主動(dòng)出擊，從微創(chuàng)業(yè)走向群創(chuàng)業(yè)

大千世界，蕓蕓眾生，每個(gè)人幾乎都有過或者懷揣過創(chuàng)業(yè)夢，但是沒有雄厚的資本、沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，甚至都沒有想好項(xiàng)目是否具有清晰的商業(yè)價(jià)值，怎么辦？

70后的“微創(chuàng)業(yè)”

惠量小院茶館是三人合伙的產(chǎn)物，除去投入資金多外，其具備了微創(chuàng)業(yè)的一切元素。

季燁今年35歲，相比80后的創(chuàng)業(yè)，他的態(tài)度偏于審慎和保守。季燁自稱是惠量小院茶館的小二，但他還有更為耀眼的履歷，曾任世界500強(qiáng)企業(yè)高管。惠量小院茶館是季燁跟田高、某團(tuán)購運(yùn)營總監(jiān)合伙做起來的。

2009年，季燁開始探索創(chuàng)業(yè)之路，他喜歡傳統(tǒng)文化，倡導(dǎo)中國式生活。當(dāng)他遇到田高后，兩人一拍即合，惠量小院才算真正落地。惠量前期的投資主要是季燁的200多萬元。

合伙人田高具有豐富的活動(dòng)經(jīng)驗(yàn)和不錯(cuò)的網(wǎng)絡(luò)營銷能力。參與合伙后，季燁以場地置換田高的渠道，內(nèi)容雙方共同完成。季燁還要求保證在惠量小院能做到每天有一場活動(dòng)，同時(shí)會(huì)給田高相應(yīng)的活動(dòng)補(bǔ)貼。惠量在一年多的時(shí)間里已經(jīng)做了1500場活動(dòng)，約兩萬人次參加。

另一位合伙人帶來了他做電商互聯(lián)網(wǎng)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。線上的活動(dòng)發(fā)布、線下的活動(dòng)執(zhí)行、現(xiàn)場的體驗(yàn)環(huán)境乃至相關(guān)產(chǎn)品，他把這條業(yè)務(wù)鏈打通。

“我們找到了人們普遍的需求，但是做這件事是高投入和低回報(bào)的，當(dāng)人們需求變多后，成本就被攤薄了。在網(wǎng)上募資和幾個(gè)朋友在私下湊錢，實(shí)際沒有本質(zhì)區(qū)別，但是微博、微信、互聯(lián)網(wǎng)給了初期入門的人一個(gè)更大的營銷市場，能幫我們解決市場營銷、結(jié)算等問題。”

季燁說惠量小院是解決了人們“沒事干什么”，讓大家在這里以一個(gè)最合適的價(jià)格來體驗(yàn)和消費(fèi)。

微創(chuàng)業(yè)在惠量小院里的表現(xiàn)，更多是體現(xiàn)在那些沒有投資而又在為茶館做事和志愿做事的人身上。季燁表示：“如果我的商業(yè)模式推廣，未來那些消費(fèi)最多的顧客，我會(huì)把他們的消費(fèi)變成股份。”去年發(fā)生的一件事讓他很感動(dòng)，當(dāng)時(shí)他手頭的資金要交房租有困難，他發(fā)微博求助，通過發(fā)會(huì)員卡湊錢來幫忙交房租，結(jié)果有15個(gè)人辦了卡。

目前惠量小院已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了收支平衡，但是這并沒有算合伙人、志愿者的勞動(dòng)成本，季燁說自己目前缺資金，但又不能隨便找不符合小院理念價(jià)值觀的人進(jìn)入，因?yàn)榭腿司褪俏业墓蓶|。

80后的“群創(chuàng)業(yè)”

