基于勝任力模型的人才培養方式探索

摘要：人才隊伍是供電企業各項工作開展的中堅力量。專業人才隊伍的整體水平決定了各項工作能否順利開展。因此專業人才隊伍的培養成為了供電企業人才培養的重要部分。如何根據企業的實際需求來進行針對性的人才培養，真正達到人盡其才，成為人才培養工作的一個重要課題。就基于勝任力模型的人才培養方式進行探索。

關鍵詞：模型；人才培養；探索

一、專業管理的目標描述

專業人才隊伍是企業發展的基礎，是企業各項工作的落腳點。專業人才隊伍的工作能力決定了一個企業的整體水平。加強人才隊伍素質，提高業務能力，形成科學的評價系統和培養體系成為企業各項工作的重要基礎。在全面評估專業人才業務能力的基礎上，對專業技術人才能力現狀進行診斷，建立勝任素質模型，為專業人才的選拔、培養和個人職業發展提供科學工具。

二、專業管理的主要做法

1.前期準備

調研工作：對具有代表性的基層單位和部室進行工作調研，開展關鍵人物訪談，通過收集資料、現場跟蹤等方式梳理崗位職責，同時結合公司發展戰略和企業文化等多方面因素進行參考，為崗位勝任力模型的建立基礎。

2.在職診斷

根據前期調研工作，分析各崗位工作人員的素質要求，選取典型勝任力要素進行評價試題設計。試題設計如下：筆試包括一般能力傾向測驗、個性測驗、專業測試、職業傾向測試。面試包括：綜合素質考評（可選擇訪談、無領導小組討論、結構化面試）。360度民意調查：全面考察員工綜合能力。

3.模型建立

（1）模型指標的確立方式。

1）戰略與企業文化演繹。從企業戰略、愿景、使命以及價值觀推導所需的素質要素。這種演繹方法強調組織的要求能夠反映組織的戰略方向與目標對組織成員的素質要求，可能這些素質在當前的組織成員中并不普遍具備，但卻對組織未來的成功至關重要，所以這種方法具有未來導向性。

2）BEI分析。選取合格的員工必須包含優秀的員工，研究他們身上所共同具有的、高水平的素質要求：通過分析素質提及率確認素質；參與人員對素質模型的意見，定量修訂。BEI分析流程如圖1所示。

勝任力素質模型的建構流程如圖2所示。

公司勝任能力模型采取了一級、二級、三級、四級的分級描述，避免了勝任力評級客觀化和模糊化的弊端，另外還采用了勝任素質分要素定義的方式更清晰地界定了每個要素的內涵和評價點，可以較好地改善評價者對要素理解不一致的問題以及對不同等級行為方式理解不一致的問題。由于需要更加清晰的定義和分級描述，所以投入了大量精力用于行為方式歸類梳理和分級對照。通過整理分析前期收集數據及資料編寫素質手冊確定勝任力素質指標，建立素質模型，并對素質模型進行驗證。

4.模型的實際運用

（1）勝任能力評估體系。勝任能力評估是對員工的關鍵勝任行為方式進行評估。由于勝任能力模型的重要作用之一就是自我學習和行為改進，因此首先是用于員工的自我反思和調整。勝任能力評估體系也能運用于員工的選拔，由直接上級和其他相關人員的評估，能夠對競聘者的崗位勝任能力作出更有依據、更為客觀的評價，從而改變員工選聘只重專業能力和經驗成果不重崗位適應性和發展性的局面。

（2）基于勝任能力模型的培訓體系。

1）開展專項素質提升培訓。中層干部、管理專責和班組長是公司發展的中堅力量，也是各項政策指令的直接執行單位。通過勝任力模型的診斷，公司開展中層干部履職能力提升專題培訓班和中層干部創新能力提升培訓班，參培人數達到196人次。開展管理專責、班組長執行力提升和團隊協作能力提升特色培訓，參培人數達到263人次。通過培訓，公司中層干部隊伍和管理專責及班組長隊伍的各項能力素質有了明顯提高，崗位勝任力素質大幅提升。

2）開展針對性培訓活動，提升整體勝任力水平。針對職工對新業務應用能力不強的問題開展專門的技能競賽活動。今年公司營銷部智能表具大量換裝，但由于職工對新技術掌握不夠及時，導致項目整體進展緩慢。針對這種情況，公司舉行了智能表具安裝專題競賽活動，營銷部選派智能表具安裝人員參加競賽。競賽前邀請廠家技術人員進行專題培訓，對智能表具的原理、常見問題處理和安裝調試進行了詳細講解。人們的學習積極性明顯增強，學習效果顯著。競賽過程中，選手們奮勇爭先，取得了優異成績。競賽后，公司按名次給予選手相應獎勵，并通報表揚。通過競賽活動，職工業務學習的積極性明顯提高，大大推動了公司智能表具換裝業務的開展。

