廣西中學管理執行力問題與對策研究

【關鍵詞】中學管理 執行力 對策

【中圖分類號】G 【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2013）10B-

0040-05

美國學者愛利森認為：“在達到目標的過程中，方案的確定功能只占10%，而其余90%取決于有效的執行?！睂τ谝凰袑W而言，執行力是構建學校競爭力的前提，是打造學校品牌的重要保障，它體現出一所中學的整體素質。一直以來我國中學教育領域普遍存在執行難、執行不力的問題，極大地削弱了學校的核心競爭力。開展對中學管理執行力的研究，形成有效提升中學執行力的系統方法與策略，能為執行力不足的中學提供參考和借鑒，對于改進中學管理方式，增強合作團隊的凝聚力，促進學校工作良性發展將會起到積極的作用。為了較全面系統地了解和掌握廣西中學管理實踐中執行力的實施現狀，分析其存在的問題，同時提出相應的對策，我們組織開展了“廣西中學管理執行力問題與對策研究”課題研究工作。

一、廣西中學管理執行力現狀調查與分析

課題組在參閱大量相關文獻的基礎上，設計了《廣西中學管理執行力問題與對策調查問卷》，共29個問題。每道問題答案的備選項設計，參照教職工較為熟悉的年終考核“優秀、合格、基本合格、不合格”四個檔次，相應地設計為“非常認可、認可、基本認可、不認可”四個檔次。課題組先后在南寧、桂林、柳州、玉林、河池、梧州、來賓、百色、欽州、北海等10個市的78所中學開展了問卷調查，從每所中學選取3至5名教職工作為問卷的調查對象。共發放問卷550份，收回有效問卷507份，有效率為92？郾2%。其中，在調查對象的職稱方面，中高級教師共占76？郾5%；職務方面，領導層占13？郾5%，普通教職工占86？郾5%，大體符合一個學校領導層與教職工的比例；城市教職工占42？郾2%，縣、鄉教職工占57？郾8%；自治區示范性普通高中占32？郾5%，普通高中占31？郾2%，初級中學占36？郾3%。調查對象的各項指標總體分布較均衡，有利于反映調查問題的客觀性與真實性。通過調查及分析，我們得出以下幾點結論：

（一）對學校執行力和學校文化的總體評價

調查結果表明，教職工對學校落實工作的能力整體評價不高，持“非常認可”和“認可”意見的合計占51？郾5%，只占一半左右，有48？郾5%只持“基本認可”或者“不認可”意見，由此可見廣西中學執行力實施的整體情況不容樂觀。而教職工對于執行力的靈魂——“您所在的學校擁有感召力較強的核心文化”的認同率也不高，持“非常認可”和“認可”意見的總共占43？郾0%，持“基本認可”和“不認可”意見的則占了57？郾0%，約占六成，特別是有超過五分之一的人對學校文化直接表達了“不認可”的態度。

（二）對中學工作強度和教師職業堅守度的評價

調查結果表明，中學教師肩上的擔子較重。僅4？郾1%的人“不認可”自己的工作強度大，高達73？郾4%的教師則“非常認可”和“認可”工作強度很大。面對其他不錯的擇業機會，62？郾6%的人“非常認可”和“認可”會改行。如此“義無反顧”，重要原因之一就是目前中學教師的待遇不能與高負荷的付出相協調，教師的幸福指數不高。這是導致中學執行力偏弱的重要因素。

（三）對領導和管理風格與水平的評價

從調查中可以看出教職工對于學校領導的整體管理水平不太滿意，有約五成五的人對此持“不太認可”或“不認可”的態度；只有兩成的人不認可學校領導班子中存在素質低的干部，四成五的人“非常認可”或“認可”學校存在素質很低的領導，說明了領導成員水平參差不齊的情況甚為嚴重；關于“學校領導干部素質能力是否有待提高”的問題，有六成多的人“非常認可”或“認可”需要提升，僅2？郾4%的人認為不需要提升；近四成的人“非常認可”或“認可”中學的領導存在著以領導自居、態度生硬的情形；只有不到兩成的人“不認可”“領導交代工作時方式比較簡單，一般只講要求不指導工作方法”。

