第一問：強勢品牌還要不要做營銷？

體系能力比第一更重要

大眾、奔馳、寶馬、奧迪、通用、豐田等這些為消費者耳熟能詳的品牌，其品牌號召力的強大，非其他品牌所能比擬。這些擁有高價值的品牌，似乎不需要做太多工作就能贏得消費者的認可和青睞，那么這類企業的營銷是否可以“無為而治”，或者不需要做營銷了？

蔡賓，現任上海通用汽車副總經理。

蔡賓于1993年加入上汽集團旗下的上海汽車工業供銷公司，即之后的上海汽車工業銷售總公司，曾先后從事經營管理部、總經理辦公室、市場部的管理工作。

2000年至2002年期間，蔡賓調任上汽大眾汽車銷售有限公司，擔任上海大眾汽車營銷策略部經理、總經理辦公室主任等職務，負責市場營銷戰略、網絡建設和產品銷售等工作，擁有豐富的汽車營銷理論和實戰經驗。2002年起，蔡賓升任上海汽車集團股份有限公司質量與經濟運行部副經理、總監的職務，負責集團所屬企業的經營目標管理，市場研究以及品牌和質量管理等重要工作。2009年4月，蔡賓出任上海通用汽車副總經理，其后的3年，上海通用再度連續蟬聯中國乘用車市場銷量冠軍。

有人認為，在一個高品牌附加值的汽車企業做營銷，是個相對輕松而愉悅的事情。在這樣的企業做營銷，大可以“無為而治”，不需要太多的投入即可收獲令人艷羨的銷量。而論品牌附加值之高，在中國汽車市場，尚無出上海通用之右者。在上海通用做營銷，真得可以無為而治嗎？挑戰在哪里，壓力在 哪里，新機遇在哪里？

2012年，上海通用和一汽大眾的銷量榜首之爭是中國汽車市場上最吸引人們眼球的較量，雖然一汽大眾六次奪得單月銷量冠軍，最終上海通用仍然以139萬輛、同比增長13.1%的表現連續三年保持了乘用車第一的市場地位。在2012年年底舉行的廣州車展上，上海通用提出了145萬輛目標。之后上海大眾、一汽大眾也都先后提出了向150萬輛沖刺的年銷量目標，上海通用也很快將自己的目標修訂至150萬輛。至少在媒體眼中， 這是一次為捍衛王者之位而做出的“應戰”。

如果看了到上面一段，相信已經不會有人認為在上海通用做營銷只需“無為而治”。但面對年年增加的銷量目標，面對咄咄逼人的競爭對手，蔡賓表現得卻很淡然，他說：“上海通用是基于市場實際與公司的發展規劃，合理制定銷售計劃。其中壓力總是有的，這也是為了自我鞭策，促進自身的不斷超越。盡管市場競爭壓力和挑戰都很大，但我們還是會努力完成今年的銷量目標。”隨后他拋出了一組數字：“截至今年8月底，上海通用汽車旗下別克、雪佛蘭、凱迪拉克三大品牌累計銷量達到102.33萬輛，同比增長14.5%，創歷史同期新高。凱迪拉克品牌實現同比48%的增長，憑借‘雙君一寶’的出色表現，上海通用在中高級車細分市場的占有率達17.5%。”

的確，有時候數字可以說明一切。但蔡賓認為數字并不能完全代表上海通用的成功。“與銷量數字相比，上海通用更注重不斷夯實、提升體系能力，完善銷售結構，提高銷售質量， 打造面向未來的核心競爭力。”而所謂的提升體系能力，就是已為人們所熟知的上海通用“多品牌、全系列”戰略。

上海通用汽車是國內開“多品牌、全系列”先河的企業， 更是做得最成功的企業。“公司旗下三大品牌以差異化的品牌個性、豐富的產品型譜和具有品牌特色的創新服務，滿足消費者的多樣化、個性化需求。”蔡賓特別提出了剛剛在中國卷土重來的凱迪拉克。“我們在金橋建設年產能16萬輛的凱迪拉克專屬工廠及品牌體驗中心，今年6月已經奠基，這將更好地滿足國內豪華車市場迅猛增長的消費需求以及消費者對凱迪拉克品牌和產品的體驗需求。”的確，凱迪拉克如果在中國取得如別克、雪佛蘭一樣的成功，上海通用在中國就幾近無敵了。

