王石：哈佛后進生

在中國企業家群體中，王石有著獨一無二的印跡。此前。他的獨特表現在公司治理和另類的個人愛好上。現在，在62歲這個該什么都明白的年紀里，他突然發現自己是“無知者無畏”，原來“什么都不知道”。在哈佛游學的兩年多時間里，他開始重新學習中國傳統哲學，尋找“我是誰”的答案，他更加在意討論問題的方法論，他說：“why的問題必須用how的方法。”

王石做成了全球最大的房地產住宅企業，但是放棄了股份，甚至連管理權都交了出去。他兩次登上珠峰，是第一個完成“7+2”的華人。他做公益，擔任過阿拉善生態協會會長，現在是中國最具公信力和知名度的NGO壹基金的執行主席。他在哈佛研究幾百年前的日本，而接下來要去劍橋探究猶太史……

他有足夠的資本去討論一些宏大的話題，但他還是把自己定義成純粹的企業家。

哈佛學什么？

因為《鄧小平時代》，哈佛大學東亞研究中心的傅高義教授開始被中國人所知曉。除了中國，日本也是他的研究對象，他寫過—本很有名的書《日本第一》。

一年前，王石去拜訪傅高義，他的課題是研究江戶時代（相當于中國的晚明）的日本。傅高義告訴王石，江戶時代你說錯了，不應該是Edo period，那是文學上的說法，在學術上應該是Tokugawa period。

這讓王石覺得很爽，“他覺得我敢說，而且難得可以和這么知名的教授心平氣和交流”。去哈佛游學這事，幾乎所有人都覺得不可思議，他自嘲不是去上老年大學的。

語言成了頭號問題，王石是工農兵學員，但他一直有意訓練自己，看得懂英語文章，但是“啞巴英語”。第一個學期，他選了三門講座課程，關于企業倫理、社會倫理和宗教。—方面是他對這些課程感興趣，另外這些課都帶有PPT，聽不懂但看得懂。

他去上語言學校，和一群比自己女兒還小的年輕人一起上課，還是后進生。他扭捏，不好意思，但這種情緒很快就過去了，沒人在乎一個掏錢上學的老頭。

語言學習給他打開了一扇窗，當發現閱讀速度提高了幾十倍，他開始感覺獲得了重新和人交往的能力，生命重新開始。他學著去申請信用卡、坐地鐵去超市買東西、自己動手做早餐。

他說人到六十，胃口有限。吃喝玩樂已經很難成為享受，滿足好奇心才是真的愉悅。他不喜歡一般老年人的那些愛好，他就是愛折騰自己。

他把微博頭像換成了接受《60分鐘》采訪時的截圖，在那個訪談里，他全程用英語接受采訪，談中國的房地產泡沫。

在哈佛，王石的頭銜是訪問學者，他研究方向是江戶時代日本的國民普及教育、知識分子的西學訓練以及工商界的社會地位。

他很欣賞日本，每年都要去很多次，有很多日本朋友，提出過“萬科必須學習豐田”。住宅產業化是他為萬科制定的三大戰略之一。2006年，萬科聘請日本專家伏見文明作為工廠化住宅的建筑技術總監，全面負責相關技術研發。

2012年底的一個論壇上，他強調“作為轉型成功的東方國家，日本是很值得學習的”。今年年底，他在哈佛的學習報告也將出版，他用西方學術的框架來總結對日本的思考。他的日本朋友知道后，立刻預約日文版。

他喜歡日本，但在他的游學計劃里，沒有日本這一項。他說日本的進步是因為成功學習西方，那干嘛不直接到西方去。2013年，他要去劍橋大學研究猶太史，然后再去耶路撒冷。

聽起來，這像是一個內心信仰的追求之旅。幾年前，王石寫了三本和倫理、宗教有關的書——《靈魂的腳步》、《徘徊的靈魂》和《靈魂的臺階》。

王石是一個軍人的兒子，從小接受無神論教育，但功成名就后他經常發現身邊的朋友突然有了宗教信仰，這極大沖擊了他的思維方式，讓他困惑。他在一次公開講座中說“你可以不信，但是你不能不知道”。

