宗慶后：不懼多元化風(fēng)險(xiǎn)

再見(jiàn)宗慶后，他依然衣著樸素，灰暗的拉鏈夾克衫看起來(lái)和普通人并無(wú)兩樣，絲毫看不出半點(diǎn)首富的派頭。他很少穿奢侈品，他認(rèn)為那樣沒(méi)有必要。盡管如此，他還是要把大量的歐洲名品賣給眾多的中國(guó)消費(fèi)者。

2012年11月，他開(kāi)始帶領(lǐng)著他的飲料帝國(guó)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，進(jìn)軍零售業(yè)務(wù)，在杭州開(kāi)設(shè)了精品商城——娃歐商場(chǎng)。他計(jì)劃在未來(lái)5年的時(shí)間里開(kāi)設(shè)100家商場(chǎng)，銷售意大利Gregory、西班牙Groc等在中國(guó)知名度較低的歐洲品牌，為中國(guó)的消費(fèi)者提供“買(mǎi)得起的奢侈品”。

被迫的多元化

在過(guò)去的幾個(gè)月里，宗慶后過(guò)得并不輕松。這個(gè)飲料大王，開(kāi)始帶領(lǐng)公司嘗試多元化。

在外界看來(lái)，飲料大王經(jīng)營(yíng)奢侈品商場(chǎng)似乎有些不可思議。這是一個(gè)無(wú)奈的選擇。2012年，娃哈哈集團(tuán)全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入636.31億元，同比負(fù)增長(zhǎng)6.23%；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)80.58億元，同比增長(zhǎng)16.93%。而在2008年，娃哈哈實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入328億元，同比增長(zhǎng)27.2%，利潤(rùn)50億元，比上年增長(zhǎng)了50.36%，從2009年到2011年，營(yíng)收每年都增長(zhǎng)20%以上，2012年卻變?yōu)樨?fù)增長(zhǎng)。

“作為飲料業(yè)的龍頭企業(yè)，每年20%的增長(zhǎng)都達(dá)不到，說(shuō)明市場(chǎng)容量沒(méi)有那么大了，而眾多的飲料企業(yè)在有限的市場(chǎng)容量里就要展開(kāi)惡性競(jìng)爭(zhēng)了，‘傷敵一千自損八百’，如果開(kāi)始惡性競(jìng)爭(zhēng)，那么整個(gè)行業(yè)就會(huì)出問(wèn)題。家電行業(yè)就是一個(gè)很好的例子。”宗慶后說(shuō)。

他只有另辟蹊徑。面對(duì)增長(zhǎng)乏力的飲料市場(chǎng)，他有兩條路可以走：多元化或者國(guó)際化。

經(jīng)過(guò)調(diào)查研究，宗慶后最終選擇了多元化。他認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化做得并不好，走出去的企業(yè)大部分都在虧本。在國(guó)外，中國(guó)企業(yè)走出去被認(rèn)為是掠奪性的投資，有些企業(yè)的做法已經(jīng)損害了中國(guó)企業(yè)的信譽(yù)，所以，中國(guó)企業(yè)走出去后，并不受歡迎。

目前，娃哈哈的國(guó)際化僅限于貼牌加工，其旗下的奶粉產(chǎn)品是由一家擁有130多年歷史的荷蘭皇家乳品公司代工。當(dāng)時(shí)，歐洲的牛奶過(guò)剩，曾一度出現(xiàn)過(guò)奶農(nóng)為抗議奶價(jià)過(guò)低導(dǎo)致的倒奶事件，荷蘭的奶源賣不掉，而中國(guó)正好缺少好的奶源，他們一拍即合。這家荷蘭的工廠給娃哈哈加工奶粉，并不需要娃哈哈投資，這降低了很多經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。更重要的是，宗慶后懂得如何管理這樣的海外合作模式。

“重要的是制定好標(biāo)準(zhǔn)。”生產(chǎn)出來(lái)的奶粉符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，娃哈哈才會(huì)銷售，并貼有娃哈哈自己的品牌。這種合作方式，既解決了荷蘭工廠的市場(chǎng)問(wèn)題，也解決了娃哈哈的奶源問(wèn)題。這正是宗慶后的精明之處。

