軍工企業的現代方法論

轉眼間中國航空工業第一集團公司與中國航空工業第二集團公司重組，成立中國航空工業集團公司（以下簡稱“中航工業”）已經近5年時間了。

經過近5年的調整，中航工業新的構架已基本整合完成。整合的方式為：按照專業化形成各子公司板塊，按照母子公司的組織結構，構建新的集團。近5年來，中航工業完成了大量創新，如研制了運-20、殲-15、L-15、AC313直升機、新舟600等型號飛機，但中航工業離自己理想的運營模式，還有相當一段距離。

日前，《財經國家周刊》記者在北京中航工業大廈，采訪了中國航空工業董事長林左鳴。作為中航工業的領軍人物，2012年4月，林左鳴被任命為集團公司董事長。當年年底，他又當選了中共第十八屆中央委員。

林左鳴認為，中國企業最薄弱的是資本運作能力，尤其是軍工企業，受到更多政策限制。按照十八大要求，中航工業將把步子邁得更大一些，將繼續按照現代企業制度的要求，推進各項改革，實現主要業務板塊整體上市，既利用好國家政策的積極性，又利用好資本市場的積極性，把企業做大做強。

林左鳴說，黨的十八大和中央經濟工作會議提出要重視企業家，企業怎么做，還是要靠企業家的，這是我們黨第一次提出這樣的理念。下一步的各項改革，肯定會為企業發展提供更好的市場環境。

堅持市場化改革

《財經國家周刊》：2008年，中國航空工業第一集團公司和第二集團公司實現重組，成立中航工業集團公司?，F在集團整合到什么階段了？接下來還將整合哪些領域？

林左鳴：2008年“一集團”和“二集團”合并，成為全產業鏈的企業集團，這符合全球航空產業發展的大趨勢。無論是航空武器裝備，還是民用航空設備，都面臨全球化競爭。為此，西方國家的航空高科技企業，近年來都在進行加強集中度的整合。

經過近5年的調整，中航工業主骨架已基本整合完成，整合方式是按照專業化形成各子公司板塊，中航工業旗下目前擁有航空裝備、運輸機、發動機、直升機、機載設備與系統、通用飛機、航空研究、飛行試驗、貿易物流、資產管理等產業板塊。下一步的目標是如何將這些版塊做大做強，盡快實現子公司整體上市。例如，中國航空技術國際控股有限公司（簡稱“中航國際”）整體上市的工作正在推進當中，中航國際選擇在H股上市。

作為一家全產業鏈公司，各業務板塊整體上市后，相互之間的互動性會很強，可以有很大的操作空間。

《財經國家周刊》：中航工業成立近5年時間，實現了跨越式發展，有哪些經驗值得總結？

林左鳴：通過近5年的發展，我們主要有四點體會。

第一，要堅持市場化改革的方向。中航工業重組整合啟動時，發生了金融危機。金融危機對我們構成了很大挑戰，一方面我們需要理順內部關系，轉變體制機制，按照母子公司的組織結構，構建新的集團。此外，還要應對金融危機帶來的市場滑坡。在這種情況下，一定要提高企業活力，堅持市場化改革。當時，我們提出了“五化”戰略：市場化改革、專業化整合、產業化發展、國際化開拓和資本化運作。排在第一位的，就是市場化。

中國經濟快速發展，已經成為世界第二大經濟體。在經濟發展的過程中，出現了一些分配不公的問題。中航工業作為一家國有企業，有過吃大鍋飯的情況。在這種情況下，能否堅持市場化原則，能否對企業發展做出貢獻的員工給予重獎，能否堅持將效益作為分配考核的原則，能否按照市場化取向，推動企業改制上市，對我們都是考驗?，F在回過頭看來，在推進企業市場化改革方面，我們做得還是很好的。

第二，打造學習型組織。我們的企業高管團隊不斷在媒體上發表文章，甚至出版專著，研究問題。例如，集團副總經理吳獻東最近出版的專著《軍工企業與資本市場和政府的關系——從白宮為什么能“hold住”華爾街上的軍工巨頭說起》，為此我們開展工作提供了很多借鑒。

我們還成立了自己的中航大學，每年春節過后，都會對員工進行三天到四天的集中培訓，統一思想。今年中航大學開學的第一堂課是我講的，題目叫《在中華民族偉大復興的歷史背景下怎么推動航空裝備的發展》。我們把提升團隊學習能力、員工素質，作為企業管理的一個抓手。我們目前有50萬員工，思想管理是最主要的管理方式。

第三，重視抓技術創新和管理創新。近5年來，中航工業的航空軍品市場規模基本沒有增加，民用航空市場規模有所增加，但增長有限。在這種情況下，我們有能力大幅度提升技術水平，這很不容易，是企業的真本事。