（3）基于勝任力模型的績效考核體系。基于勝任力的績效管理主要是通過將員工個體目標和單位組織目標相結合，為考核工作提供操作層面的支持不斷獲取、使用、激勵和開發員工個體的勝任力，以提高員工個體的績效，進而實現組織發展目標的一個循環往復的過程。

靜海公司實施的全員績效管理的過程中，通過勝任力模型對各崗位進行細致的崗位分析，找到每個崗位核心勝任力作為績效考核的核心指標，使考核指標能夠充分體現各崗位性質和工作要求，形成綜合考核體系。在此，基于勝任力的人力資源績效管理體系使績效管理覆蓋了績效產生的全過程，包括績效目標的設定、績效監控、評估和反饋等一系列相互交叉、相互聯系的環節。

公司通過績效考核體系開展公司全員績效管理工作，簽訂績效合約，合約中將各崗位的勝任力指標納入其中，使考核更具有針對性，提升了績效考核的效果。

（4）基于勝任力模型的人才培養選拔體系。基于勝任力模型可以為后備人才的評價、選拔和開發提供有效的工具。企業選擇生產經營活動價值鏈中的重要崗位進行勝任力特征分析，選用人才時作為評價依據，起到“降低因關鍵崗位用人不當而給企業帶來巨大損失和危險”的效果。

1）后備干部選拔任用。靜海公司以勝任力模型為指導，開展了后備干部培養工作，共為公司培養選拔優秀中層后備干部30余名，為公司的中層干部梯隊建設提供了可靠的依據和堅實的基礎。

2）管理專責和班組長競聘上崗。“三集五大”體系建設期間，管理專責和班組長編制減少。為了能為公司選拔出優秀人才，公司以勝任力模型為指導開展了公司管理專責和班組長競聘上崗活動。通過以勝任力模型為指導并結合結構化面試，公司一些優秀管理專責和班組長通過競聘走上工作崗位。這些優秀人才走上工作崗位為公司“三集五大”體系建設工作的順利開展和今后各項工作的順利開展奠定了堅實基礎。

3）建立公司人才庫。公司以勝任力模型為基礎，建立了包括管理人才、技術人才和技能人才在內的公司人才庫。將公司各方面的人才都納入人才庫，并實行動態管理，建立人才能上能下、能出能進的機制，為公司各類人才任用提供了重要依據。

（5）基于勝任力模型的職業發展規劃。

1）崗位能力評估。結合靜海公司實際，根據勝任力模型選取考核指標。選取適當測評工具對專業人才開展測評。根據測評結果出具個人測評報告，給出崗位勝任評價，制訂個人職業發展規劃。針對測評結果反映出的問題，結合公司的戰略目標，設計系統性的培訓課程，全面提升基層工作人員的業務水平。

2）職業發展規劃。以測評結果為依據，給出員工的職業發展建議。可以發掘員工的自我潛能，增強個人實力，增強發展的目的性與計劃性，提高應對競爭的能力和成功的機會。

三、評估與改進

1.專業管理的評估方法

通過員工個人測評來對員工的崗位勝任力水平進行測評，評估人才培養效果。

2.專業管理存在的問題

（1）勝任力模型的全面推廣可能難度較大，給正常的工作秩序帶來不利影響，產生較大風險。

（2）崗位性質和職責更新較快，導致崗位勝任力模型的變化。

3.今后的改進方向或對策

（1）勝任能力模型的使用應遵循循序漸進的原則。勝任能力模型能夠廣泛應用于人力資源各個模塊的工作中，但是在勝任能力模型運用初期需要注意找好在應用中的切入點，使員工有一個熟悉的過程，之后再循序推廣到其他模塊中的應用，慢慢建立起基于勝任力素質模型的人力資源管理體系。這是一個緩慢的過程，切忌操之過急。

（2）勝任能力模型建模結束后并不意味著一勞永逸，這是一個需要不斷完善、不斷調整的體系。勝任力素質模型需要根據實際應用中能力素質與績效的相關分析進行修正和完善。當公司戰略、組織結構和崗位內容有變化時勝任力素質模型要進行相應調整。

勝任能力模型的建立只是大量工作的開端，需要以后持續不斷的付出和努力，并在實踐中不斷的修訂與總結，使勝任能力模型能夠發揮真正的效用，確保勝任能力模型真正成為提高人力資源管理效率和效果的有力工具。

（責任編輯：王祝萍）