難以復制的民生銀行

“民營銀行成長道路可能很坎坷，幾乎沒有范本可言?！碑斎藗兗南Ｍ趶闹袊F有銀行體系中尋找可鑒之處時，民生銀行戰略層面一位人士坦言。

7月初，國務院發布“金融國十條”正式提出“嘗試由民間資本發起設立自擔風險的民營銀行”后，被譽為“中國第一家民營銀行”的民生銀行及其發展模式，頓時被市場高度關注。

從1996年成立時13.8億元資本金，發展到如今資產規模超3.2萬億元；從2000年以前年凈利潤不足0.4億元到2012年的375.63億元，民生銀行確實走過了令人刮目相看的17年，也證明了民資能夠辦好銀行的事實。

但民生銀行對未來獲批的民營銀行有多大借鑒意義，各方莫衷一是。有觀點認為，民生銀行是特殊時期的產物，目前的金融環境下已經不可能再造一個民生。

特殊的民生

民生銀行的成立要追溯至1993年，經叔平在任全國工商聯主席的年代。

當年11月召開的第七屆全國工商聯代表大會上，一些民營企業向經叔平建議，能否由他們發起設立一家銀行以緩解當時融資難、貸款難的燃眉之急。隨后，經叔平以全國工商聯名義向國務院提交申請，在1995年獲得批準后，由經叔平負責籌備，開啟了民營金融的一段冒險之旅。

一直以來，銀行業對民資入駐普遍心存疑慮，唯恐其以關聯交易、資產挪用來掏空銀行、造成風險。因而按照當年央行規定，參股資金須為企業自有資金，杜絕用借款和貸款充當。

1996年1月，民生銀行以59家單位作為發起人募集股本，總股本金13.8億元中85%源于民營企業，從此被定義為民營銀行性質。

有專家認為，當下已很難再復制這一發起模式，以民營企業出資入股來全新組建一家銀行的可能性不大。更多的應由村鎮銀行或城市商業銀行、股份制銀行等，通過股權調整轉為民營銀行。

民生銀行董事長董文標在今年全國兩會提案中，就建議以多種渠道設立民營銀行。

他說，針對全國144家城商行和212家農商行，地方政府和政府平臺的投資應全面退出，以相應的股權和控制權對當地最優秀的民營企業委以重任，切斷地方政府對地方性銀行的行政干預，從而將其改造成民營銀行。

在董文標看來，現有的10家全國性國有控股股份制中型銀行，也應推進民營化方案。并且，爭取以五年時間實現民營銀行在中國商業銀行體系中三分天下有其一，挑起推進經濟發展的大梁。

“盡管我們也建議全國工商聯牽頭實行名單制，支持優秀民營企業發起建立區域性、特色性銀行，但實施起來并不簡單。”前述民生人士稱。讓實體企業家跨界做金融并非易事，風險極易累積，特別是在目前中國金融系統所面臨的風險下更非首選。

民生銀行就走過一段風險叢生的彎路。

成立之初，鑒于自己的出身，服務民營、中小、高科技企業成為其戰略定位，但問題也隨之而來。在亞洲金融危機突襲上世紀90年代，民營企業風控能力普遍較差，中小企業更是生存艱難，而高科技企業則屬于初生階段。在民生銀行還未具備足夠資本實力時，很快便遭遇發展減速、資產質量下降的窘境。

截至1999年末，民生銀行資產規模不足400億元，不良率卻高達8.72%，為了提取足夠的貸款損失準備金，資本金從成立之初的13.8億元驟減至8億元。

“不但沒有發揮民營銀行的優勢，還陷入了生死存亡的大戰中。”前述民生人士回憶。

早年，民生銀行董事會就以經營不力為由，四年內罷黜了兩任行長。直到2000年4月第二屆董事會聘任董文標為行長，經營頹勢得到一定扭轉，其高管“走馬燈”才有所平息。

艱難的內部治理

另一需要謹慎之處，在于公司治理結構的建立。

有學者表示，民營銀行概念主要取決于治理結構，看其能否真正發揮民營企業作為股東尤其是董事會成員的治理權，是衡量“民營”與否的關鍵。

“從這點上說，民生銀行不能算真正意義的民營銀行。”專家表示，“股東實際上處于弱勢地位，董事會內訌不斷。但決定者，眼下是幾乎掌權十三年的董文標，‘內部人控制’的痕跡比較明顯。而且民生銀行高層人士的任免不在股東大會，而在于政府?！睂嶋H上“民生董事會連推翻選舉的權利都沒有”。

民生銀行實質上已受制于管理團隊。且關鍵在于，眼下董事長一職僅享有職業經理人的待遇而不持有股份，僅以幾百萬元年薪來為各大股東每年謀得數千萬元、數億元資產增值，其個人價值很難真正與民生銀行的長遠利益切實捆綁。專家指出，民生銀行現有的風險點一部分就源自于此。