“談到營銷，既不可能將其與公司的整個體系割裂開來， 不能片面地認為只要營銷強，銷量就有保證；同樣，作為公司經營體系的重要組成部分，也絕不能取消營銷，讓營銷‘無為而治’。消費者往往接觸到的是處于‘前線’的營銷，而實際上這需要‘后方’很大的保障，這就是體系競爭力。我覺得， 上海通用汽車成立16年來，能夠持續保持行業領先地位，最重要的一個因素就是覆蓋整個業務鏈的體系競爭力。”對于上海通用是否可以“無為而治”的做營銷，以及上海通用做營銷真正的態度，蔡賓如是總結道。

A=Automotive Observer 汽車觀察

C=Cai Bin 蔡賓

A：近幾年來，上海通用汽車一直是銷量年度總冠軍，您能給我們的讀者形容一下“第一”的心情嗎？ 我猜想除卻“一覽眾山小”的豪情之外，壓力也是非同小可的。您認為，怎樣做才能不讓“第一”成為負擔？又如何保持“第一”的優勢呢？

C：應該說，銷量上的“第一”從來都不是上海通用的負擔。公司一直著眼于企業的健康、可持續發展，長期鍛造覆蓋公司全業務鏈的優勢體系競爭力。我們總是把以往的成績“歸零”，讓自己始終保持創業者的心態，致力于不斷提升體系能力和創新能力， 構筑面向未來的核心競爭力。銷售上的第一是公司體系基礎扎實后，水到渠成的結果，但并不是衡量公司發展的唯一指標。

A：根據目前的銷量情況，不出意外，上海通用看起來完全可以完成150萬輛的年銷售目標，那么明年您還會按照這一增長速度為自己加壓嗎？

C：每年上海通用都會制定一個非常具有挑戰性的目標，不斷超越自我已經成為我們的一種企業精神。

A：您在上海大眾、上海通用都負責過銷售工作，而這恰恰是國內品牌附加值最高的兩家企業，您如何看待“大品牌的壓力”？

C：對于上海通用這樣的多品牌、全系列大企業， 尤其是公司的市場基盤大，覆蓋更多的細分市場和消費群體，在當今競爭激烈的市場格局中，如何鞏固并不斷擴大市場份額，在保持領先的同時，做到“百尺竿頭，更進一步”，確實也需要營銷付出更多的努力。另外，一個品牌也好，一個企業也好，在取得一定成功的時候，更要保持清醒的頭腦，要有危機感和緊迫感，需要始終看到自身不足的地方，不斷改進和創新，這也是我所理解的“大品牌的壓力”。

胡詠：深耕營銷 做實品牌

胡詠，現任一汽-大眾銷售有限責任公司總經理，畢業于清華大學，歷任一汽轉向機廠廠長、一汽金杯客車有限公司黨委書記、常務副總、一汽光洋轉向裝置有限公司總經理、一汽集團副總師兼一汽大宇汽車發動機有限公司中方總經理、一汽集團戰略部部長、機械工業第九設計研究院院長等職。2008年7月1日正式接任一汽-大眾銷售公司總經理職務。

自2011年首度邁上產銷百萬輛門檻后，一汽-大眾近兩年來的增長可謂有目共睹。2012年，年產銷130萬輛，同比增幅近30%。而在今年前8個月，一汽-大眾累計銷量便已突破100萬輛，150萬輛的年產銷目標將有望順利完成。從12個月實現100 萬輛到8個月突破百萬輛大關，一汽-大眾快速增長的背后，究竟有何秘訣，未來又將如何保持如此優異的發展勢頭，就此我們采訪了一汽-大眾銷售有限責任公司總經理胡詠先生。胡詠坦言，如果說銷量過百萬是曾經的一個期許，那么“深耕營銷， 做實品牌”是其始終的追求。

經過20余年的深耕細作，“高品質汽車”已經成為一汽-大眾的重要標簽。對于這“高品質”，胡詠表示它并不只局限于產品層面，而是當消費者說到中國乘用車市場最好的企業時， 想到是一汽-大眾的產品和提供的服務，說到最好的品牌時想到的也是一汽-大眾。

顯然就目前的發展勢頭來說，一汽-大眾已經向著目標邁進了一大步，近年來一汽-大眾的高速發展和旗下產品的持續熱銷就充分說明了這一點。而這不僅得益于產品上的強大優勢，同樣源于營銷體系能力的持續提升。正如胡詠所說，作為國內最成熟的汽車合資企業之一，一汽-大眾擁有能夠生產出最好產品的工廠，同樣也擁有最具活力和質量的營銷體系。

