金山還沒過生存關

“財報發布結束后的分析師和投資人電話例會，和昨天的股東大會一樣，大家對金山的未來充滿了期待！” 5月24日，金山軟件發布了2013年一季度業績公告后，金山軟件CEO張宏江在自己的微博中寫道。

公告顯示：金山軟件2013年一季度營收再創歷史新高，約為4.57億元人民幣，同比增長56%；凈利潤為2.11億元人民幣，同比增長134%。其中，娛樂軟件業務營收為2.67億元，同比增長40%；應用軟件業務營收為1.88億元，同比增長107%。

對于張宏江來說，這已經不是他第一次給金山軟件董事長雷軍交出漂亮的“答卷”了。

3月19日，金山軟件正式對外發布了2012年全年業績公告：14.11億元的營收，38%的同比增長率。這是自2011年10月張宏江正式加入金山軟件集團擔任CEO后交出的第一份高分答卷。

包產到戶式改革

“經過一系列的改革和調整，金山已經從一個傳統的軟件公司轉型成為一個互聯網公司。”

“專注一個業務才能做精做深，時刻把握行業發展方向。在IT行業瞬息萬變的情況下，誰也沒有能力同時管理好多個不同業務。”

計算機世界（下文簡稱計世）：對金山軟件稍有了解的人都會看到，金山近兩年的時間里在不斷地進行轉型和調整。現在回過頭來看，你怎樣評價這兩年的表現？

張宏江：2012年金山軟件的股票有著不錯的表現，基本處于穩步上升的狀態。在過去的18個月中，金山的股票從4元一路飆升至14元左右。股票飄紅的背后，我認為是資本市場和消費者對金山“轉型”成功的認可。

的確，“轉型”是金山這兩年的關鍵詞。經過一系列的改革和調整，金山已經從一個傳統的軟件公司轉型成為一個互聯網公司。

計世：對于一個已經有20多年歷史的公司來說，經歷過輝煌時期，也經受過最灰暗的時期，理清思路是幫助金山走出灰暗的第一步。那么，金山的轉型思路是怎樣的？

張宏江：過去的兩年，雷軍親自主導了金山轉型的戰略制定。金山的轉型可以分為調整期和新成長期兩個階段。2011年7月～2012年7月是調整期。這期間金山做了三件大事：第一件是“包產到戶”，將“游戲、辦公、安全”三大業務分拆成3家子公司，每個子公司負責一塊獨立的業務；第二件是MBO（管理層收購），就是“包產到戶”以后，每個子公司拿出大約20%的股份給核心團隊，目的是讓大家重新回到創業的路上來，增強員工對公司的歸屬感；第三件就是謀求“轉型”，從軟件向互聯網和移動互聯網轉型。

從2012年7月到現在，金山已經“進入狀態”，開始按新的模式在新的軌道上運作，“3+1”的業務集群結構已經形成。“3”是游戲、辦公、安全，“1”是指云計算，即集團子公司金山云的業務。將整體業務分拆成4家子公司后，各個子公司除了后勤保障、人力資源外，從研發、生產、營銷到服務等其它業務層面都自成體系。

金山不僅在精神面貌上有了很大變化， 在產品形態、開發模式、 商業模式和思維模式上也都隨著向互聯網企業轉型有了新的變化。

從股價變化也可以反映出金山轉型的過程——2012年年底轉型完成之前，股票起起伏伏，震蕩幅度基本上沒有超過4元，但轉型完成以后開始穩步上升，股價的K線圖形態就像是耐克商標的形狀，目前股價已經比去年7月翻了3倍多。