因而，未來民營銀行管理團隊的激勵機制應優先得到考慮，盡量參考國際銀行業職業經理人的薪酬水平，首先防止“內部人控制”。對此，民營銀行可以從國內各大股份制銀行的分行入手，以相對較高的激勵機制來獲得優秀管理人才。

前述民生人士諫言，管理團隊尤其關鍵決策團隊中，必定需要一位來自政府的退休高官，作為獨立第三方來調節和制衡各方力量。通常，董事會各決策部門的負責人均為民營企業家，各自難以服眾，但卻往往會對德高望重的老領導充滿敬意。

除此以外，董事會內部最難防范的潛在風險之一，還包括關聯交易。

早年，民生銀行的一些董事會企業總有“我投資的銀行就該給我貸款”的想法，甚至要求經叔平把某個分行“拿給我做”，對行規知之甚少。因而，在民生銀行2006年關聯貸款最嚴重時期，主要股東的關聯貸款總額達42.38億元。董事會成員之一的泛海集團及其下屬企業，關聯貸款總額多達33.86億元，約為民生銀行凈資本的20%。

經歷數次教訓后，民生銀行開始對持有貸款的股東采取股權質押方式，以同等價值的股權來保證貸款出現風險時能夠及時補位。目前，民生銀行的關聯交易管理委員會需要對每一筆關聯交易進行再次審核，委員會主席最終確認簽字。金額稍大的關聯貸款，則必須在董事會發布公告。

“例如，復星集團作為股東之一，旗下700多家企業的每筆貸款都須經過這一流程?！鼻笆鋈耸糠Q。這對于新生的民營銀行，無論管理效率抑或風控能力，均是巨大的挑戰。

做大不是常態

對擴張的把控，亦是民營銀行未來發展的關鍵。

由于成立之初錯誤地估計自己的實力，曾以支持民營經濟和民營企業為己任的民生銀行，不得不在2001年暫時放棄原有定位，轉向大企業和支柱產業，走上一段低成本、快增長且高收益的超常規擴張之路，直到2006年才重新調整戰略，回歸初衷。

但在六年高速擴張中，風險逐步累積，尤其在統籌管理和信貸審批能力欠缺之下，總分行的傳統管理模式不斷暴露各種問題。全國性商業銀行網絡的快速鋪開，也讓管理架構的弊病愈發顯現。

“隨后的事業部改革，成為我們全國化、規?；^程中的一劑良藥。”前述民生人士稱。

相比之下，未來更可能源自于村鎮銀行和城商行的民營銀行，卻無力支撐原始階段的粗放式成長。否則其原本得益于區域內“熟人社會”的優勢，很可能就此消失殆盡。

事實證明，小銀行的潛在風險遠高于大中型銀行。美國次貸危機期間，有數百家小銀行相繼倒閉。

“誰都有做大的主觀愿望，但做大并不等于做強。”專家稱，絕大多數區域銀行、社區銀行之所以生存無憂，一部分源于能夠相對靈活地掌控貸款利率浮動空間，一部分也源于對當地客戶、行業、經濟和文化充分了解與適應?！胺彩敲つ俊當偞箫灐?，90%以上都會面臨深層次風險”。對“做不大”抱以常態心理，是未來民營銀行良性發展的關鍵。

面對中國數百家各色銀行，競爭力明顯不足的小銀行，應該在已有的大型國有銀行、中型股份制銀行等多層次同類群體中，找準自己能夠實施差異化策略、能夠查漏補缺的位置。而這個位置對于民營銀行來說，很可能位于中國銀行系統的中下端。

“很難再制造一個民生銀行了，民生是特殊時代的特殊產物。盡管它經歷了長期挫折與徘徊，但身后畢竟有全國工商聯等國家機構鼎力相助?！睂＜抑赋?，民生銀行在初期階段，高管層從央行和其他商業銀行調任的比例不小，現在成立民營銀行，不太可能有如此待遇。

并且，一旦跨區域經營，民營銀行必然會面對地方保護主義和地方政府偏見，很難得到支持。只有落地扎根，在小區域內深度發展才是明智之舉。加之其管理半徑較短，有利于總行管控風險。

事實上，“金融國十條”本意是讓民營銀行來豐富中國銀行業結構，而非中國金融體系真正急需民營銀行來調結構、穩發展。

“中國不缺銀行，更不缺小銀行，且民營銀行也不一定能真正提高資本進入實體經濟的效率?！睂＜冶硎?，銀行系統需要高、中、低層次的不同金融機構，就像有人在五星級酒店消費，也有人消費‘農家樂’，金融服務必然要滿足不同層次的需求。