第八問：逆境營銷該如何做？

在中國，日系車企近年來因不可抗的外來因素而導致處境艱難，是個躲不開的話題。在此情況下，如何進行逆境營銷是日系車企必須面對的問題，他們是如何解決的？

市場無逆境

陳斌波，現任東風本田汽車有限公司執行副總經理。

1985年，陳斌波從華中科技大學船舶內燃機專業本科畢業， 并于兩年后取得華中科技大學管理工程研究生學位。同年，他加入東風汽車公司，在政策研究室開始了職業生涯。1989年，陳斌波加入東風公司轎車項目籌備辦公室；1992年任職神龍汽車有限公司公關部；1996年任職武漢神龍實業開發總公司總經理助理；2000年任深圳東風置業有限公司投資部部長；2002年任職廣州風神汽車有限公司總經理辦公室主任。

2003年，陳斌波履新，承擔東風日產銷售工作。其時，正是中國汽車市場的一個低谷，面對亟待提升的銷售體系，陳斌波首先著手對經銷商進行嚴格管理，統一店面logo、布置并且制定具體的考核經銷商標準。2004年，經歷了合作雙方管理理念的磨合之后，陳斌波以出色的銷售業績回應了業內對東風日產的諸多質疑。從2004年6萬輛的銷售量，到2005年15萬輛、2006年20萬輛……2009年實現年銷量51.7萬輛。

2009年，陳斌波升任東風本田有限公司執行副總經理。

與一帆風順、借風而起的故事相比，在逆境中尋求突破的人無疑更具傳奇色彩，而陳斌波的職業生涯，則充滿了這種迎難而上的勇氣與魄力。觀察他的職業軌跡，很多情況下，都是在一家

企業處于“危局”或者“低谷”階段進入的。于是，當我們著手選擇由哪位營銷界精英來回答應該如何做好“逆境營銷”這一話題時，不約而同地都想到了陳斌波。

采訪陳斌波，初來乍到的記者頗為忐忑。素未謀面亦素不相識，僅憑一條請求發送采訪提綱的短信，記者惴惴不安地等待著也許永遠不會有的回復。第二天，一條簡單地寫著他的郵箱地址的短信回復到我的手機上，一如其后順利進行的采訪， 也一如他一向的工作風格，簡約而實際。

于是，采訪的開端便直入“逆境”這一話題。從2011年起，各種困難接連不斷地困擾企業，銷量時有起伏。今天的東風本田正處于“逆境”嗎？原因何在？

陳斌波的回答很干脆，“市場只有變化，而沒有所謂的順境或者逆境。”他認為，銷量出現起伏是因為東風本田現在正處于企業轉彎階段。也許會持續一段時間，需要一個過程。企業就是在這種循環的變化中不斷發展壯大的。這是企業發展的客觀規律。轉彎時，更容易碰到困難，這些困難又會以各種方式呈現。“比如產品轉換周期內沒有轉換到位，產品銷售就會有壓力。當一個體系向另一個體系轉換時，新體系的也許還不夠成熟，就不會完全達到你所期望的狀態。但，這一切都是暫時的。在市場上，我們的產品依舊有很強的競爭力，我們沒有犯錯誤，沒有脫離市場節奏。”

“對于市場與產品以外的原因，企業無法左右，能做到是在這樣的環境下盡我們可能做最大的努力，加快對客戶的反映和處理速度，增加客戶對品牌的新奇性。將產品和服務做得更好。”關于包括東風本田在內的日系企業所碰到的困難，這是記者迄今為止，聽到的最為實際的回答。而東風本田對此其實并非毫無建樹，困難發生時，他們更加注重改變自身的企業形象。

可是，該如樹立一個怎樣的新形象呢？陳斌波想到了綠色環保。他要打造一個更具社會責任感的東風本田。“這不僅是外在的形象，更是內在的積累。”陳斌波說，“我們一直在強調綠色環保的概念，除了汽車以外，企業作為‘社會人’應該負有更多的責任，做出更多的社會貢獻。綠色環保符合汽車產業發展方向，符合現代思想潮流。我們會去做， 并且持之以恒。”

陳斌波正在策劃一項新的環保行動。開展農村地區的垃圾回收處理。“現代社會，白色垃圾越來越多，如果不及時合理的進行處理，對環境的污染是不可估量甚至是不可彌補的。我知道這項工作很難，但我們會盡力。哪怕先從一個實驗村開始，能夠摸索出經驗，再逐步推廣。”陳斌波認為， 這些活動雖然看上去跟銷售沒有關系，但會起到潤物細無聲的效果，改變環境的同時，也會加強人們對企業親和力，體現企業的社會責任感。