我們最主要的做法就是抓創新，在技術創新上主要抓信息化與工業化融合。我們現在很多飛機都是全三維設計，三維標注，實現了虛擬現實模擬組裝。哪個單位銳意創新，我們就給它獎勵，組織其他單位學習。我們研發的3D打印技術，剛剛獲得國家技術發明獎一等獎，殲-15的研發，就采用了3D打印技術。目前還有3個型號飛機的研制，正在采用3D打印技術。如果沒有3D技術，很多新研制的飛機可能要推遲幾年才能研發出來。

第四，發展非航空產業，反哺航空業。航空主業市場增長緩慢，本身并不足以支持那么多技術創新，靠什么反哺呢？我們利用航空技術，發展非航空產業，回過頭來支持航空領域的創新。

舉個例子，我們旗下有家做醫療設備的企業，利用第三代戰斗機采用的分子篩制氧技術，制造出一款家用制氧機，精致實用。我們研制了很多航空領域的技術，希望這些技術都能轉化為民用，這樣反過來又可使軍品得到更好發展，實現軍民融合。按照蘭德公司的研究，航空技術可以帶動非航空產業發展的比例是1：15。即在航空技術領域，投入1塊錢，可以帶來15塊錢的非航空產業產值，現在我們還沒達到這個標準，這是我們努力的方向。

以上就是我們的一些經驗和體會。

接下來，中航工業正在研究面對第三次工業革命，該怎樣發展。集團要求一定要在產品創新上做大文章，必須研制能夠打動消費者需求的產品，推動新一輪增長。例如，我們下一步的設想包括，研制家用機器人?，F在汽車市場已經很成熟了，下一步預計每個都家庭愿意買一個機器人保姆干活，可以預想這市場會很大。

《財經國家周刊》：作為中航工業的領軍人物，您覺得您的使命是怎樣的？

林左鳴：我的使命就兩件事，第一，把中國航空工業的技術水平與西方的差距，從過去的望其項背，努力做到并駕齊驅；第二，把中航工業打造成為能體現國家綜合實力的現代跨國公司。

突出資本運作

《財經國家周刊》：當選十八大中央委員后，你建議借十八大東風，把建設具有國際競爭力的跨國公司的步子邁得更大一些，具體有哪些內涵？

林左鳴：要實現中國夢，一定要扶持一批大的跨國企業，這也是十八大提出的目標之一。從亞洲四小龍的發展來看，如今這4個國家和地區，真正擠進發達國家和地區行列的是韓國，臺灣沒做到。因素很多，其中之一是企業因素。

韓國堅持發展相對多元化的、能夠體現綜合國力的大型跨國公司，如三星、現代等，而臺灣地區則專注于發展專業化公司。結果臺灣地區成了西方企業的代工者，如富士康，不具備核心競爭力。

我認為中國一定要發展一批能夠體現綜合國力、富可敵國的大公司，這些公司必須具備幾項能力：一是不斷的管理和技術創新能力。修煉這樣的能力，要求這個企業具備現代企業制度的所有特征。事實上，大企業的創新能力很差，很多重要的新技術不是由GE這樣的大企業研發的，小企業創新能力很強，但發展缺乏資金、缺乏品牌知名度，這時候GE這類大公司對其展開并購，注入資金和品牌影響力，一下就能把它做大。西方國家的大企業都是這樣“玩”的。二是技術創新之外，這類企業還要有很強的資本運作能力，否則難以為創新型小企業注入資金，將其做大。

按照十八大要求，我理解中航工業必須加快建設和完善現代企業制度，使其具備現代企業的所有特征。中國企業最薄弱的是資本運作能力，尤其是軍工企業，受到更多政策限制。中航工業在全球的主要競爭對手，都是上市公司，都在甩開膀子大步向前發展。他們既獲得了政府支持，也獲得了資本市場的支持。美國軍工企業既有白宮、五角大樓的支持，又有華爾街的支持。但中國資本市場對本國軍工企業的支持少一些，政策束縛多一些，放不開。例如，根據中國現行監管要求，重點軍工企業的上市公司，國有控股比例不得低于50%，這嚴重影響了上市公司持續籌融資能力。在美歐軍工企業中，國有股權的比例一般都不大，但是美歐國家政府通過完善的制度設計（如“金股制度”，即國家只持有一股，但這一股可以否決國家認為任何可能給國家利益帶來損害的決策或措施），使軍工上市企業能夠始終服從國家利益，不脫離國家戰略。這一點值得中國學習。

GE的核心競爭力就是資本運作，它不斷賣掉夕陽產業，買進朝陽業務。說老實話，我是學工科出身，但為什么會這么重視資本運作？因為我們看到，近一個世紀以來，只有這條路，才能助推軍工企業做大做強。

