從合伙到散伙

合伙人最終獲得商業(yè)上的成功，是我們最樂意看到的，在帶有勵志性質(zhì)的商業(yè)報道中更是如此。以新東方教育集團的發(fā)展歷程為素材的電影《中國合伙人》里，幾個合伙人獲得了商業(yè)上的巨大成功，而他們似乎也成為合伙人類型的一個典范。但我們也能看到的是，新東方「三駕馬車」俞敏洪、王強和徐小平，最終還是以王強和徐小平的逐漸淡出為結(jié)果。合伙人關(guān)系的公司，發(fā)展到一定程度，實際上是在淡化合伙人的關(guān)系，散伙的合伙人關(guān)系雖然很少被公開談論，但卻可能是更普遍存在著的。

筆者查閱了與企業(yè)合伙經(jīng)營、創(chuàng)業(yè)相關(guān)的各個網(wǎng)站，能夠找到的故事很少。當公司還在發(fā)展、前進的時候，合伙創(chuàng)始人們努力宣傳他們的公司，而要面對散伙的時候，則很難看到相關(guān)的內(nèi)幕故事。以新浪微博為例，在注冊地為上海、北京的認證用戶中，分別能找到上千位認證為聯(lián)合創(chuàng)始人的用戶。筆者一個個地翻閱這些人微博，還是很少能看到與散伙相關(guān)的內(nèi)容。誰都不樂意把不幸的事情公開出來，有些能夠通過媒體報道或其他一些渠道發(fā)現(xiàn)，可哪怕聯(lián)系上了，也很難讓他們開口說，說起來也大多避重就輕。總體來說，這樣的故事比原來想象的要難以挖掘。

調(diào)查的過程中，一個典型的案例是，因為經(jīng)營不善，兩個人合伙開的公司要分家，但由于沒談妥散伙的分配方案，兩人各自糾集多名老鄉(xiāng)互毆，釀成血案。

要避免散伙，避免這種極端的壞結(jié)果，就要選擇好合伙人。通過總結(jié)一些在選擇合伙人有多年經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者經(jīng)驗，其中一個關(guān)鍵點是選擇好合伙人，要同中有異、大同小異。比如，在底層價值觀上要能互相認同，這樣，遇到大事才能相互信賴。而在性格、思維方式和做事風格上最好有所差異，這樣才能彼此互補、互相提醒。但在個人能力上，要能鮮明分工，并有獨當一面的能力。另外，找合伙人的時候要找比自己強的人合作，而不是覺得對方比自己弱才合作。當然，合伙人之間要能互相信任，真誠相待。要清楚公司需要什么樣的人，并非只有牛人才是符合公司發(fā)展需要的最佳人選。

分配好股權(quán)和利益

合伙人最終成為散伙人，關(guān)鍵的原因是沒有分配好股權(quán)和利益。

那么，如何分配股權(quán)？在美國中經(jīng)合集團的副總裁蔣亞萌看來，技術(shù)性因素不是全部，甚至是次要的，人的因素才是最重要的。團隊進行股權(quán)分配，是要讓人感覺到合理、公平，建立一種互相信任的氛圍，從而集中精力做事。復雜、全面的股權(quán)分配方案有助于各方達成共識，但是無法替代信任的建立。作為核心創(chuàng)始人，應該開誠布公地談論自己的想法和期望，并贏得創(chuàng)業(yè)同伴的認可。

股權(quán)分配關(guān)系到創(chuàng)始人對公司的控制，以及是否能獲得巨大經(jīng)濟回報。但很多時候，保持控制力和獲得經(jīng)濟回報難以兩全其美。這時候就要做一個取舍，如果兩個都想要，反而最后一個也得不到。股權(quán)分配完成后，還要有相應的股權(quán)兌現(xiàn)約定。比如，可以按照4至5年來兌現(xiàn)。比方說，工作滿第一年后兌現(xiàn)25%，也可以按照每月兌現(xiàn)2%。在新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)時，共同創(chuàng)始人之間的股份分配，大多數(shù)時候并不是按照出資額、技術(shù)和智慧成果來進行權(quán)衡的。很多創(chuàng)業(yè)項目是從一開始就拿到投資的，創(chuàng)始人幾乎沒有放錢進去。而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的演進速度是非常迅速的，獨有的技術(shù)專利和技術(shù)機密在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)越來越難形成競爭的門檻。互聯(lián)網(wǎng)業(yè)是一個拼進化速度的行業(yè)，因此一個絕佳的創(chuàng)意或既有的智慧成果，需要強大的執(zhí)行力和自我更新能力。