（四）對各層次人員執行能力的評價

參加問卷調查的人對學校各類人員的執行力認可度普遍偏低。調查結果顯示，對各類人員的執行力持“非常認可”或“認可”意見的在四成到五成之間，具體為：校級領導為39？郾4%，中層領導為50？郾3%，年級主任、教研組長、班主任為54？郾6%，普通教職工略微高一點，占57？郾9%。

（五）對學校計劃與決策的評價

對于學校的中長期戰略目標，有五成五的被調查者持“不太認可”或“不認可”的態度，而“非常認可”的人還不到一成；近四成的被調查者“非常認可”或“認可”學校存在政策朝令夕改的現象。

（六）對執行態度和執行方法的評價

調查顯示，教職工執行的主動性較差，對于“‘要我執行’比‘我要執行’的意識更強一些”這一問題，僅一成多的人“不認可”；僅四分之一的人“不認可”在執行學校任務時存在消極執行、變樣執行的情形。此外，有一半的人“非常認可”或“認可”學校的教育教學活動存在形式主義傾向，僅7？郾5%的人認為完成學校任務時是“按自己的想法而非學校的要求”。

（七）對學校制度的評價

55？郾1%的人“非常認可”或“認可”學校的制度不太健全，僅13？郾8%的人不認為“學校的制度不太健全”。同時還有47？郾9%的人“非常認可”或“認可”學校現有的制度欠科學、合理，對這一問題持不認可態度的人僅12？郾2%。另外，只有三成多的人認為學校的制度遵守情況較好，七成多的人則持不太認可或否定態度。

（八）對學校激勵機制的評價

關于學校的激勵機制，三分之二的人“非常認可”或“認可”學校缺乏有效的激勵機制，三分之二的人“非常認可”或“認可”績效工資起不到應有的激勵作用。對于學校崗位聘用方案，也有45？郾8%的被調查者對其激勵作用直接表達了“不認可”的態度。而對于學校中層領導崗位，有五成五的人“非常認可”或“認可”其不具吸引力。

（九）對學校評價體系的評價

關于學校的評價體系，只有三成的人“非常認可”或“認可”學校會在完成任務時給予及時的評價、反饋，“非常認可”或“認可”在執行中會得到及時督促的人僅為一半，“非常認可”或“認可”學校的評價系統很完善的人則只有不到兩成。

二、廣西中學管理執行力存在的問題

經過對廣西多個地市、多所中學的系統調研可以得知，執行不力的現象已經成為目前廣西中學的通病。通過分析和歸納，我們認為主要存在以下幾個方面的問題：

（一）執行的意識較為淡薄

“要我執行”的意識濃，“我要執行”的意識弱。具體表現為：1.主人翁意識較弱。不少教職工認為學校發展是學校領導的事，平時對學校的大小事務關注較少。2.職業認同感不強。對于很多教職工來說，從事教育僅為一種謀生的手段，而非最向往的職業，如有好機會將很可能另投他門。3.教育態度較消極。一些教師不在乎家長、學生的評價，不積極主動更新自己的教育理念和改進自己的教學技能。4.民主意識較薄弱。在執行的過程中不少人漫不經心、隨意附和，在落實上粗線條，常常出現走過場、水過地皮濕等“庸懶散”現象。

（二）執行的強度大小失當

1.執行強度太小，即力度不到位。具體表現為：一是得過且過的“折扣執行”。常常抱著“比上不足，比下有余”的態度，執行時喜歡打折扣。二是疲于應付的“交代執行”。對待工作，一些教師認為只要能夠交代得過去就可以了，少了求精、求尖的意識。三是裝腔作勢的“形式執行”。表面上聲勢浩大，實則虛無縹緲；會上表態“高度重視”，會后卻“基本沒事”。四是逐級弱化的“變樣執行”。一些教師在執行過程中，自覺不自覺地進行“自我取舍”，敷衍塞責，出現“倒金字塔”的執行現象。2.執行強度過大，具體表現在：一是有意拔高的“膨脹執行”。一些教師有意放大執行目標，夸大其詞，耗費了過多的人力、物力和財力，“高射炮打蚊子”。二是呆板守舊的“教條執行”。有許多教師刻薄古板，缺少變通，面對具體的教育教學情況不進行具體的分析，執行強度雖大，效果卻不如意。三是自以為是的“經驗執行”。其典型的表現是從狹隘的個人經驗出發生搬硬套。四是顧此失彼的“本位執行”。某些教職工缺乏大局觀，處理問題常常只以本校、本組、本班或者本人為中心。