計世：金山轉型中，很重要的一點是將原來的大集團分拆成了4個子公司，多年積累的“大集團”被打破，理由是？

張宏江：我認為IT公司不適宜太大。有這樣的說法，IT公司如果超過兩萬人，市值超過2000億美元，就該走下坡路了。1999年，微軟市值曾經達到6100億美元，現在約2000億美元。蘋果亦是如此，它的市值最高曾超過6300億美元，現在也只剩大概3000億元。所以，“包產到戶”是有道理的，專注一個業務才能做精做深，時刻把握行業發展方向。在IT行業瞬息萬變的情況下，誰也沒有能力同時管理好多個不同業務。

再創業

“金山應用類產品收入比重在增加，收入結構的多樣性也在增強。”

“除了業務轉型，更重要的其實是鼓勵員工轉變心態和狀態，去適應現在的轉變。”

計世：游戲是金山的主要收入來源，那么，轉型之后的業務比例還會是這樣嗎？

張宏江：我曾經多次在公開場合強調，金山不僅僅是一家游戲公司，還是一家互聯網公司、一家應用軟件公司。

從2012年財報來看，雖然金山的游戲增長速度約為30%，超過了市場平均增長水平的3倍，但是金山集團整體的增長比游戲業務增長更快。2012年，金山游戲的收入占集團總收入的比例第一次跌破60%，這說明金山對游戲業務的依賴性在降低，收入結構的多樣性在增強。

我希望業界可以將更多的關注放在金山其他產品線上。比如，金山安全業務的流量變現運營模式、辦公軟件WPS在PC和手機端上的優勢等。另外，金山云未來的潛力會很大。游戲依然是我們重要的業務之一，但我們已經開始將戰略重心從原來的端游轉移到手游，這是未來的發展方向。

計世： “轉型”不是一件容易的事。尤其是涉及到“人”的時候，你會大刀闊斧地“砍”人嗎？作為一個新來的領導者，你如何處理老金山的各種關系？

張宏江：公司的轉型和調整勢必影響到員工崗位的變動。在我來金山之前，金山已經開始人員調整。我加入金山后，各個部門的“一把手”基本上都是穩定的，但中層和普通員工的變化較多，而且每個子公司的具體情況都不盡相同。比如金山游戲，我們在體制和研發模式上都進行了更為深層次的調整。不僅原有的多個工作室與西山居合并，研發和運營也整合為一體，從而使我們的產品在用戶體驗方面有了顯著的提升，團隊也由金山軟件高級副總裁兼西山居游戲CEO鄒濤負責。

金山安全方面則主要是以轉變營業模式為主，請傅盛出任金山網絡CEO，將金山毒霸和可牛合并成立了金山網絡安全公司，并且招入了很多新人。金山云由于是完全新的一個業務，所以全部招用了新員工。

計世：你認為“人員調整”這個轉型中都會經歷的陣痛已經過去了嗎？

張宏江：金山上市以后，許多員工表現出松懈的狀態，開始表現出一些“大公司病”，不再有創業階段的激情。但在我們完成了子公司化之后，金山其實是4家小的創業公司，所以不能及時轉變心態的人，就適應不了轉型。

“再創業”是金山現階段必須經歷的過程，但我“請”走的人不多，更多的還是招攬了許多人才。

在進一步招聘新人的同時，更重要的是鼓勵現有的員工轉變心態和狀態，去適應現在的轉變。

產品經理文化

“‘工程師文化’表現出的是過硬的技術和強大的執行力，但是互聯網要求企業更‘懂用戶’。”

“受市場環境以及競爭對手的逼迫，金山其實還沒有度過生存關。”

計世：金山已經完成了從軟件公司向互聯網公司的轉型。你曾經供職過的微軟，也是軟件公司，你認為軟件公司與互聯網公司最大的不同是什么？

張宏江：軟件公司的優勢在于“工程師文化”，而互聯網企業則崇尚“產品經理文化”。“工程師文化”表現出過硬的技術和強大的執行力，但是互聯網要求企業更“懂用戶”，需要每天與用戶接觸，并且不斷地去了解用戶、適應用戶。