因此，聯(lián)合創(chuàng)始人之間，主要從下面五點來考慮股權(quán)分配的比例。一，經(jīng)驗和資歷的豐富程度。二，對公司未來成長的貢獻空間。三，獲取資源的能力。四，對產(chǎn)品、用戶、市場的精通和了解程度。五，熱情、專注、堅定的程度。六，人格魅力、領(lǐng)導力。

而在具有三四年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的黃甫征看來，除了上面說的這些，還得年紀不能太大。對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)來說，40歲是個門檻，除非做的項目非常依賴合作伙伴的社會資源。另外，最好是曾經(jīng)共事過，并有一個共同的骨灰級愛好。創(chuàng)業(yè)的過程中，爭論、吵架、沮喪在所難免，共同癖好會是一個很好的調(diào)節(jié)。

合伙優(yōu)劣之辯

因為合伙的生意可能會產(chǎn)生意想不到的后果，所以經(jīng)常能聽到類似「合伙的生意不能做」的話，而合伙的結(jié)局往往是在探討股份應該怎么分。沒賺到錢時，朋友關(guān)系掰了；賺到錢后，朋友關(guān)系還是掰了。錢賺了，朋友還是友好如初，那并不是大概率的事情。這也是為什么成青東最后感嘆不要和好朋友合伙。

合伙做生意是為了賺錢，而原來的朋友、同學、親戚等，往往是在沒有直接利益關(guān)系時產(chǎn)生的聯(lián)系，摻雜了金錢關(guān)系后，會使相互之間的關(guān)系復雜化，而很多人沒辦法從原有的關(guān)系轉(zhuǎn)換成新的關(guān)系，因而守不好本分。老板就是老板，打工的就是打工的，而沒有作為老板朋友的打工者。當大家都恪守本分，產(chǎn)權(quán)分配責權(quán)利都很清晰的時候，別人賺了你不眼紅，你賠了自己不氣餒，就好一點。但人不會那么理性，會產(chǎn)生不必要的內(nèi)部矛盾，因此這種觀點認為合伙的生意不能做。

最近，合伙人制度因為阿里巴巴的上市而受到廣泛關(guān)注。阿里巴巴的創(chuàng)立發(fā)展過程中，最初的18位員工被稱為「十八羅漢」，這些相當于合伙人的初期員工，有著很不同的故事和結(jié)局。馬云曾為了阿里巴巴的發(fā)展需要，覺得十八羅漢應該讓一讓位置，而外聘職業(yè)經(jīng)理人，但后來發(fā)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人最終并沒能留住，而不如內(nèi)部培養(yǎng)的穩(wěn)定。

除了馬云之外，這「十八羅漢」中的兩三個人最后成了阿里巴巴集團的顧問，更多的則成了阿里巴巴集團各個子公司的負責人，比如吳泳銘是一淘老大，彭蕾是支付寶CEO，蔡崇信是阿里巴巴的CFO，謝世煌負責阿里巴巴的投資業(yè)務。其他多位「羅漢」也是總監(jiān)或副總裁級別。總體來說，阿里巴巴的「十八羅漢」還是得到了好的結(jié)局，并沒有多少散伙的因素。可能正是因為阿里巴巴的合伙人在集團的發(fā)展中起到了中流砥柱的作用，以至于馬云堅信合伙人制度能讓阿里巴巴活102年，并在阿里巴巴上市時堅持合伙人制度。