富士施樂中國總代表：找尋無縫的價值鏈

人物簡介

徐正剛，1978年畢業于日本慶應大學商學院，后加入富士施樂至今。現任富士施樂株式會社高級副總裁，富士施樂中國事業總代表、大中華區總裁等職。

到2013年11月，富士施樂中國事業總代表室成立一年有余，這是其大中華區管理架構的一次重要調整。由此，位于北京、上海、蘇州、深圳、中國香港等地的7家在華法人企業全部納入總代表室管理。同時，大中華區已提升為直接向總部匯報的三大業務機構之一。

此次調整后，長期擔任富士施樂（中國）總裁的徐正剛升任中國事業總代表兼大中華區總裁。有著“富士施樂老兵”稱號的徐正剛，大學畢業后即入職富士施樂，后在前富士施樂株式會社會長小林陽太郎身邊工作7年，在這家公司“服役”至今已有35年。

在上海市淮海中路香港新世界大廈51層的總代表室，徐正剛特地將新任大中華區CSR總監的野村浩一和朱雀慎太郎的新辦公室設在隔壁。他對CSR工作的重視由此可見一斑。

決策管理“自上而下”、項目布局鏈條化，這是徐正剛作為總代表所堅持的CSR理念和信條。經由總部及業務公司高層議定的CSR方針，應一以貫之并得到反饋與優化；以前針對某項業務、產品及各公司的零散項目，今后也要形成從研發、采購、生產與銷售、再資源化的CSR鏈條。

曾為富士施樂大中華區業務強力提速的“老兵”獲任新職后，佐以新加入總代表室且長期負責總部CSR工作的專職代表，今后的任務是更加有效地統籌、增進大中華區社會責任事務，使之與總部方針更好地契合，使在華業務價值鏈更加平順、無縫。對于徐正剛，這是一次新的征程。

“要建立起平順、無縫的價值鏈”

對于富士施樂中國，徐正剛一直堅持要把它變得更本土化，以實現可持續的發展。

2012年4月，富士施樂宣布對中國戰略做出重大調整：由生產、銷售為主向以產品開發為重心轉型。業內人士普遍認為，這次轉型標志著富士施樂將向中國設計、中國開發、中國制造并銷往全球的目標邁進。

公開資料顯示，這項計劃早在2009年便開始醞釀，彼時剛接任富士施樂中國區總裁的徐正剛正是其推進者。目前，富士施樂產能的80%—90%已轉移至中國，產品出口至全球所有業務地區；銷售團隊擴至2300人左右；在上海、武漢、大連的軟硬件研發人員近600人。

不過，在徐正剛及富士施樂看來，本土化并不僅僅意味著業務團隊與市場規模的擴大，還應該建立在對各利益相關方期望和社會需求的深刻理解上，將“CSR即是經營”的責任理念融入在華業務的縱深發展。簡而言之，要建立匯集產業鏈所有功能的CSR鏈條。

研發方面，富士施樂需要更加準確地理解中國客戶的需求，全面引入已在其它國家研發出來的先進技術及解決方案，并結合總部及在華研發力量開發相應產品。在富士施樂所致力于開發、制造并銷售的文件管理設備和數碼印刷系統領域，二十年前中國客戶的需求以低端為主。但現在已完全不同，用戶需要更為先進的技術和綜合性文件管理解決方案。

銷售方面，如何建立并完善有效的覆蓋網絡，滿足不同區域客戶的差異化需求，并將環保、節能等可持續消費理念傳遞給客戶，也是很大的挑戰。

相較于以往，這一CSR鏈條還要求在采購、控制生產廢棄物總量、銷售節能產品等方面持續努力。為此，徐正剛進一步設定了“沒有非法丟棄、沒有廢棄物產生”的價值鏈目標，堅持在華運行并推廣整合資源循環系統。