而對(duì)于娃哈哈的多元化，宗慶后更多考慮的是娃哈哈是否需要多元化、有沒(méi)有能力多元化、有沒(méi)有機(jī)會(huì)多元化。他認(rèn)為，要這三者都具備，企業(yè)才可以搞多元化。綜合上述考量，宗慶后認(rèn)為，娃哈哈有足夠的資金和能力搞多元化。娃哈哈沒(méi)有銀行貸款，還有大量的存款，資金實(shí)力比較雄厚，而且很多大專院校、國(guó)外的企業(yè)、國(guó)外的研究機(jī)構(gòu)愿意與娃哈哈合作，人才也沒(méi)有問(wèn)題，剩下的就是看機(jī)會(huì)了。宗慶后選擇了娃哈哈增長(zhǎng)乏力的時(shí)機(jī)。

對(duì)于選擇零售行業(yè)，宗慶后的解釋是，國(guó)外的零售業(yè)進(jìn)入中國(guó)以后，帶來(lái)了很多的不好的競(jìng)爭(zhēng)方式：不付錢(qián)，一拖就是半年；亂收費(fèi)，給制造業(yè)帶來(lái)了諸多的威脅，家用電器行業(yè)就是被零售業(yè)搞壞的，兩大零售商拼命壓價(jià)，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致家電企業(yè)沒(méi)有利潤(rùn)可賺，企業(yè)沒(méi)有資金投入研發(fā)。

“娃哈哈做零售業(yè)要扭轉(zhuǎn)這種運(yùn)營(yíng)模式。”宗慶后解釋說(shuō)，我希望給工廠開(kāi)直營(yíng)店，縮短銷售通道，減少銷售費(fèi)用。

然而，這種零售模式，在中國(guó)也并不新鮮，在一些一線城市，已經(jīng)有多家?jiàn)W特萊斯，娃歐商場(chǎng)又會(huì)以什么取勝呢？

宗慶后介紹，杭州的生活水平比較高，商業(yè)比較發(fā)達(dá)，杭州人也喜歡買(mǎi)歐洲的精品，目前歐洲的精品分散在各個(gè)地方，如果集中賣歐洲精品的話，能夠門(mén)類齊全，消費(fèi)者到這里選擇的余地比較大。

然而，門(mén)前冷清的娃歐商場(chǎng)，能否挑戰(zhàn)當(dāng)下大熱的電子商務(wù)？對(duì)此，宗慶后充滿信心，畢竟娃哈哈的產(chǎn)品也是通過(guò)實(shí)體店的銷售逐漸建立起自己的品牌。

對(duì)于娃哈哈的多元化，宗慶后采取的策略很謹(jǐn)慎，他計(jì)劃先在杭州試點(diǎn)，如果成功了，再?gòu)?fù)制到其他城市，他稱這種策略為“小步快跑”，最終要形成規(guī)模，否則沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。

高利潤(rùn)的真相

娃哈哈的競(jìng)爭(zhēng)力源自于高利潤(rùn)。2011年，在全國(guó)飲料20強(qiáng)企業(yè)中，娃哈哈的產(chǎn)量占總產(chǎn)量的25.6%，收入占43.4%，利潤(rùn)占比卻高達(dá)53.8%。

從他的產(chǎn)業(yè)布局看，一切都是圍繞著高利潤(rùn)進(jìn)行的。

最初，娃哈哈進(jìn)入電機(jī)行業(yè)，是因?yàn)樗娘嬃仙a(chǎn)線需要維修和保養(yǎng)。那時(shí)候，如果生產(chǎn)線制造廠關(guān)掉他們的生產(chǎn)線，娃哈哈自己都開(kāi)動(dòng)不了機(jī)器。每年還要請(qǐng)生產(chǎn)廠家給大修，花費(fèi)一億多元，每年賺的利潤(rùn)全部給了他們，因此，宗慶后決定培養(yǎng)自己的維修和研發(fā)隊(duì)伍。

后來(lái)，娃哈哈再購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)線時(shí)，宗慶后就和對(duì)方談條件，要求對(duì)方提供培訓(xùn)，從裝機(jī)開(kāi)始，否則就不買(mǎi)他們的設(shè)備。“我們的訂單量比較大，想做我的生意就必須按照我的要求做。”

在拆裝機(jī)的過(guò)程中，技術(shù)人員搞清楚了機(jī)械原理。后來(lái)，宗慶后開(kāi)始不斷引進(jìn)相關(guān)人才，還成立了自己的機(jī)電研究所。現(xiàn)在，安裝調(diào)試、大修、機(jī)器配件的生產(chǎn)，都由娃哈哈旗下的兩家電機(jī)廠自己做，并研發(fā)出了節(jié)能電機(jī)、關(guān)鍵零部件。

