“云”上的律所

盈科律師事務所獨特的發展模式在業界備受爭議，用互聯網思維改造傳統領域，這種操作手法是否適用于所有行業？

盈科律師事務所可謂業界的一朵奇葩。這家誕生于2001年的律所起初和其他的并沒有太大區別。2007年，畢業于清華大學汽車工程系、沒有法學科班背景、也沒有律所管理經驗的梅向榮開始執掌這家律所，從此盈科開始了它的另類野蠻生長。

短短五年時間，盈科從一家名不見經傳的小律所成長為一個龐然大物：在全國15個城市、世界19個國家設立了分所，擁有近3，600名員工、其中有1，900名律師，營業額3億元以上。

但律所之間從來不會相互比拼規模，盈科的模式受到了很多人的質疑。盈科之所以瘋狂成長，主要原因是用“公司模式”代替了“合伙模式”。梅向榮把盈科打造成了一個平臺，在這個平臺上，律師成為了產業鏈的一個環節，公司會為律師統一提供前端的營銷到后端的客戶關系維護等一系列服務，從而有效地降低成本，提高運營效率。

梅向榮認為，這是行業發展的必然趨勢，他正在嘗試將互聯網的運作方法與律所的經營相結合，打造一種他稱作“律云”的服務，即在線法律服務。而其他的律所則認為，法律服務的可復制性很弱，流水線作業很難保證服務質量。

平臺模式

在中國，律師必須加盟一家律師事務所才能合法從業。因此，在傳統的律師事務所中，律師憑借自己的專業能力，建立自己的人脈，積累自己的客戶，擁有自己獨立的案源。一些律師選擇合伙的方式，是為了與優秀的合作伙伴實現資源互換，雙方互利共贏。但作為合伙人的律師相互之間非常獨立，營銷、法律服務、客戶維護、律所管理都是各自進行，并不會進行深度整合。整個律所的重心環節都放在律師上，一旦某位律師離職，則會帶走所有的客戶資源，對律所產生致命的打擊。傳統律所還會收取高額的抽成，通常的說法是因為承擔了較高的交易風險，因為中國的法律規定，與客戶簽訂合同的只能是律所，而不能是律師個人。

盈科想要改變這種現狀，因此獨創了一種“平臺模式”。在盈科，律師與非律師員工的比例將近1︰1。也就是說，平均每一位律師背后，都有一位工作人員為之提供后勤保障。盈科的律師按照各自的專業分屬在不同部門中，案主可以按圖索驥，尋找到相關領域的律師。而后勤隊伍所要做的事情就是尋找案主，把他們帶領到盈科巨大的花名冊之前。簡單地說，除去持證的律師團隊之外，盈科還有一支龐大的銷售隊伍。

不僅如此，盈科的律師也同樣可以在銷售團隊中扮演重要的角色，這是由“案源利益分享機制”保證的。所謂“案源利益分享機制”，是指一位律師如果發現自己登記的當事人資料并不與自己的專業相符，或是時間上有沖突，那么以后不管這位當事人找所內的哪位律師辦案，最初登記資料、完成銷售的律師都可以從中收取相應分成。

不過，很多從業者擔心這種重視營銷的方法會讓盈科偏離目標。面對營銷壓力，一些營銷人員乃至律師會不惜一切代價尋找案源，甚至在公交車上公開給乘客發名片，這種行為雖然親民，卻與梅向榮曾說的“致力于將盈科打造為針對企業高端用戶的律所”背道相馳。

互聯網思維

梅向榮向《新商務周刊》記者介紹，盈科正在打造的“律云”服務將于9月份上線。屆時，盈科律師事務所的所有律師將實現在線法律服務，用戶可以通過網站聯絡到適合的律師，并在完成線上支付后享受服務。事實上，盈科很早就在內部搭建了覆蓋全部律師的內網體系，現在不過是要將整個內網的接口以網站的形式向外部開放而已。

這種方式對于傳統律所是一個較大的沖擊。但不容置疑的是，最近幾年以法律服務為指向的網絡搜索一直呈現上升趨勢。不僅案主在遇到法律難題的時候會首先下意識地在網絡上尋找答案，很多律師也活躍在各種網絡平臺尋找案源。據不完全統計，中國有不到17萬人的律師隊伍，每天在線尋找案源的律師就達5萬人左右。在互聯網與各個傳統行業逐一碰撞出火花之后，法律服務成為了下一個戰場。據報道，從今年初以來，騰訊、360等行業巨頭都曾經試圖通過投資第三方網站來試水這一新領域，達晨創投、經緯創投、鼎暉等投資機構也都試圖接觸和研究這個行業。

其實，這并非盈科第一次運用互聯網思維。在盈科，梅向榮讓律師為客戶提供免費咨詢服務。而在傳統律所中，咨詢是一項收費業務。然而天下沒有免費的午餐，通過免費咨詢，盈科吸引了許多咨詢者，最終有60%左右的咨詢者轉化成為案源，這一轉化率相當可觀。通過免費提供服務方式大量積累用戶，繼而通過提供增值服務獲得用戶的商業價值——這一思路與互聯網行業如出一轍。

互聯網的另一個思路則是通過線上服務將企業的資產“變輕”。目前，盈科的提成比例為30%（在業內算低的），但由于要養活龐大的后勤部隊，盈科依舊需要進一步降低成本。據了解，等到盈科全所上線之后，通過互聯網賣法律服務以及一系列電子交易變得成熟起來，盈科就變成了一個徹底的互聯網公司，只需保留幾間辦公室用來簽約，徹底放棄門店，可以大大降低成本。梅向榮的目標是通過這種方式把30%進一步壓縮到10%。

先鋒還是先烈

和很多創新者一樣，對于盈科的模式，各界爭議極大。

有人認為盈科進行了積極的商業模式改革，帶來的集約效應非常可觀，律所工作人員和律師進行專業的分工，提高各自的效率，從而能達到共贏。但如果按照公開的數據，1，900名律師創造3億元以上的營業額，則人均創收在業內并不算高，加之龐大的后勤團隊分成，盈科的“成功”頗有些雷聲大雨點小的嫌疑。

因此，一些業內人士提出了置疑。律師高波認為：“盈科律師事務所的這種商業模式并不符合律師行業的特點和本質，而且還有違反法律和相關行業規定的嫌疑。律師事務所之所以是合伙性質，而不能辦成有限公司，是由其自身特點所決定的。律師提供的是個性化的專項服務，價值在于知識、經驗和人脈關系。盈科通過市場化運作降低成本可以借鑒，但過于低價則難以保證專業服務到位。以往也有‘包打官司’和‘打贏官司收費’的模式，但最終也只是曇花一現。”

在擴張的過程中，盈科也暴露出了一些問題。例如，它一面長期提供免費咨詢吸引普通大眾，接手一般訴訟，一面又試圖突擊高端商務市場。雖然在普通大眾這一方面，盈科成績斐然，但高端商務是一個成熟又封閉的市場，高質量的案源并非隨著律所知名度的提高就會自然而來。同時，盈科若想通過大量的普通案源養活巨大的團隊，只有不斷地繼續擴大規模，或是提高付費用戶的費用，從長遠來說，這對盈科的發展不利。此外，如何管理散布于各地的律所，梅向榮反復提及的“專業化管理”似乎并沒那么容易實現。在擴張的同時保證服務質量，是盈科需要思考的問題。