以上就是徐正剛堅持在做的：搭建起“平順、無縫的業務價值鏈”，將社會責任植入富士施樂從研發設計、采購、生產、銷售、回收到再利用和再資源化等所有在華業務領域。之后，徐正剛和他的團隊需要拿出切實可行的計劃，落實到各個項目之中，制定具體目標，并由各公司負責實施。“這種決策，只有CEO才能做出來”

接受采訪的前一天，徐正剛和總代表室的同事們剛參加完每月一次的總部視頻會議，長達兩小時。在富士施樂，無論是日本總部還是各主要業務區域公司，最高管理層每月定期召開一次專題會議，討論與經營管理相關的CSR議題。

一定程度上，這顯現出富士施樂社會責任事務管理的特色。其中重要的一點是，由最高管理層做出決斷，自上而下地予以推行。

正在制定中的富士施樂中國2013-2015CSR規劃（以下簡稱CSR規劃），是總代表室成立以來的一項重要議程。整個規劃的制定過程，也可以看出公司總裁的關鍵角色。徐正剛看過所有的CSR團隊報告，并在總代表會議上與各企業高管討論，之后再負責向總部確認。

徐正剛的觀點是，全球范圍內CSR概念基本是自上而下的，“只有公司高層理解了它，才能夠在經營之中予以貫徹”。作為總裁或高管，在內部最重要的是要告訴員工CSR與企業發展的關系，引導其自愿投入社會責任實踐。對外，應該明確理解“CSR即是經營”，制定行政規劃，有步驟地推進。

前述整合資源循環系統，就是身為總裁的徐正剛多年來在中國大力倡導、推行的首要項目。

據了解，在國內包括辦公設備在內的諸多行業，真正投入巨資建設并且持續運行再資源化工廠的屈指可數。但受制于國內物流乏力、客戶認知差異等因素，富士施樂在華的舊品回收率雖逐年上升，卻始終未達到預期水平。這項在日本已轉入盈虧均衡甚至小幅收益的再資源化項目，面臨著持續的運營壓力。

不能為公司貢獻利潤的情況下，富士施樂為什么還要做？徐正剛的回答是，“因為我們追求的目標就是‘垃圾零填埋’、‘零污染’、‘無非法丟棄’”。這種代代傳承的可持續發展理念，使得富士施樂在至今沒有利潤的情況下繼續投資。“這種決策，只有公司的CEO才能做出來，”徐正剛總結說。

再資源化工廠方面，富士施樂在中國率先吃了螃蟹。徐正剛本人也因對于這種創新理念與實踐的堅持，獲得國內媒體評選的“CSR創新者”稱號。他向本刊記者介紹，大中華區已在內部成立專門的回收團隊，千方百計地提高回收率，“已經在一些區域取得比較好的效果”。徐正剛更強調說，在取得更好的回收利用效果后，回收的模式有望在中國其它業務地區持續擴展。

“把他們倆辦公室放我旁邊”

徐正剛向本刊記者舉例，過去大家可能認為CSR就是出資建學校這樣分散的公益項目，但現在要思考的是，如何在更高層次上，“為社會做更好、更有用的事情”。他相信，自己親自向總部“點將”而來的兩位得力助手，可以將在東京的CSR經驗傳承給在華同事，“起到傳幫帶的作用”，而且“現在已經找到一些線索了”。

新任大中華區CSR總監的野村浩一已著手定期召集在華各公司CSR團隊，討論之前的工作得失，目前的工作需要以及可行性，并形成專項報告。之后，徐正剛在各公司高管層參加的中國總代表會議上，就此做出說明并共同探討，拿出意見。最后，總代表室將向總部匯報。

調入中國總代表室以來，野村浩一和朱雀慎太郎還頻繁出差至富士施樂在深圳、蘇州等地的工廠，與各企業保持溝通，確保總代表室的CSR政策得到執行。野村此前專職總部CSR事務超過十年，徐正剛評價他是這方面的專家，“讓我也有很多受益的地方”。