（三）執行的速度較為緩慢

有些教職工面對學校的任務，不是“不作為”，而是“慢作為”，行動上落實較慢。主要表現為：1.能拖則拖，節奏總比原計劃慢半拍，耗時較長，久而久之，對于要執行的任務，不斷弱化問題，不斷放松要求，不斷降低標準。2.能躲則躲，一味強調困難，觀望等待，扯皮推諉甚至頂著不辦。3.不推不動，一推一動，水不急則魚不跳，上級不作硬性要求時，便停滯不前。

（四）執行的角度有失偏頗

具體表現為：1.執行出發點有別。因為所處位置、立場和心態不一樣，相同的執行對象，不同的執行主體的執行目的存在著不小的差異。2.執行方法欠妥?；蚍椒惻f，基本上還是按照自上而下的執行模式；或方式簡單機械，常常以會議貫徹會議，以文件貫徹文件。3.執行姿態有異。一些領導在工作中以領導自居，居高臨下，習慣以生硬甚至粗暴的命令方式要求教職員工，局限于用扣工資、扣勞務費、取消評先評優的簡單方式相要挾。

（五）執行制度上存在缺陷

存在三種情況：1.制度不健全。某些學校的校內制度較缺乏或零散，基本上依靠領導的個人意志進行管理。2.有制度但欠科學。一些學校有制度但制度的設計不太科學，缺乏可操作性，脫離學校實際，因而導致制度執行不給力。3.制度科學但難于執行。一些學校也制定出較為完善的執行制度，但只將其當成一種“墻上裝飾”，隨意性很大，不能嚴格按照制度辦事，導致制度逐漸失效。

（六）領導班子能力參差不齊

具體表現為：觀察不夠敏銳，宏觀思維欠開闊，教研能力良莠不齊，組織指揮能力較弱，缺乏必要的社交能力等。

（七）評價機制不夠健全

存在的問題主要有：1.評價目的認識不夠到位。不少人認為評價目的僅為鑒定和考核工作完成度，僅關注評價目的的基礎層次，忽略了評價目的的發展層次。2.評價系統結構不科學。完整的評價系統包括對執行過程和執行效果兩方面的評價，而很多學校的評價只重其一，尤其是常常忽略了前者，只注重評價執行的效果。3.評價方式比較單一。大多數中學尚未形成由下至上、雙向的、發展性的評價方式，基本上還是采取由上至下的、單向的、鑒定性的評價模式，學校領導總是評價主體，而師生員工則總是評價客體。

三、廣西中學管理執行力問題的原因分析

針對上述中學種種執行不力的現狀，結合對廣西78所中學執行力的問卷調查和訪談，通過分析、比較、總結和歸納，我們以為，廣西中學管理中之所以存在諸多問題，原因主要有：

（一）客觀原因

中學的教育體制嚴密，社會期望值高，升學壓力大。中學課程內容結構嚴謹，課堂紀律嚴明，實行統一的招生與考試制度和統一的教育管理體制，家長期望值較高，應試教育統治著絕大多數中學，限制了學校的教育特色發展。中學教師往往被視為教師隊伍中工作強度最大的群體。相對大學教師而言，中學教師擔負著將學生送入高一級學府的使命；相對小學教師而言，中學教師在知識的廣度和深度上的要求更高。因此，他們的精神常常高度緊張，思維之弦往往繃得很緊，“5+2”（正常上班5天+周末2天）、“白+黑”（白天+黑夜）成了他們經常性的工作狀態。同時，社會和家長期望中學教師成為孩子的知識傳授者、行為示范者、班級領導者、心理治療家等，給中學教師造成較大的壓力。

