依然成為這家公司實現(xiàn)定位差異化的合理路徑。

事實上，UGC和自制內(nèi)容是優(yōu)酷和土豆從來不曾丟棄的業(yè)務(wù)，這些年來，在攝錄設(shè)備的普及和升級中，更多導(dǎo)演工作室和草根播客資源出現(xiàn)，原本一脈相承的土壤也開始成熟，《曉說》、《老友記》《嘻哈四重奏》、大師微電影等自制內(nèi)容，以及優(yōu)酷牛人盛典、土豆映像節(jié)等品牌活動都在為優(yōu)酷和土豆貢獻更多的流量并形成品牌。因此在版權(quán)爭奪之后，優(yōu)酷和土豆也自然的將自制內(nèi)容并入品牌價值生成的判斷路線里。

這幾年里，大眾傳播路徑正在不斷被解構(gòu)，觀眾也開始被不同的屏幕打散，分眾的環(huán)境已經(jīng)催生出各種內(nèi)容的自生結(jié)構(gòu)，他們或許只是由幾個組成的內(nèi)容生產(chǎn)團隊，但卻可以不再依附于一個關(guān)系嚴密的組織，只需要嫁接在一個平臺上就可以自己完成供給和生存，在自媒體的傳播生態(tài)中，PGC則是優(yōu)酷預(yù)先耕作的另一片領(lǐng)地。

與傳統(tǒng)電視相比，優(yōu)酷和土豆可以承載更為多元的內(nèi)容，而對于PGC制作團隊，優(yōu)酷土豆不再只是給予他們單一的用戶基數(shù)，它的角色更像基于視頻網(wǎng)站的開放平臺，由優(yōu)酷土豆在各自的BU下的專業(yè)團隊與他們完成對接。

“優(yōu)酷正在梳理關(guān)于合作方式的方法論，但尚未形成非常完整的體系。”魏明介紹道，PGC團隊對于節(jié)目制作大多帶著各自不同的動機，“為了名利甚至可能只是一次玩票”，而優(yōu)酷則需要判斷對方的動機和優(yōu)勢，給予準(zhǔn)確定位，并因此判斷優(yōu)酷能夠給予的資源組合，“提供孵化基金，提供監(jiān)制，也或者提供廣告和營銷”。

優(yōu)酷土豆對于PGC團隊的資金投入和監(jiān)制依舊只是很小的一部分，就像劉德樂說的，“未來優(yōu)酷和土豆會成為一個相對自動的平臺，雙方通過賣贊助和廣告履行分成機制，而他們也會自動產(chǎn)生故事”。

在優(yōu)酷平臺上，《一席》、《羅輯思維》都有明確的核心觀眾，他們多為25～40歲，有較高的文化和收入水平的中高級白領(lǐng)，他們都符合優(yōu)酷“陽光、主流”的氣質(zhì)，土豆內(nèi)部PGC團隊“青年文化合作中心”也正在與《潮流志》合作，制作籃球文化和年輕人的讀書節(jié)目。

《曉說》、《羅輯思維》，抑或者剛剛上線的《凱子曰》，它們背后其實是一種更為寬泛的文化現(xiàn)象，在此之前，高曉松、羅振宇、王凱，有許多像他們這樣身居文化行業(yè)有內(nèi)容輸出能力的人，他們只能在一個嚴密的組織內(nèi)扮演著某種角色，他們被傳播環(huán)境抑或商業(yè)思維所局限，難以獨立運作并產(chǎn)生價值。

然而當(dāng)大眾傳播的環(huán)境勢弱，許多人開始脫離固有的組織，他們與優(yōu)酷這種專業(yè)視頻制作傳播機構(gòu)相遇，也自然的產(chǎn)生了化學(xué)反應(yīng)，優(yōu)酷和土豆的平臺彌補了這些人的弱項，為他們帶來實現(xiàn)更多的覆蓋和價值釋放，而這些人也成為優(yōu)酷PGC業(yè)務(wù)需要積蓄的潛在力量。

劉德樂認為，“互聯(lián)網(wǎng)就是將潛在的碎片化資源通過技術(shù)手段組織起來，并挖掘出它們的價值”，而文化的傳播渠道也在互聯(lián)網(wǎng)碎片化之后實現(xiàn)了重構(gòu)。當(dāng)貨幣化的程度越來越高的時候，文化與互聯(lián)網(wǎng)這兩股力量在交織中也衍生出了一個新的產(chǎn)業(yè)。

多屏背后的思考

8月9日，優(yōu)酷土豆集團發(fā)布了第二季度財報，根據(jù)非美國通用會計準(zhǔn)則，凈虧損已收窄至4460萬元，不但收入增長迅猛，綜合凈收入同比增長30%，尤其值得注意的是財報中體現(xiàn)了優(yōu)酷土豆集團在移動端的爆發(fā)性增長。

據(jù)優(yōu)酷土豆集團CEO古永鏘透露“目前優(yōu)酷土豆在移動端的日VV（視頻播放次數(shù)）已突破2億，過去6個月內(nèi)增長超過100%。綜合PC端原有的巨大優(yōu)勢，優(yōu)酷土豆集團成為中國最領(lǐng)先的多屏視頻公司?！?/p>

坦率地說，優(yōu)酷土豆過去一年的整合中并沒有被股價牽著鼻子走，而是為公司長遠發(fā)展做出了一些短期內(nèi)未必叫好的布局，最典型的就是多屏戰(zhàn)略的推進，為此古永鏘的辦公室就緊挨著集團的移動團隊，優(yōu)酷土豆集團對移動戰(zhàn)略的重視可見一斑。