分坐在總代表兩邊的野村和朱雀西裝革履，看起來精力充沛。他們聆聽著這次訪談，并細致記下總代表講話中的要點。對于這忽然而至的贊賞，二位似乎有些不好意思，報以略顯羞澀的微笑。采訪過后，野村告訴記者，正是借由這次對話，他們也得以更加清楚總代表的CSR理念，收獲不少。

當記者詢問對于兩位新助手是否有足夠信心時，徐正剛信心滿滿。他還補充說，位于上海的香港新世界大廈的富士施樂員工分散在五個樓層，但出于工作重要性的考慮，“把他們倆的辦公室就放在我旁邊，能夠隨時溝通”。

從某種意義上說，總代表室及CSR總監設立以來的第一年，重在打下基礎。接下來，徐正剛和助手們會按照總部CSR方針及行將公布的CSR規劃，會同各公司開展實際工作。今后，“要把所有的社會責任工作統一起來，在同一個尺度、同一個方向、同一個方針的指引之下去開展”，促成更順暢的溝通，更無縫的銜接，最終實現富士施樂所要構筑的價值鏈。

“35年的老兵”答新人問

年屆六十的徐正剛盡管在日本土生土長，但有著地道的中文名字，其外祖父母均是廣東人，其父親出生在寧波。徐正剛在一次媒體采訪中表示，“在中國，我們不會像其他日企那樣論資排輩，公司的氛圍很寬松，每個人都可以有自己的言論。”

在接受本刊專訪的當天上午，徐正剛再次感受到了這種“自由言論”的力量。“徐總代表，您那么有能力，在此之前沒有任何一家獵頭公司找您嗎”？25位新人職員工見面會上，大家看起來那么吃驚，因為徐正剛在同一家公司竟然工作了35年。

在富士施樂“服役34年的老兵”，這個徐本人頗為認同的媒體評價，現在應修正為35年了。1978年畢業于日本慶應大學商學院后，徐正剛便加入富士施樂。任職富士施樂大中華區前，他還曾擔任富士施高級副總裁、海外事業部副總裁等總部重要職務。

面對新員工的提問，徐正剛幽默地回復他們，“還是有公司找我的，但我沒去，希望到時候人家挖你們的時候，你們也不要去。”

公開場合里，徐正剛曾數次表示，富士施樂前會長小林陽太郎對他影響至深。任職小林陽太郎秘書的七年，徐正剛接受了他的全部經營哲學，尤其是“公司為社會而存在”。同樣，徐正剛還堅信富士施樂所秉持的“優秀企業構想”。

在這種構想中，優秀的企業要有三種內涵：強大、友好、愉悅。

“強大”首先是財務基礎、總資產回報率或利潤好，同時能創造出比競爭對手更優秀的產品。“友好”要求產品和服務都是對環境和社會友好、和善的。“愉悅”指在富士施樂的工作應該是令人怦然心動、有熱情的。

在文件管理和數碼印刷行業，富士施樂對于員工培訓有著近乎苛刻的要求，被稱為富士施樂大學。以銷售環節為例，所有人員會接受持續的CSR培訓，要傳播綠色辦公、減少紙張使用、降低電力消耗的知識信息，制作碳減排報告給客戶。

徐正剛回應本刊記者說，“我熱愛富士施樂，因為它非常開放，能夠讓員工去做自己愿意做的事情，讓員工負起責任。”在他看來，企業只有同時具備這三點，才能夠為社會做出貢獻，“這是吸引我留在公司的原因”。

在徐正剛踏入職場的那個年代或者說相近年齡層的日本人看來，一生供職于同一個公司的情況并不鮮見，這也是時代背景。當下，無論是在日本或中國，年青一代的從業取向已有大的變化。或許正是這個意義上，富士施樂所致力于打造的“優秀企業構想”更具社會價值，也在持續地吸引更多的徐正剛們奉獻于此。

編輯/李長海 changhai.li.@wtoguide.net