（二）主觀原因

1.執行者的思想觀念出現一定的偏差。一是執行觀的弱化傾向。不少管理者對執行力的重要性認識不足，很多中學管理者僅僅注重對工作進行布置、傳達，卻常常忽視了對其落實、檢查。二是價值觀的異化傾向。有些中學的領導喜歡專權，搞一言堂；有的領導愛搞形式主義，舉辦的教改活動不切實際、華而不實；還有的領導唯上不唯眾，開展工作僅關心上級的要求和評價而非廣大教職工的實際呼聲。三是人生觀的俗化傾向。部分教師尤其是薄弱學校教師的人生觀較消極，責任感、事業心不強；還有的教師不甘于教育的清貧，受不住淡泊，耐不住寂寞，得過且過，無心向教。

2.目標不夠明確，共同愿景缺乏感召力。不少學校缺乏相應的目標，或者確立了共同的目標但目標不夠全面、系統，以致師生在執行過程中失卻方向。有些學校分工不夠清晰，具體工作落實不到具體人員，責任不清。“誰來做”和“做什么”的問題沒有解決，接下來的工作自然就不好推進。不少學校沒有共同愿景，或者學校雖制定了中長期目標，但是目標缺乏感召力，導致整個學校缺乏凝聚力，似一盤散沙，毫無朝氣。

3.能力不強，責權不分，合力不足。很多中學領導綜合素質亟待提升，知識體系不夠完善，專業技術不夠精湛，不關注教育的現狀和發展前沿，未能站在學科專業的制高點，因此難以引領教師的專業發展，無法讓教師們信服。有些中學沒有制定明確的崗位職責，權限不明確，還有些中學缺少相應的利益分配制度，因而常常出現利益多人爭搶、風險無人承擔的情形，“越位”現象也屢見不鮮。一些中學的班子內部不夠團結，爭權奪利，各自為政，搞派系，搞內訌，團隊精神難以彰顯。

4.在管理力度上“剛性”和“柔性”尺度把握不好。情形之一是管理過于剛性。某些中學等級森嚴，過分強調領導權威，管理的方式往往比較簡單、生硬甚至粗暴。整個學校的工作容易僵化，矛盾容易激化，缺乏活力和朝氣。情形之二是管理過于柔性。一些中學在管理的各個環節中，實行“放羊式”的所謂人本化管理，管理制度籠統、原則性不強，對教職工的行為不加以適當的規范和要求，聽之任之，隨意性很大，有法不依，執法不嚴。久而久之，就會人心渙散，學校管理就會陷入一種疲軟、無序的境地。

5.評價的標準欠客觀，賞罰措施欠分明。不少學校的管理者本身所站的位置不夠客觀，獎懲機制不夠民主、科學，因而難以開展公平、公開、公正的評價。要么過于重賞輕罰，逐步降低了學校的權威；要么過于重罰輕賞，容易引發教職工的逆反、抗拒心理。

四、提升廣西中學管理執行力的對策

針對目前廣西中學管理中存在的種種執行不力的現狀，我們認為可以從執行主體、執行文化、執行方向、執行保障、執行機制等五個方面入手，通過構建多層次、多維度的執行力提升系統，有效提升廣西的中學管理執行力。

（一）強化執行主體，提升執行者的個人素質

執行主體即執行人，是執行過程中最活躍、能動性最強的因素。打鐵還需自身硬，執行者本身素質得到有效提升，各自在學校組織中扮演好相應的執行角色，才能形成堅強有力的執行團隊，這是提升執行力的關鍵。