眾所周知，盡管視頻廣告已經(jīng)成為大多數(shù)廣告主非常重視的互聯(lián)網(wǎng)投放渠道，但是移動廣告卻一直發(fā)展緩慢，對于廣告主來說，也還處于一個被教育的階段，短期內(nèi)難以產(chǎn)生顯著受益，但是對于優(yōu)酷土豆集團來說，多屏不只意味著增加了新的渠道，更深層的意義在于終端的演進會在潛移默化中改變用戶習(xí)慣，甚至?xí)贡茖τ趦?nèi)容到產(chǎn)品的重新思考。

對于優(yōu)酷土豆集團來說，終端的多屏演進帶來的首先要面對的問題就是視頻觀看、廣告投放和用戶收費的跨平臺。

“視頻應(yīng)用是一個自然而然多屏的體驗，所以優(yōu)酷土豆現(xiàn)在所有的產(chǎn)品都是多屏跨屏的，比如說在上班路上用手機看視頻，回到辦公室我們會記住你，然后告訴你現(xiàn)在看到哪個片子的第20分鐘，你可以在PC端繼續(xù)看；甚至你在PC端看到的視頻，掃描一下用二維碼就能推到你手機上，路上繼續(xù)看?！惫庞犁I說。

另一方面，多屏化意味著內(nèi)容個性化和觀看的碎片化，對于一家以眼球經(jīng)濟為核心的視頻網(wǎng)站，這種終端的演進帶來的用戶習(xí)慣遷移勢必會倒逼對內(nèi)容的重新思考。

例如，人們在PC端會有時間和耐心去觀看90分鐘的足球比賽錄像，而在出行環(huán)境下則更傾向于用手機觀看數(shù)分鐘的比賽集錦，我們處于從過去固定屏幕狀態(tài)向逐漸碎片化的演進過程中，適合用戶的內(nèi)容的形態(tài)也將隨著這種使用場景的變化而發(fā)生改變。

這種對于多屏、終端變化的重視并非因為古永鏘本人多么的極客，更重要的是，多屏背后是移動終端的碎片化演進趨勢，這種硬件形態(tài)的變化更意味著商業(yè)化上出現(xiàn)更多新的可能性。

何時、何地、用戶是誰，這是從產(chǎn)品角度理解用戶的三個維度。如果說視頻網(wǎng)站通過用戶觀看的喜好背后的大數(shù)據(jù)分析大概能夠知道用戶是誰，那么移動端帶來的一個新的可能就是能夠了解用戶何時何地在觀看，這將開啟一個嶄新的商業(yè)機會。

例如，當(dāng)用戶觀看美食節(jié)目時被推送潔廁靈廣告顯然是不合時宜的，但是假如用戶在午飯時間觀看一個時尚節(jié)目，結(jié)合定位給到用戶周邊商場的高檔服裝打折的廣告就更可能促成交易；又如當(dāng)用戶在炎炎夏日觀看一場大汗淋漓的體育節(jié)目，這時候一個飲料品牌的優(yōu)惠券就會讓用戶更有點擊下載的動力，尤其是在未來4G來臨，更多短視頻在非WiFi環(huán)境下被觀看時，類似的商業(yè)化可能將會被極大地激發(fā)。

談到優(yōu)酷土豆圍繞多屏的商業(yè)化嘗試，優(yōu)酷土豆集團首席營銷官董亞衛(wèi)表示，多屏帶來更多的商業(yè)化機會，但是營銷圈有句箴言就是“用戶在哪里，營銷就去哪里?！睜I銷和商業(yè)化要想做好，根本還是對于用戶更精準(zhǔn)的理解，而多屏化的終端演進為實現(xiàn)這種精準(zhǔn)帶來了可能。

站在這樣的視角重新思考視頻行業(yè)的未來，或許今天人們津津樂道的渠道、流量、版權(quán)都只是表象，視頻這個行業(yè)爭奪的實質(zhì)就是流量，而流量的核心便是用戶。古永鏘說，他感到了2012年整個行業(yè)面臨一種結(jié)構(gòu)性變化，這種結(jié)構(gòu)性變化的深層背景則是過去多年中國互聯(lián)網(wǎng)的人口紅利陷入瓶頸，而視頻作為對流量最敏感的行業(yè)感受自然最深。

流量紅利的放緩讓視頻行業(yè)真正回歸本質(zhì)去思考如何服務(wù)并努力存留用戶，這就注定了優(yōu)酷土豆集團的未來將不僅局限在狹義的視頻網(wǎng)站上。古永鏘說“我們曾經(jīng)說過要成為在中國人最主要的視頻來源，這里面有很多含義了，能夠做的事情很多?！?/p>

例如，在被問到是否會介入到當(dāng)前如火如荼的互聯(lián)網(wǎng)電視熱潮時，古永鏘就對此表示了開放態(tài)度。

“優(yōu)酷和土豆是一個開放的平臺，我們的優(yōu)勢是軟件服務(wù)和內(nèi)容，與不同硬件合作會有不同的探索。每個公司先要發(fā)揮自己最強項，最拿手的一塊，這點是立足點，然后通過合作去延展自己的核心競爭力?！惫庞犁I說。

在他看來，視頻行業(yè)在多屏、大數(shù)據(jù)的趨勢下，從載體到形態(tài)，未來，都會產(chǎn)生一些讓人意想不到的改變。