在任何情況下， 無論是銷量飆升還是車型轉換，無論外界認為東本處于逆境還是順境，陳斌波認為，最重要的是要把握住東本自身是個怎樣的企業，方向與根基不動搖，即使市場變化，也無所畏懼。“東本畢竟不是一個以規模求生存的企業，”陳斌波對東本的定位非常清晰，“我們是一個具有鮮明特點，在某些細分市場上具有優勢的企業。東本會一直在這條路上走下去。”

A=Automotive Observer 汽車觀察

C=Chen Binbo 陳斌波

A：您是如何看待“逆境”的？那些經歷對您其后的職業生涯有怎樣的幫助？

C：其實我面對過的，大多數營銷人都面對過。這很正常。逆境無疑是筆財富，經歷過逆境，你才會有能力去應付工作中出現的新的“逆境”，新的“逆境”也許會更復雜，然后會賦予你更大的財富。

A：面對目前東本的情況，您覺得是否有必要調整2013年的銷售目標？2015年要突破50萬輛，您有信心嗎？

C：完成今年的目標，有壓力也有挑戰。但從8月份開始，我們的銷量已經基本恢復正常水平。其后又有新車推出。對于完成目標，我們還是有信心的。沒有必要調整。在今后兩年里，東本將完成8款車型導入，進行新的車型規劃。會有三款突破年銷售十萬輛的車型出現，將采購、制造、營銷納入一個整體體系，形成體系競爭力， 從而促進銷售增長。我對2015年能夠突破50萬銷量非常具有信心。

A：在您的規劃當中，理想中的東本銷售狀況應該是什么樣的？

C：我們認為，SUV在中國將具有更大市場規模。除了中級SUV，我們還會推出一款緊湊型SUV和一款比CR-V更大的SUV。我的目標是未來這三款SUV至少要實現30萬輛以上的年銷量。

同時，我希望我們的產品要和企業形象結合起來。我們的企業、我們的車型將呈現給用戶的面貌是“時尚、運動、年輕化”。本田本身就具有這樣基因，更有利于東本在這方面發揮特長。東本產能利用率必須達到100%以上，絕不能浪費。我們不追求規模，但要形成一個穩定的銷量以支撐企業。

第八問 在逆境中二次騰飛

閤先慶，現任廣汽本田汽車有限公司副總經理兼銷售本部本部長。畢業于上海同濟大學機械制造專業。1996年入職神龍汽車有限公司，先后在市場營銷部做過區域銷售經理、區域經理。2000年加入東風日產乘用車公司銷售部，任職區域銷售督導、督導科科長、副部長。2009年，閤先慶南下廣州，出任廣汽本田汽車有限公司銷售本部副本部長兼銷售部副部長。

2013年7月，閤先慶開始擔任廣汽本田汽車有限公司副總經理兼銷售本部本部長

在中國，日系車企近年來處境頗為艱難，這是個躲不開的話題。從地震導致零部件供應短缺，到政治事件影響市場銷量，爭議、糾紛、事故......受影響的不僅是銷量，更令人擔憂的是品牌形象。但也有業內專家表示，日系車有技術、有產品、有實力， 只要營銷發力，走出逆境指日可待。

似乎是為了印證這一說法，廣汽本田今年不僅一反平時形象，連續發布多款新車，更高調提出“二次騰飛”計劃。在逆境中如何二次騰飛？《汽車觀察》雜志記者采訪了剛剛履新不久的廣汽本田汽車有限公司副總經理兼銷售本部長軾先慶。

廣本的二次騰飛，雅閣是“最大的武器”，是銷量的保障。從1976年問世以來，本田雅閣的全球銷量已經突破1900萬輛，而從1999年3月26日第一臺雅閣下線到現在，它在中國累計銷量也已經超過150萬輛。15年，雅閣積累了足夠雄厚的市場基礎和品牌口碑，這一優勢，無疑是廣本“二次騰飛”的法寶。閤先慶對剛剛推出的第九代雅閣贊不絕口，滔滔不絕地列舉了一系列性能和配置的優勢，顯然，他對雅閣能給廣本帶來新的一輪銷量沖刺充滿信心。