1？郾校長立足“五界”，當好執行的指揮官

“一位好校長就意味著一所好學校”，作為學校執行組織中最核心的主體，校長要統攬全局，強化執行，須把握好“五界”：（1）境界。校長的境界往往決定了學校的層次。校長應具備三種境界：做人比做官重要，品質比業績重要，身教比言傳重要。（2）眼界。見多才能識廣，校長應目光遠大，眼界高遠，高瞻遠矚；應有一雙善于發現的眼睛，要有一雙勤于走動的腳，要有一雙勇于實踐的手，要有一顆勇于開拓的心，因校制宜，學有所用。（3）學界。校長是“師者之師”，應該站在學術前沿或專業高地，在一定的學術范圍內樹立相應的地位，其發出的指令才能讓師生發自內心、不折不扣地執行。（4）分界。校長要盡力掌握好權力的分界線，在集權與分權的問題上要謹慎處理好與下屬的關系。既要懂得用權，也要學會授權，合理分權。領導干部之間，分工要合理，責權利要明晰，這樣才能形成全校堅強的指揮系統。（5）外界。任何學校都不可能在真空中發展，校長應該力爭做個“社會活動家”，積極“走出去”，主動“走上去”，經常“走下去”，為學校的發展營造廣闊的外部空間。

2？郾中層強化“七力”，樹立起執行的“中堅”角色

中層在學校中起著“中間”和“中堅”的作用，是校長與教職工之間的橋梁和樞紐。就學校整體戰略決策而言，他們是具體的執行者；就具體部門戰術決策而言，他們則是制定者。中層既要著力落實學校的決策、計劃，還要對基層進行詳細的管理，這是增強執行力的關鍵所在。中層應增強如下能力：一是認知力。能清醒地認知自己所處的崗位和職責，做好合理的角色定位，考慮問題相對周全。二是領悟力。對政策盡量理解、吃透，這樣在執行的時候才能做到不失偏頗，不走樣。三是計劃力?！胺彩骂A則立，不預則廢”，有計劃才能在執行中做到有條有理，主次分明。四是實施力。中層干部要身體力行，挖掘各種潛能，充分展現出自己對于所在崗位的意義和價值。五是協調力。通過調節各類關系，均衡各項因素，協調各種層面，與其他工作人員合力完成工作任務。六是指揮力。在考慮好工作對象的特點、工作量的大小、執行主體的個性特征的基礎上，努力營造風正、氣順、心齊、勁足的執行氛圍。七是控制力。面對一些不健康的因素如執行隊伍中出現的消極心態，要勇于抵制或者糾正。

3？郾教職工管理“五化”，提升教職工的執行力

廣大教職工是學校真正的主人，也是學校執行中最基本的元素。每位教師的個體執行能力提升一小步，意味著整個學校的執行力前進了一大步。我們認為中學可以通過“五化”來提升教職工的執行力：

（1）管理方式人本化。學校管理方式人性化、多元化，肯定人、相信人、尊重人、理解人，以多種活動凝聚人心，營造和諧、民主的氛圍，就容易激發教師的積極性和創造力。

（2）教師發展專業化。教師職業已逐步成為其他人不可替代的職業，學校要積極創設各種平臺，引導教師創新觀念，要優化培訓模式，強化校本研修，積極倡導教學反思，使教師的教學日臻精湛。

（3）人文環境簡單化。寬松、簡單的校園人文土壤方能真正培養教職工的獨立性，也更容易培養其以校為家的歸宿感和奉獻意識。學校要努力營造“評定標準簡單化、人際關系簡單化、日常行為簡單化”的人文環境。

（4）管理過程精細化。學校要注重對教師進行軟件方面諸如人文素養、教學科研、文化品位等進行精細化管理。尤其在管理教師方面，抓好常規，抓嚴細節，讓教師用精心的態度，通過精細的過程，產生精品的成果。

（5）教育行為激情化。不少教師的工作激情日益被不斷增強的職業倦怠感侵蝕，對學校的各項工作執行意識逐漸淡薄，學校管理者應該采取切實可行的辦法，進行有效的組織變革，實行民主開放的管理模式，組織豐富多彩的集體活動，點燃教師的激情，喚醒教師內心深處的事業渴望。

（二）創設執行環境，打造濃厚的執行力文化

塑造內蘊深厚而又快捷高效、民主和諧而又監督有力的執行力文化是提升中學執行力的終極目標，是執行的靈魂。優秀的執行力文化是學校執行力源源不斷的內驅力，它無時不刻不存在于學校的常態管理中，并內化為全體教職工的自覺行為，同時也影響著中學管理者的施政行為。