按照十八大要求，中航工業將把步子邁得更大一些，一定要做到主要業務板塊能夠整體上市，不受各種緊箍咒的限制，既利用好國家政策的積極性，又利用好資本市場的積極性。而且要把資本市場的作用，發揮到極致，才能把軍工大企業做大做強。十八大之后，我們又將這些建議提交給了相關主管部門。

如果能實現以上目標的話，接下來我們就能把更多精力放在專業化整合上，向GE學習，通過發現優秀的民營科技企業，對其并購，為其注入品牌、資金和市場，做大做強。這樣做，不但能推動中航工業，還能夠帶動一批民營企業迅猛發展。

事實上，近幾年我們已經并購了多家中小科技企業。比如蕪湖一家做航空電子的民營企業。我們并購的特點是保持管理團隊不變，保持其活力，但注入資金等。優秀的民營科技企業正在極大助推中航工業的發展，我們有的項目一半以上配套是靠民營企業支撐。

《財經國家周刊》：中航工業理想的運營模式是怎樣的？目前離理想的距離還有多遠？

林左鳴：我們希望每一個業務板塊都能整體上市，將來有一天母公司能夠二次上市，使母公司成為投資型集團。按照我們當初組建中航工業時的設想，這個目標很快就能實現，但現在看來還比較遙遠。

我們理想的運營模式并不復雜，母公司有較大的融資能力，持有的業務板塊是專業化的子公司。根據板塊業務發展需求，不斷投資新項目，項目掙錢了再投入業務板塊。比如下一步發展一款民用飛機，母公司會投資，同時通過地方政府或私募等其他渠道融資，當飛機研制成功并獲得訂單之后，該項目會被整體購入上市公司。這樣做風險主要由母公司和機構投資者承擔，而不是股民。我們旗下某家上市公司的某些業務，如果不適應發展的需要，我們會想辦法讓其退出。在西方國家，資本市場發達，很容易賣掉，但在中國比較難，這時候集團母公司可以先接一下，再賣出去。

但要實現這樣的運作模式，軍工企業首先必須嚴格按照現代企業制度運作，必須先按照母子公司的形式，將平臺搭建起來?，F在我們雖然離設想還比較遠，但中航工業沒有一天不在向這個目標努力。雖然這樣做會得罪人，但我們必須這么做，因為這關系到企業發展，關系綜合國力的提升。

《財經國家周刊》：中航工業旗下已經有20多家上市公司，除了上市融資，是否還可以考慮通過發債等方式，籌集發展所需的資金？

林左鳴：說老實話，不賺錢的企業，我們絕對不會放到股市里去，絕對不會到股市圈錢。企業上市和增發一定要有這種意識，如果想圈錢，那是搬起石頭砸自己的腳。

通過發債的方式融資，我們也在考慮。但有一個問題，航空裝備是資金和技術密集型行業，研發一架飛機，投資額巨大，如果都靠發債融資，可能要還債幾十年，這太累了。而且企業的負債能力也是有限的，資產負債率超過75%，企業運營的風險就會大增。所以我們最優先考慮上市融資。

《財經國家周刊》：接下來，中航工業會優先考慮將哪些板塊注入上市公司？

林左鳴：最優先的是與軍工有關的業務。軍工業務往往在技術上有優勢，軍工技術輻射到民用會帶動創新和進步。中航工業所有的業務板塊都要做到軍民融合。比如航空裝備板塊，以戰斗機為主，但我們也一直在做公務機，因為兩者起飛重量基本相同。例如法國達索航空，其產品中60%多是公務機，20%多是軍機，10%多是軟件，這是相對合理的比例。越是軍工業務越要盡快上市，這樣才能將軍用方面的技術，盡快轉移到民用，實現軍民融合。

《財經國家周刊》：去年你就說，中航工業旗下各研究院所，將會成為下一步集團重組和注入上市公司的重點，現在工作進展如何？

林左鳴：中航工業旗下擁有由中國航空研究院和33個科研院所組成的高水平科研體系，但很多研究院是事業單位。去年就提出事業單位要改企業，但還有一個過程。這件事情取決于國家事業單位改企業的推動步伐，否則沒法進行。十八大之后，特別是今年“兩會”后，希望能夠盡快推動事業單位改企業工作。這塊資產含金量非常高，如果注入上市公司，肯定有利于提升上市公司業績。

