不斷完善“三保兩聯”管理 確保企業可持續發展

一、不容樂觀的外部環境及不健全的內部管理制度給企業造成重壓

近年來受經濟危機及煤炭市場影響，運輸形勢極為嚴峻，運輸經營跌宕起伏，精煤、原煤銷售困難，去向不足、外運受阻；同時資源下降，重車積壓嚴重，導致礦區鐵路運量節節下滑。從外部環境看：鐵路運價是由政府嚴格控制的，企業無權自主決定，以不變的價格在市場中運行，難于應付，顯得尤為被動。同時，出現增支過快的現象：一是國家規定的政策性增支，如工資、福利；二是機車用油、水、電漲價；三是專用零配件漲價；四是機車、車輛大修漲價等。從企業內部管理體制及現狀看：目前中國平煤神馬集團鐵路運輸處內部有12個基層單位，生產單位有：田莊車務段、申西車務段、寶豐車務段、機務段、工務段、電務段、車輛廠、生活段、供應站。經費單位有：醫務所、公安段等。對生產單位的管理辦法是下達生產計劃及材料費、煤、水、電指標；對經費單位，下達經費計劃，按計劃考核。在財務管理上，實行的是收支兩條線。各單位的工作量沒有計量考核標準，無法真正形成內部核算。針對嚴峻的形勢，結合本企業實際，我們制定了“三保兩聯”管理辦法，以期達到“強化措施，調理結構，開源節流”，從而實現企業管理的制度化、規范化，促進企業可持續發展。

二、適應形勢，制訂科學的管理辦法

面對新形勢，為使本企業實現可持續發展，在傳統管理方法的基礎上，通過對體制的不斷改革、改進形成了適應本企業特色的“三保兩聯”管理辦法：一保是指經濟效益指標：經濟效益指標在設定上各有側重，運輸單位以增收為主，檢修單位以降低成本為主；二保是指安全控制指標，主要是以下達各單位的安全控制指標為主實施考核；三保是指業務指標，主要根據各基層單位生產性質的專業業務指標和用于特定情況下的指標。一聯是指單位工資收入，聯掛單位工資收入從總體上都與全處總運量、總收入聯掛，實現總體平衡，再與各單位具體工作量、費用指標聯掛，體現效率優先原則；二聯是指領導干部收入：科級領導干部收入除聯掛通用指標及本單位各項費用指標外，又增加了增收節支內容，按節超額的10%與收入聯掛。在制訂“三保兩聯”管理辦法過程中，把企業看成是一個完整的系統，系統各部分的聯系是有機的，之所以提出全面的企業創新，就是強調企業創新體系的三個子系統——技術創新、制度創新、管理創新的相互關系、相互作用，最大限度地實現整體功能的提高。

隨著現代企業制度的建立，企業需要一套新的觀念、管理方法和方式去運作，從而創建富有活力的內部運行機制。為此，“三保兩聯”設計出了以處機關為利潤中心，各段站成為成本核算控制中心、產品質量管理中心為基礎的責任系統和指標系統。內容上具體化、方法上量化、上下系統化。通過下發文件，建立制度，從組織制度上保證各個基礎單位、科室簽訂經營責任書，年底全面考核。并針對各個單位在壓減成本、增收節支中出臺了一套獎罰辦法。實行月度考核兌現，以效益為主，真正體現了按勞分配原則。

嚴格考核制度。在日常經營中，各核算經濟往來，都是通過結算中心結算。在生產成本核算時將運量、運價、價格、產值、利潤等放在工資核算中；生產單位在對成本進行核算時，我們把成本否決作為手段引入互相配套的成本管理格局。把市場價格引入企業內部，作為各單位成本核算的依據，即按照換算的工作量下發材料費指標，沒有工作量就沒有材料費的新做法，實行成本倒算，確保利潤。經過多年嚴格執行，在不斷完善改進“三保兩聯”管理辦法的基礎上，進一步細化考核內容，考核范圍由段站延伸到車間班組。

三、實施過程及效果

在“三保兩聯”管理辦法的實施過程中，主要做了以下幾方面工作：一是領導高度重視，制定切實可行的實施計劃。將此項工作列為年度企業管理改革的中心任務，組織有關業務人員集中學習“三保兩聯”管理辦法的具體內容與操作方法。二是各業務科室圍繞“三保兩聯”管理辦法完善各部門的工作，沒有銜接上的，及時抓緊制訂配套制度。三是為確保“三保兩聯”管理辦法的順利實施，對現有的計量器具進行重新落實，并繪制網絡圖，按網絡圖配備了計量器具，使配備率達到100%。四是嚴格考核，獎懲兌現。為保證考核的真實性、可靠性，每月初對基層各單位進行考核，主要業務科室領導親自參會，當月兌現獎罰。

通過“三保兩聯”管理辦法的實施，按照“流程標準化、管理精細化、崗位責任化”的要求，進一步將各項運輸經營指標分解到段站、班組，落實到每個職工，逐級分解指標，層層落實責任，縱向到底，橫向到邊，封閉運行，從而實現全員管理、全員考核、互聯互控，逐步形成沒人沒有責任，沒有無責任的人，推動企業管理不斷邁上新的臺階。

（作者單位：中國平煤神馬集團鐵路運輸處）