但單純依靠雅閣實現“二次騰飛”顯然不是閤先慶所想要的。除了第九代雅閣，2013年上半年，廣汽本田還推出了理念S1、中級車凌派。一連三款車，打破了廣本出新車的記錄。對這一現象，閤先慶的解釋是：“從2008年開始， 將近5年時間由于受產品線短缺的制約，廣汽本田的增長低于行業的增長速度，不盡人意。但是在這5年里，公司潛心于在生產、研發、采購、銷售服務等各方面打下堅實的基礎。同時，股東雙方也進行了大量的溝通，最后在2011年底達成了廣汽本田到2020年的發展規劃。從2013年開始， 廣汽本田厚積薄發，開始進入二次騰飛階段。

閤先慶繼而表示：“持創新的態度和穩健發展的步伐，一直以來都是廣汽本田所堅守的。走‘少投入、快產出、滾動發展’的模式并且更重視產品的品質和服務給消費者帶來的喜悅，這是廣汽本田未來發展的根基。”

閤先慶深知，想要“二次騰飛”，做好渠道，必不可少。他認為：“從當前的市場環境來看，得益于經濟運行的平穩態勢，未來的汽車市場容量、尤其是未來三四線市場發展潛力巨大。”

“為了將品牌深入推進到廣闊的三至五線市場，廣汽本田在推進全新的建店標準，未來將以全新的面貌為消費者提供更優質的服務，例如我們的‘e動未來’項目以及‘全新標準特約店建設’等事業的穩步推進，將大大帶動終端銷量與水平事業的提升，最終提升特約店盈利水平。”閤先慶介紹說：“‘e動未來’是一項以e動力（先進IT技術）為引擎，以提升客戶體驗和經營管理質量為目標，最終達到提升銷售力的系統工程。通過它，廣汽本田在流程效率，精細化管理和品牌形象方面都會有大幅的變革和提升。”

顯然，閤先慶寄希望于渠道下沉、“e動未來”項目以及“全新標準特約店建設”等事業的穩步推進，來帶動終端銷量。

日系車想要走出困境，在改變形象的同時，更重要的改變企業對中國市場的認識。閤先慶有一句話令記者印象最為深刻。“中國已經是全球最大，競爭最激烈的汽車市場，面對基數龐大，需求多樣化的中國消費者，直接將全球車型無差別地導入中國市場的做法，已經難以充分滿足中國消費者日益提高的用車需求。”這無疑直擊包括日系車在內的所有外來車企的要穴。

鑒于此，閤先慶介紹了廣本的想法與做法：“廣本專門針對中國市場進行了專屬開發。新上市的中級車凌派就是一款以打造中國顧客真正需要的汽車為目標進行企劃、開發的車型。對于第九代雅閣，廣汽本田同樣進行詳盡的中國消費者調研。”他認為九代雅閣和凌派實現了一種轉變，這是從“與世界同步”到“世界與我同步”的觀念改變。閤先慶說：“隨著雙品牌戰略的穩步發展，到2015 年，我們還會有更多專為中國市場開發、符合中國消費者需求的新車型陸續投放市場。”

A=Automotive Observer 汽車觀察

X=Xia Xianqing 閤先慶

A：新車的銷售情況怎樣？

X：2013年上半年，廣汽本田推出了全新理念S1、全新夢想中級車凌派。凌派（CRIDER）自4月下旬全球首發以來，就以產品設計贏得了廣泛關注，到店看車、咨詢的消費者絡繹不絕，不斷增加，不少人更是早早下訂。6月26日，凌派（CRIDER）僅11.48 萬元的起售價格公布后，各店訂單迅速呈現“井噴式”增長，不少地區甚至出現一車難求的火爆場面，兩個月銷量都超一萬。9月份第九代雅閣剛剛上市，也獲得了很好的市場反響。

A：您談到的“渠道下沉”，除了“e動未來項目”和“全新標準特約店建設”等規劃，還有其他關于網點的具體規劃嗎？

X：我們計劃今年底建成200家縣級二級網點， 未來每年遞增。目的是滿足三四五線市場的需求， 縮短服務半徑，打造最貼近顧客的服務網絡，實現顧客滿意最大化。

A：您認為，廣本走出困境的關鍵所在是什么？ 當不利的狀況發生時，對于營銷人，最重要的是要做好什么？

X：今年8月份日系車市場占有率已經恢復到去年事件發生前的水平。其中，2013年上半年， 廣本和廣豐在幾乎沒有新產品的情況下實現了正增長，可見去年的中日事件對日系車的影響正在漸漸消除。

作為中外合資企業，廣汽本田向顧客提供的是在中國制造、由中國員工生產的產品，各車型零部件國產化率均達到90%以上；更重要的是，廣汽本田作為扎根中國的企業，長期以來憑借出色的產品、服務，贏得了超過300萬消費者的支持和信賴。我們對于未來在中國市場的發展充滿信心。