1？郾建設校園文化，夯實執行力文化的基礎。

校園文化和執行力文化密不可分，前者是后者的前提和基礎，后者則是前者的深化和拓展。校園文化包括物質、行為、制度、精神等四個層面。這四種文化形態的綜合協調發展，將會為學校樹立起良好的文化形象。學校要注重執行力文化的整體構建，創建豐富的學校文化環境，營造健康向上的師生關系，塑造朝氣蓬勃的校園精神，深化校園文化的育人功能。同時還要從組織、制度、措施和方法上建立和完善執行力文化的導向機制，通過開展五彩繽紛的校園文化活動，引領師生不斷求真向上，給學校注入蘊含時代色彩的生機與活力。

2？郾暢通溝通渠道，助推執行力文化的氛圍

執行的每一個環節都需要積極溝通，學校執行自然也離不開內部和外部的溝通。要暢通溝通渠道，讓師生們熟知學校的內部政策和外部形勢，逐步建立起完整的溝通體系。如果溝通的渠道不暢通，信息不通過交流而共享，人際感情、關系不融洽、不和諧，不管上層的決策有多好，歷經不同層面執行者的“過濾”，最后的結果可能會與預期大相徑庭。因此，要先溝通，再執行。溝通離不開相應的原則。學校領導要學會尊重每位教職工的勞動，尊重與自己的主張不完全一致的人；學會理解，多換位思考各位教師的心態、處境；學會主動傾聽教職工的心聲，真正走進教職工的內心世界；學會表達，勇于和善于表達對教職工的看法和建議，以真誠換取尊重。

3？郾領導身體力行，引領執行力文化的方向

優秀的領導不僅是立足宏觀，制定藍圖，高屋建瓴，同時也是具體執行過程中最有力的推動者、促進者、引領者。領導應以建設執行力文化為己任，倡導大家參與的同時自己也縱身投入，身體力行，身先士卒，爭當表率并統籌安排，通盤考慮，促使執行文化滲透于學校的方方面面。

（三）明確執行方向，創建有效的目標計劃體系

計劃是未來特定時間內預定要達到的方向和目標。計劃周全，目標明了，執行起來才能有的放矢，才有針對性和指向性。

中學可以按如下方法來制訂計劃。依照工作性質，可制定出常規性工作計劃和臨時性工作計劃，常規計劃如個人計劃、部門計劃、學校計劃等；依照時限長短，可制訂中短期計劃和長期計劃，中短期計劃如日計劃、周計劃、月計劃、學期計劃、學年計劃等，長期計劃如學校戰略發展規劃、學校中長期發展規劃等；依照工作范圍，可制訂個人計劃、部門計劃、整體計劃，個人計劃如教師的教學計劃、班主任工作計劃等，部門計劃如教務工作計劃、思想政治工作計劃、后勤總務工作計劃等，整體計劃如學校工作計劃等。

學校制訂工作計劃，特別是中短期計劃，要強化計劃的針對性，找出根源，對癥下藥；要強化計劃的可操作性，切忌目標空而大，措施少而粗；要全面安排，統籌兼顧，突出重點，主次分明；要讓計劃成為工作常態，成為一種工作習慣。

學校必須著眼未來，制訂出學校中長期發展規劃，規劃好未來三至十年內的發展方向、重點目標和管理思想。制定學校發展規劃時，要以追求學校發展為出發點，廣泛吸收各方意見，客觀分析學校現狀，冷靜梳理關鍵問題，合理確定發展目標，精心制定落實措施。

（四）筑牢執行保障，構建科學的學校管理制度

制度是標尺，有了制度，執行才有約束和保障。建立健全民主、科學的管理制度，是構建良好的執行秩序的必然要求，是最大限度激發廣大教職工干事創業活力的客觀需要。一般來說，中學制度主要包括以下方面的內容：