“我現(xiàn)在要進(jìn)入的是國(guó)內(nèi)沒(méi)有辦法生產(chǎn)的零部件和設(shè)備領(lǐng)域，這些產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)比較大，發(fā)展這個(gè)產(chǎn)業(yè)也比較容易。”目前，娃哈哈可以自己設(shè)計(jì)程序、設(shè)計(jì)設(shè)備、制造設(shè)備了。

盡管宗慶后沒(méi)有算過(guò)賬，多年來(lái)兩家電機(jī)廠為公司省了多少錢(qián)，但按照內(nèi)部?jī)r(jià)格來(lái)計(jì)算，兩個(gè)機(jī)電廠的利潤(rùn)已經(jīng)高達(dá)七、八千萬(wàn)元，相當(dāng)于原來(lái)公司一年進(jìn)口配件價(jià)格的三分之一。宗慶后計(jì)劃，未來(lái)可以自己生產(chǎn)關(guān)鍵設(shè)備。在他看來(lái)，全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)和歐債危機(jī)，為他自主研發(fā)機(jī)械設(shè)備提供了機(jī)遇。現(xiàn)在，國(guó)外的很多研究機(jī)構(gòu)因缺少經(jīng)費(fèi)主動(dòng)找他們合作。

宗慶后的精明遠(yuǎn)不止于此。他每年都會(huì)用三分之二的時(shí)間跑市場(chǎng)，從經(jīng)銷商、消費(fèi)者那里獲得市場(chǎng)信息。他認(rèn)為，這才是最好的調(diào)研，因?yàn)檫@樣最貼近消費(fèi)者。娃哈哈的大部分產(chǎn)品都是由宗慶后提出想法后，再由研發(fā)部門(mén)去開(kāi)發(fā)。從最初的兒童營(yíng)養(yǎng)液，到現(xiàn)在娃哈哈擁有的近100個(gè)品種的產(chǎn)品線。

不過(guò)，宗慶后也有失誤的時(shí)候，例如娃哈哈推出的酸梅飲、關(guān)帝白酒、清涼露、平安感冒液、啤兒茶爽、大廚藝營(yíng)養(yǎng)濕面等，但是他很快都能糾正錯(cuò)誤，造成的損失并不大，這源自于他的“小步快跑”策略，剛推出新產(chǎn)品時(shí)很謹(jǐn)慎，出現(xiàn)錯(cuò)誤也不會(huì)造成太大的損失。

為了保持高利潤(rùn)，他不斷推出新產(chǎn)品。“飲料的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)就是低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、惡性競(jìng)爭(zhēng)了，我生產(chǎn)的東西你沒(méi)有，我就不用跟你惡性競(jìng)爭(zhēng)，我開(kāi)發(fā)的東西比你更好我就占優(yōu)勢(shì)了。”

宗慶后說(shuō)，他小時(shí)候窮怕了，所以總是有一種危機(jī)感，于是，他提出了“一、二、四、八”的產(chǎn)品研發(fā)模式，當(dāng)?shù)谝粋€(gè)產(chǎn)品還在旺銷時(shí)，就開(kāi)始準(zhǔn)備后面兩個(gè)新產(chǎn)品，滾動(dòng)開(kāi)發(fā)，形成不同陣容的產(chǎn)品群，即高利潤(rùn)和低利潤(rùn)的產(chǎn)品同時(shí)在做。

“我們的產(chǎn)品生命線比較長(zhǎng)，利潤(rùn)低的也會(huì)繼續(xù)做，因?yàn)楫a(chǎn)品到了高峰后肯定利潤(rùn)會(huì)下滑，這是產(chǎn)品的生命規(guī)律，也是為什么我會(huì)不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的原因。”

在采訪中，宗慶后總是在不斷地算他的成本賬：從原材料到機(jī)械制造、人工成本，不論怎么算，娃哈哈都是成本最低、利潤(rùn)最高。“我們的一條生產(chǎn)線，只有幾個(gè)工人就夠了，效率提高了，利潤(rùn)自然就高，一條生產(chǎn)線一分鐘可以生產(chǎn)600瓶飲料，就像印鈔機(jī)一樣。”