因為登山，他對藏傳佛教有所認知，“玄奘之旅”讓他了解伊斯蘭教。很早以前，他就有意“全盤西化”——登山、航海、玩賽艇、出國不吃中餐、用現代企業管理辦法治理萬科。他發現基督教在西方現代文明中的地位，他想追尋問題的根源。在哈佛學習后，他曾經對媒體解釋：“我們現在是西學中用。我們學習西方的東西，更多是技術層面。如何從意識形態的角度去理解、吸收，到最后一定是宗教信仰。”

在他看來，現代企業制度的建立和契約精神密不可分，而基督教文明突破了傳統的法律和宗法制度，是契約精神建立的根源。

聽起來王石的思考有些玄妙，但如果把學習宗教看作是理解世界的方法論，就不難理解。所以他會在選課時放棄“資本主義商業史”，改聽“現代戰爭起源”。因為后者教授的方法論更具有啟發性——“民主國家比獨裁國家更傾向和平嗎？”

語言學習給他打開了一扇窗，當發現閱讀速度提高了幾十倍，他開始感覺獲得了重新和人交往的能力，生命重新開始。他學著去申請信用卡、坐地鐵去超市買東西、自己動手做早餐。

王石、郁亮和萬科

在哈佛剛剛安定下來，王石換上美國手機卡，他給幾個人打了電話，包括郁亮。48歲的郁亮是萬科公司總經理，在這個位置已經坐了12年，被普遍看作王石的接班人。

2012年10月，“紅燒肉”事件再次讓王石處在輿論的風暴場中。郁亮有一些擔心，他親自與一些媒體高層和地產圈有話語權的公眾人士溝通。

王石給郁亮交了底兒：他惹上了這件事，如果對萬科有很大的影響，他將當即跟萬科進行切割。

“他們這種關系放到別的企業都不適合。”新浪樂居華南區總經理李詠濤覺得萬科的交接過程“略長”，讓外界出現了太多對王石、郁亮關系的猜測。尤其是王石游學哈佛期間，萬科進入了“郁亮時代”。

李詠濤認為“王石對萬科的貢獻，更多是在早期創立和后來的從多元化到專業化（方向的確定）”。

王石被普遍認為極具英雄主義情結，這種內在情結的外化就是做了很多看似和企業發展無關的事情。深圳地產圈資深人士尹香武認為這是王石作為企業創始人的風范：“這是王石的擔當，所以他經常有一些施惠型的考慮。”

“王石為什么會對精裝修感興趣？（因為）他感興趣的是環保、社會責任。”李詠濤認為王石的許多決策往往站在企業經營角度之外，比如時代使命感和人文情懷。

在此驅動下，王石成功賦予了萬科企業價值觀。退出一線，但他給萬科定下了三大發展戰略：住宅產業化、精裝修和國際化，而且非常堅持。

在王石的概念里，在萬科提速既成事實的前提下，保證品質顯得更為重要。他給萬科品質上了雙保險：住宅產業化和精裝修。

“住宅產業化放在正常環境下，應該是社會共有的技術，不能被萬科一家獨享。但是中國的環境很特殊，（現在只有）萬科一家在搞。”尹香武認為在王石提出這么宏大的概念后，需要一個解決當下執行層面問題的人。

王石選擇了郁亮。尹香武將他們二人比作“東家”和“掌柜”。與王石“站在山頂說話”的姿態不同，“郁亮更愿意跟大家打成一片來達成目的，更愿意籠絡大家然后再改變大家。”郁亮將王石指明的方向倡導為“三好口號”：好房子、好服務、好鄰居。“郁亮在說同一個事情，但是他是順毛捋。”

不管日常事務，并不意味著王石不掌握內部情況。得益于現代管理制度和信息化系統，王石隨時隨地可以了解萬科的運營數據。每天早晨起床和晚上睡覺前，他都會看20至30分鐘萬科內網。

在執行層面上，郁亮給萬科注入了高效的組織管理、嚴密的市場風向把控和超強的執行能力，這讓他在2010年推動萬科提前完成“千億計劃”，但王石對此并不以為然，他在公開場合提醒：“如果萬科一意以利潤為導向，那么后千億時代可能面臨覆滅式的危機。”王石下死命令要求萬科2011年“銷售額不允許超過1400億元”。