匯賢小院是近百人群創(chuàng)出來的產(chǎn)物，不過對比來看，平均每人入股的金額微不足道。

匯賢小院坐落在南三環(huán)一個(gè)幽靜的四合院里，進(jìn)入小院，隨處可見綠植、木質(zhì)桌椅，兩把古琴放在頗具古典風(fēng)格的床上，旁邊還放著一把清代中期的七星劍。小院的董事長是吳龍，他的背后有著近百位志趣相投的股東，這些人來自各行各業(yè)，其中有律師、學(xué)者、記者、學(xué)生，甚至還有臺(tái)胞，年齡跨度從50后到90后。

32歲的吳龍，曾在體制內(nèi)工作12年，當(dāng)他決定跳出體制之外時(shí)，他有過后怕：出來做什么，能不能養(yǎng)活自己？雖然手里有一點(diǎn)錢，但其他各方面條件均缺乏，于是他決定用“微創(chuàng)業(yè)”的方式來創(chuàng)業(yè)。

從2011年9月到2012年7月，他每周開一次會(huì)，跟團(tuán)隊(duì)商量怎么來闡述自己的創(chuàng)業(yè)理念和保護(hù)傳統(tǒng)文化的價(jià)值觀。通過在微博上發(fā)消息，經(jīng)過海量篩選，最終確定下不到100人“入伙”匯賢小院，平均每人入股1萬元。

按規(guī)定一個(gè)公司的股東限制是50人，但由于股東人數(shù)較多，所以匯賢小院現(xiàn)在的體制是兩個(gè)公司。他們采用兩家公司做一個(gè)共同項(xiàng)目，共同出人來管理，形成一個(gè)管理體系。財(cái)務(wù)由兩家公司共同來做，由專業(yè)的財(cái)務(wù)人員把控。

北京有另外一家群創(chuàng)業(yè)的典型—“很多人的咖啡館”，吳龍恰巧也是“很多人”的股東之一。有鑒于咖啡館的民主管理方式在處理解決問題上的效率冗長，吳龍也做了自己的改良。他做了180頁的制度設(shè)計(jì)，但是這些制度設(shè)計(jì)運(yùn)用在一個(gè)小店中，反而是一種束縛。開始時(shí)，小院也有董事長、董事、監(jiān)事、總監(jiān)等管理梯隊(duì)，但實(shí)際運(yùn)行中效率低下，吳龍決定直接扁平化這個(gè)決策運(yùn)行機(jī)制，由執(zhí)行層面直接跟他匯報(bào)，股東擁有的權(quán)利就是小院的消費(fèi)折扣、財(cái)務(wù)報(bào)表的知情權(quán)以及投票權(quán)。

吳龍指出：“在國外，這樣的例子早就有了，但是他們把這種方式定義為微創(chuàng)業(yè)，我認(rèn)為不對，微只能代表資金很少。但我覺得這種創(chuàng)業(yè)模式資金不是最主要的，最主要的是人。國外打得是錢少的概念，我打得是人多的概念。”

“談到分紅，我告訴股東們，我不承諾你們?nèi)魏位貓?bào)，因?yàn)樗锌赡軙?huì)賠錢。其實(shí)商業(yè)價(jià)值不在于賺多少錢，而是讓很多人有了創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，它讓很多人有了一個(gè)對接的平臺(tái)。我有錢，你有項(xiàng)目就來對接，這可能是它的商業(yè)價(jià)值。”

“在我看來，匯賢就是一個(gè)線下大家交朋友的地方。去年我曾經(jīng)做了一年的素食沒人來吃，今年把它轉(zhuǎn)成做川菜，第二個(gè)月就略有盈利。匯賢所做能夠帶來資金收入的項(xiàng)目：一是傳統(tǒng)文化活動(dòng)，盈利會(huì)比較少，主要用于腦癱孤兒的助殘公益活動(dòng)；第二個(gè)是一些香囊、茶葉之類的產(chǎn)品，盈利也很少；第三塊是餐飲，剛可以交房租和工資。”想在北京以群創(chuàng)業(yè)的方式創(chuàng)業(yè)，至少每人每股資金1萬元。