絕處也能逢生的經(jīng)商智慧

在臺(tái)灣苗栗三義鄉(xiāng)，有一家原來生產(chǎn)人像、木鴨等木制品的工廠，其產(chǎn)品曾經(jīng)遠(yuǎn)銷美、日、歐等地。上個(gè)世紀(jì)80年代，生意好到“不管生產(chǎn)什么東西都有人要”的市場暢銷時(shí)代。不料，市場風(fēng)云變幻，1996年，木鴨訂單大量減少，2002年，工廠幾近關(guān)門，最后只剩下老板打理庫存。為充分利用庫存的木鴨，老板于絕境處想出一個(gè)超越“彎道”的點(diǎn)子——將工廠起名為“丫箱寶”觀光工場，取意“壓箱之寶”，老板嘗試著讓顧客自己動(dòng)手彩繪木鴨，舊廠房重新裝修后，變身為DIY大教室，大人孩子紛紛來這里信手涂鴉、天馬行空，不亦樂乎。于“彎道”處轉(zhuǎn)型為“觀光工場”的玩具生產(chǎn)廠，就此走出了一片新的天地?！把鞠鋵殹庇^光工場的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷，在當(dāng)前的全球金融危機(jī)下，可以給我們帶來這樣的啟示：企業(yè)陷于困境，絕處也能逢生，善于在“彎道”處超越，在經(jīng)營不景氣的情況下勇于求變，也許一個(gè)創(chuàng)意就可能扭轉(zhuǎn)乾坤。

”丫箱寶”的故事不是神話。臺(tái)灣這家工藝品廠的轉(zhuǎn)折在于，他們意識(shí)到壓箱貨也是寶，危機(jī)的背后也存在著商機(jī)，關(guān)鍵是怎么創(chuàng)意和挖掘它的價(jià)值。在2002年木制品廠幾近關(guān)門那個(gè)被認(rèn)為最糟糕的年代，對(duì)睿智者而言，也許是最美好的時(shí)代。因?yàn)槲C(jī)就是大浪淘沙、優(yōu)勝劣汰的過程，脆弱的、粗放的、僵化的將被淘汰，能夠屹立不倒者，只要勇于“轉(zhuǎn)彎”，善于超越“彎道”，就會(huì)迎來更加廣闊的天地?！芭_(tái)灣經(jīng)營之父”王永慶有一個(gè)著名的理論——冰淇淋店要選在冬天開張。也就是說，在經(jīng)營時(shí)大環(huán)境不利，會(huì)促動(dòng)企業(yè)內(nèi)修外煉，激發(fā)出超常的創(chuàng)造力。一旦挨過最寒冷的冬季，夏季來臨后在經(jīng)營上便會(huì)得心應(yīng)手，迎來賺錢的黃金時(shí)代。王永慶的理論告訴我們這樣的道理，沒有危機(jī)也要設(shè)想危機(jī)，以此來磨練自己，提升戰(zhàn)勝危機(jī)、突破困境的應(yīng)變能力。

著名的家電企業(yè)海爾集團(tuán)在應(yīng)對(duì)危機(jī)、超越“彎道”時(shí)的轉(zhuǎn)折之舉也是令人嘆服的。海爾應(yīng)對(duì)危機(jī)的絕妙之處是從“砸冰箱”到“砸倉庫”這樣的轉(zhuǎn)折過程、張瑞敏說：砸冰箱是進(jìn)行質(zhì)量創(chuàng)新，砸倉庫是商業(yè)模式的創(chuàng)新。海爾砸倉庫，在業(yè)內(nèi)不是新聞，有人當(dāng)時(shí)疑問：這怎么能滿足市場需求？危機(jī)來臨，因?yàn)楦邇r(jià)位庫存造成損失的企業(yè)又驚呼：海爾賺了！當(dāng)金融危機(jī)愈演愈烈時(shí)，海爾實(shí)施了“砸倉庫”的商業(yè)創(chuàng)新模式，這一模式的創(chuàng)新就是防止“兩多兩少”，防止庫存多、應(yīng)收多、利潤少、現(xiàn)金少，具體措施就是探索“零庫存下的即需即供”，取消產(chǎn)成品倉庫。張瑞敏推行這一創(chuàng)新模式的理念是：金融危機(jī)面前企業(yè)“過冬”，就是兩條：豐衣和足食，“食物”就是訂單，“衣服”就是現(xiàn)金流、沒有訂單就等于沒有“食物”，不餓死也會(huì)餓暈，有了產(chǎn)品卻不能迅速變現(xiàn)，成為庫存，沒有了現(xiàn)金流，等于沒有“衣服”，還是要凍死。

海爾面對(duì)金融危機(jī)，在超越“彎道”時(shí)創(chuàng)新的商業(yè)模式其核心有兩條：一是客戶價(jià)值主張，二是雙贏戰(zhàn)略，客戶價(jià)值主張，就是創(chuàng)造客戶價(jià)值，為客戶解決難題；同樣，只有能滿足客戶需求，企業(yè)的利益才有真正的保障，這就是雙贏?？梢哉f，海爾的“砸倉庫”與臺(tái)灣的“丫箱寶”具有異曲同工之妙，他們都是在危機(jī)面前的求變，在經(jīng)營策略上的轉(zhuǎn)型，“彎道”跑得好，就能贏得新一輪發(fā)展機(jī)遇，跑不好，就只能成為一個(gè)跟跑者、追隨者和落伍者。