2011年，萬科高管團隊動亂，徐洪舸、肖楠、劉愛明、袁伯銀4位副總裁先后離職；項目陷入困境，產品陷入品質危機，深圳金色領域業主發起了維權活動。2012年，萬科內部問題仍然在發酵：萬科重慶總經理邢鵬辭職、“安信地板”令萬科品質蒙羞。

外界將最近兩年萬科的問題歸結于王石的離開。王石不以為然，并堅決否定重掌萬科的猜測。王石的邏輯是：“我接手一兩年有什么意義呢？如果他不行，你再維持兩年，將來還是不行，如果他行，你接手了沒法證明。”

這些問題的爆發正是萬科進入“干億俱樂部”門檻的試金石。王石愿意在萬科扮演指引方向、把控節奏的角色。

“你們都沒注意到，我到美國兩年半，但是萬科的國際金融平臺是3年前開始投入建立的。”在同行們搶奪千億俱樂部門票時，王石已經跳出技術層面，為未來提前布局。他認為房地產說到底是金融問題，“將來的房地產市場，沒有幾千億的融資平臺，你只是一個打工的。”

“萬科早期對房地產信托做了很多嘗試，而且最早上市，B股轉H股，房地產行業里面所有的金融創新基本上都是萬科先做。”李詠濤說。

財務背景出身的郁亮在金融領域有極強的理解力和操控力，從2010年開始，萬科就開始籌劃收購一家香港上市公司，并且開始到世界各地考察合作項目。2012年，萬科收購在香港上市的南聯地產，更名為萬科置業（海外），控股收購了28家房地產企業，稅收、利潤、ROE（凈資產收益率）均攀升至歷史最高水平。

在哈佛游學的王石推動了萬科國際化進程，順利與美國鐵獅門、香港新世界地產簽署了合作項目。除了考慮國內外市場的轉型、客戶的轉移之外，王石更多考慮的是平衡投資風險，他將萬科未來的投資版圖劃分為：華南、華東、環渤海灣、中西部以及海外，而海外市場也有可能細分為北美市場、歐洲市場、新興國家市場。

在全盤方向性謀篇布局之外，王石始終保持著與萬科“若即若離”的關系。

“這就是王石的英明之處。他很早意識到把個人的因素降到最低對企業才更有利。”李詠濤說。王石要給萬科注入一種DNA，而不是僅憑個人魅力。

“我不喜歡從意識形態考慮問題。”王石認為：一個長期不在公司的董事長還能把公司做得那么好，威信還那么高，才是本事，這也是王石對萬科的初衷。他始終認為，萬科只是他的一個作品，而且是一個團隊作品。

這種自信，讓王石毫不避諱談起他和郁亮的關系。“如果一切都是順著我的，我不會用郁亮。”王石允許存在不同意見，樂見下屬否定自己，這是他的經營哲學。“沒矛盾還有意思嗎？”

他深知“人走茶涼”之意：在位時，人人恭敬有加、熱情歌頌；一旦離開，各種矛盾、各種攻訐。所以在對萬科發展至關重要的兩代掌門人傳承問題上，王石完全信奉“陽謀”：以理服人，不以權術整人。

“王石信任郁亮，郁亮也越來越強大，他們互相離不開。”李詠濤如此描述王石與郁亮之間的傳承關系。

“王石代表的萬科和郁亮代表的萬科有差異，但是也有很深的傳承關系。”中國房地產學會副會長陳國強認為這種傳承更多體現在價值觀和企業文化上。尹香武認為，這種精神層面的傳承會給郁亮帶來很大壓力：“坐到這個位置上，他沒有王石在引導，沒有王石在看方向，這對他產生很大影響。”

王石喜歡登山、降落傘和賽艇等更富挑戰性的運動，而郁亮推崇自行車和長跑。現在他也開始登山。此刻，他正在挑戰珠峰——他的前任曾經一舉成名的地方。王石說會主動打電話給郁亮，提一些建議。比如，悠著點。