《財經國家周刊》：除了重點軍工企業的上市公司，國有控股比例不得低于50%，這樣的障礙之外，軍工企業上市融資還存在哪些障礙？

林左鳴：還有很多制約因素。例如，軍工企業上市需要豁免回答一些問題，但這與我們目前的信息披露制度不符。再如，上市公司注冊在某地，但隨著業務發展，需要遷移總部，會遇到很多障礙。三一重工遷總部，就引起了軒然大波。這背后的問題是，國家要形成統一的市場，形成統一的市場環境。很多軍工公司總部在三線地區，引進人才困難，解決不了人才聚集的問題，很多新招來的大學生很快就跑到發達地區去了。我們現在的布局是，研發中心設立在可以實現人才聚集的地區，制造基地還是在三線。因為三線加工制造成本比較低，歷史上也為軍工企業發展做出過貢獻。

只能自主創新

《財經國家周刊》：中航工業近年來推出了很多新品，例如直-10、直-19、L-15、殲-15、運-20等，大家很關心這些產品的市場情況如何，訂單多嗎？

林左鳴：新產品出來后咱們的部隊肯定要列裝，但總體而言，現在部隊還有很多二代戰機在使用，但不能老用二代戰機。不僅國內需求，中航工業的很多新武器裝備，也受到國際市場廣泛關注，在外貿出口方面，也有很大空間。軍工企業必須大力拓展國際市場，否則很難做大做強。

《財經國家周刊》：中航工業的航空發動機研制，進入了怎樣的階段？

林左鳴：在航空發動機領域，美國1950年代到2000年，50年左右的時間，投入研發的經費超過1000億美元，同時期我們的投入非常有限。航空發動機是制造業最頂端的技術，對其的研發投入，將帶動航空技術和發動機技術的發展。我們已經確立了自己在航空發動機領域的發展目標，首先投入100億元搞科研，雖然投入不會很快收回，但研發成果至少有30-50年的使用期，相當于零存整取。我們對此充滿信心，這個錢絕不會打水漂。反而我們投資在光伏等新能源領域的項目，風險很大。

《財經國家周刊》：在我們國家的航母發展中，中航工業將起到怎樣的作用？中航工業與其的交集是什么？

林左鳴：航母是制海權向制空權的交接進程中標志性的裝備，這個裝備體現了一個國家的綜合國力。“遼寧號”航母從研制到列裝部隊，讓我們體會到，航母的研發使用是一個龐大的系統工程，而在這個系統工程中，最核心的力量是航空裝備。隨著中國航母的發展，肯定會帶動航空設備的發展。中國的航空裝備也可以借此機會，提升到一個新水平。原來我們研制戰斗機，要求飛得更高、更快、更靈活，沒想到更完美的落下來也很重要，通過發展艦載機我們才知道這項技術非常難，殲-15艦載機的成功超乎了我們的想象。這對公司、對股民都是利好。

《財經國家周刊》：在民用大飛機領域，是否可以做到以市場換技術？自主研發和引進消化吸收之間是怎樣的關系？

林左鳴：某項產品或技術，在尚未形成品牌的情況下，是存在用市場換技術的可能性的，這一點原鐵道部做到了。動車技術在國外開發出來之后，歐美國家缺乏發展空間，原鐵道部采取正確的做法，獲得并創新了動車技術。

在已經形成品牌的領域，技術上附著品牌，則很難實現市場換技術。以汽車領域為例，法拉利一定要在歐洲生產，消費者才認為它是法拉利。有品牌即意味著其已經有了控制市場的歷史。

在民用大飛機領域，空客、波音等品牌已經先入為主。市場在選擇飛機的時候，這些品牌的影響力巨大。C919研制出來之后，也會受到這種品牌存在的影響。在航空領域，連表面上的市場換技術都不可能。發展航空業，一定要走自主創新的道路，沒有別的辦法。

當然，我們也在開展大規模的國際技術合作，如與歐美國家企業按50對50股本比例，建立合資公司，聯合研制大飛機的系統設備。例如，我們與法國賽峰合作，研發渦軸發動機，大家是平等伙伴。波音公司用得最多的發動機是CFM56，也是GE和賽峰按50對50比例聯合研制的，我們也是采取這種模式。

我們要求C919所有重要的配套機載設備，都搞合資企業，聯合研發。我們已經為此投了上百億元，目的就是要建立本地化、系統化的航空機載設備配套產業，而不僅僅是做殼子和組裝。

林左鳴簡介

林左鳴，現任中國航空工業集團公司董事長、黨組書記。

1957年出生，中國福建人，南航工學學士、長江商學院EMBA、北航管理學博士，第九屆全國人大代表，中共第十六屆、十七屆中央候補委員，第十八屆中央委員。歷任成都發動機（集團）有限公司董事長、總經理，沈陽黎明航空發動機集團公司董事長、總經理，中國航空工業第一集團公司總經理，中國航空工業集團公司總經理。