通常，軟件公司的產品研發周期是3年，要求的是用戶來習慣產品。但互聯網公司恰恰相反，產品從開發伊始就要適應及引導用戶。

雖然在做軟件設計的時候已經做了用戶調查，但是受開發周期的限制，等到產品上市時，用戶需求可能已經變了，但是用戶還必須使用3年前自己需要的產品。而互聯網是時時刻刻都在改變，所以要求企業在研發過程中就進行相應調整。因此研發的流程與傳統的軟件企業相比，反應速度要更快。

計世：由于軟件公司和互聯網公司在文化上的差異，轉型之后的金山，會輕技術、重營銷嗎？

張宏江：互聯網產品雖然迭代的速度很快，但是好的互聯網公司會要求產品在1.0版本的時候，就把技術架構做好，這樣才可以承載以后發展的需求。所以，即使金山已經轉型為互聯網企業，但還是會打牢技術，而且要求更緊密地接觸用戶。

在移動互聯網時代，產品最重要的是靠口碑和病毒式傳播，只要產品做得足夠好，就可以拔地而起，比如唱吧、陌陌和MIUI等移動互聯網產品。

金山沒有單獨設立移動戰略部門，但所有的產品都需要往移動互聯網上轉型。移動互聯網已經不是一個選擇與否的問題，而是具體怎么做的問題。

計世：其實，金山這幾年一直都是在調整和轉型，好像金山的危機感很強？

張宏江：對，金山近些年來的危機感的確很強，互聯網，包括移動互聯網的瞬息萬變，給金山這樣的“老牌”軟件企業帶來很大的壓力。谷歌用很短的時間市值就接近了微軟。而國內互聯網的三大門戶網站也在短短的幾年內全部上市，并且市值超過金山。

受市場環境以及競爭對手的逼迫，金山其實還沒有度過生存關。金山有幾款大游戲很賺錢，仍然可以活得很安穩，但是我們認為未來的機會在手游；安全方面，金山也面臨著非常殘酷的市場競爭；而WPS如果不盡快占領移動互聯網，甚至進入慢一點的話，就會被微軟或其它競爭對手替代。事實上金山面臨的危機確實也很多。

專注云存儲

“再過5年，軟件公司和互聯網公司的界限將會很模糊。未來，軟件和互聯網是一體的，區別只是在提供互聯網的哪個部分服務。”

“對于金山云來說，現在可能B2B重要，但未來應該是B2C更重要。”

計世：現在已經可以看到“云計算”是大勢所趨，在云時代，你認為軟件的機會在哪里？

張宏江：未來，軟件與互聯網以及云將是密不可分的，區別在于側重于后端的云還是前端的產品。

亞馬遜為用戶提供“云服務”，使得用戶已經不用再去想需要多少服務器、需要怎么樣一個服務器的組合，IT部門也不需要考慮選擇Lunix還是Windows Server。這些服務雖然都在云端，但是根本上做的還是軟件，所以亞馬遜很多后端的服務是通過購買微軟的服務來實現的。而這兩者的區別就在于，驅動軟件開發的方式不同。

寫程序的人還是在寫程序，只是一開始在設計產品的時候，推動產品的這些人改變了。亞馬遜的前端是以“運營”來驅動的，所以亞馬遜每周只開一次會，將上周客戶遇到的問題匯總，然后根據這些問題調整各個工作的優先權。

所以，我認為再過5年，軟件公司和互聯網公司的界限將會很模糊。未來，軟件和互聯網是一體的，區別只是在提供互聯網的哪個部分的服務。

計世：我們注意到，金山的“3+1”業務集群是將“云”單獨拿出來說。金山云對于金山的未來意味著什么？

張宏江：金山云目前只專注做云存儲。通過云存儲，用戶可以把放在本地硬盤的數據都放到云上去。金山快盤是云存儲中的一個產品，它不僅僅是一個網盤，更是一個同步盤和分享盤。金山云選擇“從小入手”，將來也許會涉及其他業務，但是要先把云存儲做好。其實在云的業務中，目前存儲的技術最為成熟，最適合產業化。做存儲是最簡單，也是最直接的選擇。