不管是零售商城，還是飲料制造，宗慶后一直強(qiáng)調(diào)規(guī)模效應(yīng)。他舉例說(shuō)，他做十億元的廣告，如果銷售額是一百億，那么只用了10%的資金，如果銷售額是兩百億元，那么只用了5%的資金，如果銷售額是三百億元，那么只用了3.3%的資金。

為未來(lái)鋪路

從1987年至今，宗慶后用了25年的時(shí)間，建立起了他的飲料帝國(guó)。多年來(lái)，他總是親力親為，決策時(shí)自己拍板，公司里不設(shè)副總。

“我不設(shè)副總也是中國(guó)特色，當(dāng)時(shí)的國(guó)有企業(yè)，書(shū)記廠長(zhǎng)是一幫，上面的局長(zhǎng)書(shū)記又是一幫，各有各的勢(shì)力和幫派，扯皮起來(lái)企業(yè)哪能搞得好？我沒(méi)有威信的時(shí)候，副總跟我地位平等，決策的時(shí)候就會(huì)發(fā)生很多爭(zhēng)論，影響決策的效率。”

然而，已近高齡的宗慶后，跑市場(chǎng)、接觸一線的時(shí)間越來(lái)越少了，越來(lái)越多的工作開(kāi)始靠團(tuán)隊(duì)去完成。他開(kāi)始有意放權(quán)，刻意培養(yǎng)娃哈哈的團(tuán)隊(duì)。

一直注重效率的宗慶后清楚，現(xiàn)在的效率沒(méi)有以前高了，但是他必須這么做，企業(yè)也需要這個(gè)過(guò)程，團(tuán)隊(duì)不去做，不碰壁，就永遠(yuǎn)不會(huì)進(jìn)步。

在制度上，宗慶后開(kāi)始分級(jí)授權(quán)，分成總經(jīng)理、部長(zhǎng)、車間主任，相對(duì)應(yīng)的是什么崗位授予什么樣的權(quán)力、負(fù)什么責(zé)任、享受什么樣的利益，責(zé)權(quán)利相結(jié)合，工作壓力大、技能要求高的，報(bào)酬也要高。

娃哈哈集團(tuán)每年都會(huì)有資質(zhì)認(rèn)證考試，分成一二三四級(jí)專業(yè)、副主管工程師、主管工程師，有的級(jí)別還分了很多檔次，如果沒(méi)有犯錯(cuò)誤就可以正常升級(jí)，如果每年職責(zé)認(rèn)證考試有超水平的可以跨級(jí)。在這樣的制度下，員工們機(jī)會(huì)平等，也可以促進(jìn)進(jìn)步。

在制度之外，宗慶后要在企業(yè)內(nèi)部建立一種企業(yè)文化——家文化，讓員工有主人翁的感覺(jué)，有榮譽(yù)感。

他強(qiáng)調(diào)，員工的積極性和責(zé)任心很重要，中國(guó)的企業(yè)要以人為本，要讓員工心里服你，自覺(jué)自愿地認(rèn)真工作。

宗慶后說(shuō)，企業(yè)要關(guān)愛(ài)員工，要讓激勵(lì)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制相結(jié)合，使員工們的收入不斷提高。競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制就是每年要考評(píng)，好的上，不好的就下。

宗慶后強(qiáng)調(diào)，考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)由各部門(mén)自己制定，按照標(biāo)準(zhǔn)考核就行了。“三萬(wàn)多人分布那么多地方，我自己怎么考評(píng)？”

宗慶后還給員工制定了持股制度，讓員工們成為企業(yè)的真正主人。在娃哈哈的3萬(wàn)名正式員工中，大約有1.7萬(wàn)人持有公司股份，占公司總股本的20%左右。他們每年可以拿到分紅，一塊錢(qián)一股，分紅大約能分到七八毛錢(qián)。

這種全員持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)，是宗慶后自己設(shè)計(jì)的。在宗慶后看來(lái)，持股分紅是一種很好的激勵(lì)機(jī)制。“沒(méi)有員工持股，獎(jiǎng)勵(lì)再多，時(shí)間長(zhǎng)了人也容易麻木。”

盡管有員工持股計(jì)劃，但是，宗慶后依然排斥公司上市，因?yàn)楣静⒉蝗辟Y金，他的產(chǎn)品銷售都是先收款再發(fā)貨，這不僅為公司降低了風(fēng)險(xiǎn)，還為他制定的各種制度和激勵(lì)機(jī)制提供了資金保障。