趙珊的管理藝術

記得有人說過，每個人的成長，每個人的經歷都是一本書。若是如此，那么，趙珊的經歷無疑是一本耐看的書。有的人一生只在一個崗位上默默耕耘，有的人卻在多個崗位上都取得了傲人的成績，趙珊屬于后者，她的每段經歷構成了書中的精彩章蕷

從事婦產科醫療教學工作8年（先在青島市市立醫院從事了7年的臨床教學，后在青紡醫院教了1年學生），又在衛生局從事婦幼衛生處的工作，管理著婦產科和兒科。在衛生監督防疫站從事了3年的監督執法工作，隨后又在120急救中心當了8年主任，現在趙珊來到了青島婦嬰醫院，繼續從事管理工作。

“我人生的大部分時間都在與管理打交道，光是處長就當了20年。”趙珊言道。多年的管理工作經歷，讓她對管理有著獨特的感悟，也讓她來到婦嬰醫院后，能夠立即投入到有效的工作中去。

“共同的理念讓我來到婦嬰醫院”

在趙珊看來，工作并不單純是為了拿一份工資，與經營者有沒有共同的理念是趙珊最為看重的。

剛剛退休的時候，趙珊接到了婦嬰醫院的邀請，但她當時并沒有答應，因為她認為婦嬰的發展目標與她心中所期望的愿景不一致。半年之后，婦嬰醫院再次找到她，說是新上任的院長鄭新永很希望她能過去詳談一次。趙珊這次不好拒絕就過去了'但就是這一次談話，改變了趙珊退休后的生活。

彼此見面的情景讓趙珊事后回想起來，也覺得不可思議，但又在情理之中。見面剛聊了三分鐘，趙珊就打定了主意，要留在這家醫院。在簡短的三分鐘里，趙珊和鄭新永兩人都沒有談到任何有關錢的問題，鄭新永也沒說要定什么經濟指標。的確，彼此之間的吸引力，靠的是理念、觀點的認同，絕不靠金錢的維系。“以利交者，利盡而交疏”，靠金錢才能談成的事，往往維持不了多久。

如何規范辦院？作為院長助理如何協助院長搞好醫院的管理工作？如何做好與外界的協調？……兩個人越談越投機，大有相見恨晚的感覺。通過與鄭新永的談話，趙珊覺得在婦嬰醫院應該能有一番作為。

“趕上了許多大事件”

1996年，青島市率先建立了國家級的愛嬰室，當時整個青島市所有接產醫院，不論公立醫院還是民營醫院，全部進行了一場革命。彼時，從事婦幼衛生工作的趙珊，曾參與其中，創辦了山東省第一家愛嬰室。愛嬰室推行母乳喂養，廢除奶嘴、奶粉、奶瓶子，其指標是母嬰同室，號稱“產科的一場革命”。

除此之外，趙珊一直都在堅持學習，她認為，只有學習才是進步的不竭動力。在衛生局任職期間，趙珊曾與同事組成專家組，對每一例孕產婦死亡案例進行死亡評審，找出其死亡原因，為下一步預防提供依據。通過分析這些數據，趙珊完成了多項科研任務。而在急救中心防疫站工作時，趙珊又完成了一項課題，獲得了青島市科技局二等獎，填補了當時衛生監督局的空白。據統計，在衛生監督局和急救中心工作期間，趙珊一共完成了10項課題，其中有4項課題獲得了獎勵。

在120急救中心當主任期間，趙珊又遇到了很多事情，僅2008年，她就“趕上了許多大事件”：2008年，趙珊圓滿指揮了奧帆賽的急救保障工作，出色地搶救運動員，獲得了普遍好評；4月28日膠濟鐵路發生重特大交通安全事故，趙珊指揮青島市醫療救援隊伍，到現場救護；汶川地震時，趙珊和一支十輛救護車的醫療隊，趕赴現場，她本人則登上現場的旋梯進行指揮……

趙珊參與的類似“大事件”還有很多很多，也取得了不錯的成績，但她覺得，不是她干得好，而是因為被推到了領導崗位，在這樣的崗位上，任何人經歷了，都能做好。

“為婦女兒童提供高品質服務”

醫院需要賺錢，不賺錢醫院就無法維持，但在趙珊的觀念中，賺錢絕對不是主要目的。醫院首先要考慮的是如何為廣大患者提供更好的服務，這個是大前提。當然，技術、服務做好了，效益自然也會上去。

“為了給婦女兒童提供高品質的服務，婦嬰醫院一直在努力滿足婦女兒童不同層次的需求，提供的是一種高端、人性化服務，婦女兒童置身舒適、優雅、文明的環境之下，心情肯定是非常陽光、開心、舒適的。”

對于到民營醫院看病老百姓m-以來都有顧慮，如擔心生產的時候突然心臟病發作，開刀的時候突然發現有腫瘤，擔心民營醫院的設備不健全，對突如其來的狀況不能及時治療等。趙珊坦言，在民營醫院急救設施尚不健全的情況下，這種擔心是很現實，也是很必要的，但她同時也認為，隨著民營醫院的不斷發展，這種風險也在不斷降低。