行政管理制度。如行政辦公會議制度，教工代表大會制度，校務公開制度，學習和會議等制度，教職工管理制度等。

教學管理制度。包括備課、授課、考試、聽評課等教科研方面的要求，體育、衛生、藝術等方面教育教學管理及設備設施管理制度，圖書室、實驗室、電化教育室管理制度等。

德育管理制度。包括德育計劃、總結；晨會、校會、班團隊會；德育實踐活動，重大節日教育活動；開散學典禮，表彰優秀生；學生紀律制度，家校聯系制度等。

校園安全衛生制度。包括安全教育制度，安保、門衛制度，安全檢查制度，消防制度，衛生制度，應急處理機制，校園環境管理制度等。

后勤財務管理制度。主要包括財務管理和監督制度，資產管理制度，收費管理制度等。

（五）建立執行機制，健全督查和評價體系

執行機制是執行方向準確、執行操作規范的重要保障。擁有長效的執行機制，才能讓執行的生命力更持久、更旺盛。一套管理有效、保障有力、運轉有序的良性執行機制，才能保證中學管理中的執行持續高效、有序。

1？郾督查機制

只有建立起相應的督查機制，執行才能真正落到實處、見到實效而不至流于形式。學校應成立督查領導小組，可由校長、副校長分別擔任正、副組長，有關處室負責人、部分骨干教師為成員。領導小組下轄行政、教學、德育、后勤等四個督查小組，同時派專人負責，做到件件有承辦、事事有落實、結果有反饋。此外，還要采取定期或不定期的明察暗訪方式，進行檢查或抽查，并將結果在一定范圍內公布和反饋，努力做到“交必辦、辦必果、果必報”。

2？郾評價機制

評價具有較強的導向功能、診斷功能、激勵功能和調節功能，因此，學校要努力構建多元化執行評價體系。

（1）評價內容多元化。一是建立個人等級考核評價制度。可由校長考核主任、主任考核組長、組長考核教職工，考核內容包括思想、工作量、教學成績、科研、出勤、榮譽、失職、廉潔情況等內容，考核頻率可每月或每季度一次，年終再進行一次全面考核，最后綜合平時和年終考核情況來確定考核等次。二是建立班組等級考核評價制度。例如，對各處室、年級組、教研組、備課組等，可設立優秀組、達標組、不達標組等三個等次來進行評定。再如，對班級的評價可制定五星級考核標準，每月一評，年終再綜合每月評價來確定班級星級級別。

（2）評價方法多元化。一是定性評價與量化評價相結合。中學教育相對比較特殊，中學教師的工作具有較強的創造性，這就決定了對其評價不能過于單一，而應是原則性和靈活性有機結合。能夠量化的應該盡量加以量化，不能簡單量化的可以采用描述性分析。例如，就量化評價而言，可制定一套考評制度，包括《年級主任、班主任量化評比制度》《班集體量化評估條例》《學生操行評定量化條例》等，通過實行量化評估管理，讓年級主任、班主任、班級管理工作不再囿于傳統的單憑領導印象、感覺來評定的尷尬境地，使評價更趨客觀、公正、透明。二是結果性評價和表現性評價相結合。評價既要關注教職工“做了什么”，還要關注他們是“如何做的”；不僅關注執行的結果，而且要關注執行行為本身。三是常規性評價與階段性評價相結合。前者屬于過程性評價，例如對教師的教學評價，每月可由教研組、備課組評價一次，教務處不定時進行抽查。后者屬于總結性評價，由學校在期末進行，綜合教師的教科研能力和工作業績進行考核。

（3）結果反饋快速化。要發揮評價的作用，離不開結果反饋這一途徑，結果反饋不能拖拉，而應及時快速。可選用張榜、談話、會議、簡報、短信、信函等公開或不公開的形式予以反饋。另外還要注重評價結果的運用，可將其作為教職員工評先、評優、晉升以及懲罰失職行為的重要依據，從而在校內營造公平、公正、向上的良好氣氛。

注：本文系基金項目——廣西教育科學“十二五”規劃2012年度委托重點課題《廣西中學管理執行力問題與對策研究》（編號：2012AA015）的階段性成果。

（責編 周翠如）