對于金山云來說，現在可能B2B重要，但未來應該是B2C更重要。以蘋果為例，它和亞馬遜簽的云服務協議是讓亞馬遜為其提供后端，但真正使用iCloud的還是用戶。互聯網都是規模化后才有優勢，云存儲也是這樣。規模化之后，用戶才能夠運作起來，隨之成本也才會降低。

計世：云模式和互聯網模式看起來一樣，但實際上是有區別的。你同意這個說法嗎？

張宏江：兩者有很大的差異，前端看起來很像，因為都需要規模，都需要花大成本去獲取用戶、積累大量用戶。但是獲取用戶以后，云存儲還要繼續付出很大的成本，因為用戶存儲的數據始終在增加。

云存儲和視頻網站一樣，存儲數據增加帶來的成本攀升，是云比互聯網難做的地方。當云發展到一定程度以后，就面臨著模式調整的問題，所以未來還要再好好思考具體怎么去做。

從科學家到CEO

“本土公司對于互聯網有第一手的認知，都是摸爬滾打出來的經驗。”

“在傳統產業里，團隊執行力強、成本控制得好，就可以成功。但是IT行業變化太快，技術在不斷地進步和革新，是一輩子也學不完的東西。”

計世：“轉型”這個詞不只適用于你今天供職的金山公司，其實從你個人從業經歷來看也是適用的。從科學家到管理者，就要面對利潤率的壓力，那么剛開始的時候是一種什么感覺呢？

張宏江：我七八年前就已經不是純粹的科學家了，實際上已經涉及管理多年。從2004年在微軟亞洲工程院開始，一直做產品研發管理。曾是“微軟中國五人戰略委員會”的成員之一，負責適合于中國產品的孵化以及大中華區的戰略制定。那個時侯就已經是業余時間做研究，全職工作做管理。所以“管理”對我來說并不是新的，并且管理的企業規模也相差不多。

其實從一個研發的管理層變成一個業務的管理層，最大的挑戰則是對業務模式的認識，以及對業務本身的了解。而一旦把這些業務分解成一些所需要做的事情，其實都不盡相同。

“認識中國互聯網”的這個學習過程，對我很有挑戰。幸運的是，我在微軟最后幾年就做了一些針對中國市場的產品孵化，已大致有一些了解，但來到金山以后，才真正了解了本土公司。本土公司對于互聯網有第一手的認知，都是摸爬滾打悟出來的經驗。當我每天拿到數據，每天看到員工的反應，每天看到競爭對手的動作，才真正開始轉變角色。但剛開始面對競爭對手的“發負面”、拆臺等競爭手段時，還是很不適應，而現在已經做到對此不糾結了。

計世：對于IT企業的CEO來說，你覺得需要具備哪幾方面的素質？

張宏江：互聯網和IT公司的CEO，第一要懂技術和產業發展的趨勢，以及這種趨勢所帶來的影響，這樣才能對公司戰略有準確的判斷。判斷能力對所有的CEO都是需要的，但因為IT技術的轉變非常快，所以對CEO的判斷力要求越來越高。

在傳統產業里，團隊執行力強、成本控制得好，就可以成功。但是IT行業變化太快，技術在不斷地進步和革新，是一輩子也學不完的東西。

美國IT界CEO的平均職業壽命是18個月，并且CEO加入新的公司之前可以先談“金色的降落傘”——如果公司業績不好的話，會給CEO一些補償。我在金山已經超過了18個月，我沒有要“金色的降落傘”。因為我的終極目標是看到金山在互聯網領域變成一流的公司，不光是規模，還有在產業的影響力方面。當然我也會有KPI這樣的數字量化目標，但我更愿意把它看成是我和雷軍的君子協議，或者說我們兩個人的理想。