趙珊來到婦嬰醫院，整合了資源，為降低醫療風險提供了重要保障。她先后聘請了全市的很多專家來到婦嬰醫院，在治療過程中，遇到什么疑難問題，無論是哪科的專家，一個電話就能趕過來。目前，婦嬰醫院幾乎集中了青島全市婦產界的技術人才，這些人雖然退休了，但仍然熱愛婦產科的工作。來到這里的很多專家都是和趙珊以前共事過的，大家相互熟悉，彼此很有感情。

“我們成立了青島市的學科專家組，在血液保障方面，血站還給我們提供了特殊的保障措施，遇到特殊情況，他們會緊急配送。”對于病情確實不適合在婦嬰醫院進行治療的患者，趙珊的保障措施是120，“專家會診完，如果認為確實需要轉到其他醫院治療的話，可以用120把患者安全轉院”。

據趙珊回憶，有位因長期子宮肌瘤引發貧血，并進而影響到心臟功能的病人來到婦嬰醫院。一般而言，體內有這么大的瘤子，通常的做法是把子宮全部切除，但是趙珊請到了微創領域的專家孫即友，他了解了患者病情之后，采用微創的方法，只開了個小口，就成功切除了腫瘤，使她轉危為安。考慮到病人的心臟不是很好，需要后續治療，趙珊就為患者聯系了120，不到10分鐘時間，車子就來了，把病人安全轉院。轉院之后，趙珊主動與對方醫院對接，介紹了患者的病情，并一直保持聯系，直到患者順利出院。

在治療過程中，趙珊了解到，這位患者盡管長了9公分左右的瘤子，流血很多，她還是沒有立即治療，而是選擇了一拖再拖，最后危及到了心臟的安全。趙珊認為這種“拖”對于疾病沒有任何好處，反而是將小病拖成大病，后果更加嚴重，“有病需要及早治”。

趙珊說，以前的工作經歷和人脈為她建立婦嬰醫院的保障體系提供了重要支撐。

提供更優質、更好的服務，是趙珊認為的辦院“大前提”，但要把這個“大前提”做到位，身為管理者的趙珊，一定會面臨很多現實的問題，其中最大的問題就是經費。

“以前在公立醫院，爭取經費的難度相當之大，除非‘感動上帝’，才能得到經費，買些好的設備，”趙珊認為，來到婦嬰，院長鄭新永非常支持她的工作，“只要覺得合適，他一拍胸脯就可以買。因為他也想在青島市做出一流的、高端的品牌”。決策環節比較少，因而發展的制約因素也比較少，這正是趙珊選擇到民營醫院的原因之一。

“不能重臨床輕管理”

趙珊認為，對于民營醫院，應該從衛生改革的大趨勢去認識。衛生改革應該是在民營醫院達到一定的標準后也可以獲準進入，這在一定程度上可以彌補公立醫院的不足。

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據了解，在上海的民營醫院，為產婦生產提供了30萬張床位，還供不應求，而在青島，只能提供5萬張，青島的民營醫院還有很大的發展提升空間。加大民營醫院的投入是未來的一大發展趨勢，也是滿足群眾醫療保健需求的必要措施。

而發展民營醫院，必須重視管理工作。“不能在辦院過程中，重臨床輕管理，管理很重要”。趙珊舉了一個例子來說明管理工作的重要性：

“有了先進設備，先進車輛的急救中心，如果管理不好，碰到心臟病人，在第一時間車子出不去，勢必造成很嚴重的后果，因為救人是分秒必爭的事情。心臟病人的黃金救護時間只有6分鐘，6分鐘之內能救治就可能活過來，過了6分鐘，90%以上的患者都會死亡。”

趙珊身居管理崗位多年，深知管理工作的重要作用。在趙珊看來，管理工作最重要的，就是發揮好每個人的特長，合理安排每個人的工作，發揮他們的積極性。作為婦嬰醫院執行院長的趙珊，目前主要協助醫院抓好醫院的管理工作，利用資源優勢和自身的人脈優勢，為母嬰健康提供服務和保障。

“不重視管理就會出事，做手術時血漿拿不來、會診時專家到不了現場都不行，這些都需要靠有效的管理來進行協調。”

除了這些宏觀層面的協調工作之外，在趙珊看來，更要注重日常的細節工作。

“優勢在于細節，細節決定成敗”，趙珊常用這句話來說明細節的重要性。她經常會親自檢查醫院的安全用電，天冷了還要解決全院職工的取暖問題。正是把工作做到了最細微處，全院職工才能全力、無后顧之憂地為客戶服務c

如何通過高效的管理完善醫院的各個細節，以更好地服務患者，是趙珊一直在思索的問題。雖然她已經取得了很多成績，但無疑，管理本身就是一門藝術，沒有最好，只有更好。做好和完善婦嬰醫院的管理工作，趙珊清楚，她還有很多地方可以提高。