2009年，為了適應當時嚴峻的汽車環境，同時建立能夠支撐百萬輛銷量規模的營銷體系，一汽-大眾提出了以“經銷商合作發展計劃”和“銷售公司體系能力提升計劃”為核心的兩大計劃，目的就是希望能夠轉變企業營銷管理模式，加大對經銷商的服務職能，全面提升經銷商和自身的整體能力，從而打造一個高品質的營銷體系。

在過去的4年多時間里，一汽-大眾在“視經銷商為戰略合作伙伴”的理念指導下，全力推進“經銷商合作發展計劃”， 建立了覆蓋全國、高效運轉的銷售網絡。在網絡發展方面，一汽-大眾一方面優化投資人結構，合理覆蓋重點市場和新興市場，同時全力推進旗艦店、城市展廳、特許服務店等多種形式共同發展的網絡形式，并制定差異化的網絡標準；另一方面， 將二級網絡納入管理，從而使整體渠道網絡得到進一步梳理和規范，銷售網絡覆蓋更加廣泛、布局更加合理。至目前，大眾品牌旗下的經銷商已超過650家，服務半徑達到50公里以內， 國際標準的4S銷售模式、數以十萬計的營銷人員，高效率、人性化的服務，形成了一汽-大眾強大的市場前沿。

在追求網絡覆蓋面的同時，一汽-大眾同樣嚴抓網絡建設的質量。通過不斷加大本部廣告、融資、培訓、物流效率優化等多方面的支持與服務，大幅提升了經銷商在銷售滿意度/售后服務滿意度、運營評價、市場活動等各方面的能力。

另外，為構建支撐百萬輛銷售的體系能力，一汽-大眾全力推進“銷售公司體系能力提升計劃”，從完善市場與用戶調查體系、強化廣告溝通效果、提升資源配置效率、打造行業最佳售后服務體系、完善客戶關系管理平臺等多個角度出發，不斷優化公司組織結構與人員結構，持續提升內部體系能力，形成系統合力，確保高質量銷售的充分實現。從一款捷達打天下， 到寶來、速騰、邁騰等多款車型躋身2萬輛級陣營，一汽-大眾產品結構和銷售結構日趨合理，市場定位更加精準。今年前8 個月的銷量數據顯示，大眾品牌中捷達以外的產品銷量貢獻度已經從2009年的57%、2010年的63%提升至目前的76%。

實現更高的產銷規模，需要強有力的營銷體系和網絡支持，在提及營銷渠道的未來發展時，胡詠表示：“中國汽車企業的營銷未來取決于渠道，可以說是渠道決定市場地位，渠道承載品牌形象。就目前來說，一汽-大眾的渠道發展注重把握好品牌標準和市場差異化和發展階段的矛盾，更加重視用戶需求和品牌體驗的關系，比如通過差異化的網絡標準決定網絡數量和形態，重視快速發展的中小城市的網絡建設，并大力提升這些區域經銷商的運營能力、效率和品質。我們希望做到深耕每一塊市場，全面提升一汽-大眾的品牌競爭力。”

A=Automotive Observer 汽車觀察

H=Hu Yong 胡詠

A：高品牌價值是不是一汽-大眾放之四海皆準的身份牌？

H：“高品質汽車”是我們一直的追求。我們希望通過為用戶提供最優質的產品和服務，使他們得到最優質的購車和用車體驗。在此基礎上，不斷提升一汽-大眾的品牌價值。

A：坊間說您是受命于危難之時，剛上任之初面對市場銷量不佳，經銷商缺乏信心，您當時是怎么考慮的？

H：對于經銷商來說，贏利是第一位的。銷售必須以長久與多贏的銷售控制體系為根本。面對經銷商融資難，現金流周轉不暢的現實狀況，我們加大了對經銷商的融資和免息借貸的支持，大大緩解了經銷商資金壓力。這些舉措極大地提振了經銷商的信心，并為最終取得市場突破奠定了基礎。

A：一汽-大眾的銷量從40萬到130萬再到今年預計的150萬輛，您認為對您來說這意味著什么？

H：這幾年，一汽-大眾一直在推進高質量的銷售。在2009年，我們制訂了“兩大計劃”，就是為了打造行業領先的終端銷售渠道，實現銷售公司體系能力的進化。在這4年的時間里，我們的網絡數量提高了一倍左右。但是在渠道規劃的方面，我們并不只是看重數量，更看重渠道的競爭力和發展質量。