“另類”中國企業家形象

5月10日，48歲的馬云正式辭任阿里巴巴集團cEO，只擔任董事長。在幾萬人的體育場里，他的離職儀式被搞成了勵志祈福大典，堪比巨星演唱會。

14年前，48歲的王石讓出總經理，把更多精力放在了登山和社會公益上。

很難比較馬云和王石在交班問題上誰更灑脫，兩個人都說一旦企業有問題，都不會回來。

對王石而言，這樣的表態更像是對自己價值觀的慣性表達。他多次說過，萬科不是我的兒子，而是我的作品，但顯然這個作品集中了他太多的理想和情懷。

兩年前在一個論壇上，談到萬科是不是想要多元化，他說：“誰要是多元化，就算我死了，在棺材里也要伸手出來反對。”

萬科上市前，王石曾擁有四成股份，但他主動放棄了，這個有違人性的決定讓他獲得了對萬科掌控權的道德優勢，這給所有試圖去挑戰他權威的人設置了一道難以翻越的藩籬。

王石被視為一個理想主義者，這直接影響到萬科的企業氣質。他大概是中國唯一一個敢于—直在公開場合宣揚“不行賄”的企業家，他的承諾不只是包括個人，還包括整個公司。他說，萬科員工行賄就是我行賄。

不行賄加上不賭“地王”的策略，在很長時期，萬科都只能開發郊區大盤，而房屋質量、物業管理水平和社區文化則為萬科贏得了消費者。

在形象曖昧的中國房地產企業群體里，萬科的氣質顯得有些另類，這家公司不鼓勵狼性競爭，也不提倡為了工作而耽誤家庭，總是希望通過一些有技術含量的手段來取勝。這是一家職業經理人味道非常強烈的公司，而這種企業組織形態在中國本土企業中，還非常罕見。與此同時，創始人的威望猶存，新的職業經理人團隊還能保持旺盛的精力與進取心，并去實現一個共同的理念。

從一線退出后，王石有了更多的時間去做企業之外的事情。他廣為人知的標簽是登山家，他給很多企業做廣告，也給很多上市公司做獨立董事。

在哈佛的日子里，他直接推動萬科參與哈佛公開課項目，這不單是一個視頻項目，還包括了在線教育、討論、學生提交作業等一系列活動。

他在擔任阿拉善生態協會會長期間，引入了羅伯特議事規則，在中國企業家群體中實踐了一把民主治理。在擔任壹基金執行主席期間，讓這家中國最具知名度的民間NGO從私募走向公募，并確立了發展方向。這兩個標桿的意義，或許在很多年后才會被真正認識到。

上世紀80年代到深圳創業，王石已經三十多歲，從那時起，他才算真正意義上掌握了自己的命運。從那時起，在并不太長的時間里，他成功拓展了人生的寬度，他一直追求有技術含量的生活方式，始終不放棄自己的好奇心。

在名利之間，他從不諱言自己會選擇名，他極大挑戰了中國人“悶聲發大財”的理念，他的種種行為也注定了在中國企業家群體中的“另類”形象。

他說自己的人生已經處在拋物線的下滑部分，還沒想好要怎么去退出公眾視野，但已經開始淡化自己。去年的“紅燒肉”事件，讓他再一次成為網絡狂歡的焦點，王石打造的道德形象在這場對隱私的集體窺探中被廣受質疑。而這場狂歡也讓人們看到了他的另一面，也許并不完美，但有更豐滿的人性，如同希臘神話里的神和英雄。

或許要到很多年以后，王石對于這個國家的意義才會體現出來。這就像在波士頓的語言學校，老師和同學對他另眼相看，不是因為他是中國最優秀的企業家，而是他兩次登上了珠峰。

對此，王石的總結是：大家覺得重要的是，一個人究竟能不能突破自己。

在形象曖昧的中國房地產企業群體里，萬科的氣質顯得有些另類，這家公司不鼓勵狼性競爭，也不提倡為工作而耽誤家庭，總希望通過一些有技術含量的手段來取勝。這是一家職業經理人味道非常強烈的公司，而這種企業組織形態在中國本土企業中。還非常罕見。與此同時，創始人的威望猶存，新的職業經理人團隊還能保持旺盛的精力與進取心，并去實現一個共同的理念。

（本刊編輯綜合整理）