電力企業培訓管理與開發探討

摘要：培訓管理與培訓開發是企業培訓工作的兩大方面。采用層層遞進的敘述方式，從制度層面、資源層面、運營層面三個方面詳細闡述培訓管理在規范企業培訓中的作用；從“大培訓”、“行動學習”、“e-Learning與知識管理”及“組織績效”四個層面闡述培訓開發的目的和意義。

關鍵詞：電力企業；培訓管理；培訓開發

電力企業是一種知識、技術密集型企業，知識、技術更新的任務相當繁重。隨著時代的進步，國民經濟的迅猛發展，電力行業不斷升級的需求，特別是社會培訓力量的迅猛崛起，為我國電力企業培訓的發展提供了千載難逢的機遇，但同時也給企業培訓帶來極大的挑戰。目前我國電力企業員工隊伍的整體素質還不高；職業教育和培訓的資源相對不足；技術工人，特別是高級技術工人的培養狀況遠不能滿足電力企業安全生產、技術進步和產業升級的需求。如何抓住當前電力企業培訓改革和發展的機遇，創建高素質的員工隊伍，為實現企業戰略目標服務，是值得思考的問題。通過緊緊圍繞企業的戰略目標，加強教育培訓的系統性、完整性和規范性建設；在充分發揮自己原有特點的同時，努力充實和完善自己，改善培訓環境、加強培訓管理、完善培訓手段；在培訓手段上，充分體現現代信息技術在培訓中的應用，強調培訓媒體的多樣化，進一步開發多媒體計算機網絡遠程培訓手段。或許只有這樣，才能牢牢地站穩電力培訓市場，為電力行業多培人才培好人才，進而開發社會培訓市場。

一、培訓管理

培訓管理作為培訓基礎建設工作，對企業培訓的規范有效運作起著決定性的作用。通常說來，培訓管理體系包括三個層面的內容：一是制度層面，內容涵蓋企業培訓大法、培訓管理總則、培訓管理規程、制度、標準等；二是資源層面，內容包括員工成長體系、課程體系、講師體系等；三是運營層面，內容涉及需求分析、方案制定、培訓實施與評估跟蹤等。

曾有人形象地將培訓體系的模型比作一條高速公路，橋墩與路面是制度體系，起支撐作用；行車道和超車道就是培訓流程，幾道白線，將車輛分隔開來，恰似各類培訓，各行其道；車子好比課程，司機就是講師，是資源體系，而駕車行駛就是運營體系了。如果橋墩與路面（培訓制度、規程）結實完好，車道（培訓流程）順暢，司機（講師體系）駕車技術高明，車子（課程體系）完美無缺，那開車（培訓）就是一件很愉快的事情，要想到達多遠的目的地也不是難事。

1.培訓制度體系

就浙能蘭溪發電廠目前而言，培訓制度體系已基本建立。需要思考的問題，一是如何與企業的發展戰略進行進一步深入，為企業戰略起到強有力支撐作用；二是，設身處地替公司關鍵業務著想，扎扎實實地做好培訓基本功，以科學的方式方法，真正實現培訓職能的價值。

2.培訓資源體系

培訓資源體系的建設是一個龐大而長期的工程，而且是一個動態過程。培訓資源體系，主要包括員工成長體系、課程體系、講師體系等。

（1）員工成長體系。為員工規劃有吸引力的職業發展道路，吸引和保留優秀的人才，是組織獲得快速發展的重要保證。為此，企業需要設置清晰的組織發展目標和崗位設置，從組織和個人兩方面來共同完成對員工的再塑造，實現個人發展與組織需求的高度結合，從而達到組織與個人的共贏。因此，企業的人才發展管理不僅要通過建立企業的任職資格體系和崗位勝任力模型來培訓提升員工的素質，更重要的是，企業要通過勾勒出清晰科學的路徑圖，使得路徑圖有效地指引學習的方向和目標。

企業培訓作為提升員工績效、促進員工快速成長的有效途徑，如果不能與之有效結合，那企業培訓將失去活力。如果將企業的培訓系統比喻成一個人體，那么員工的成長體系就相當于“骨架”，它將員工的個人學習與其職業生涯發展結合起來，清晰地告知員工學習提升的方向與工作驗收標準，即員工在不同的職來方向的每個職業發展階段，從事的工作范圍、需要掌握哪些知識與技能、掌握到何種程度、通過何種渠道能夠獲取必須的學習資源以及最終能力提升后的收益等。

（2）課程體系。課程體系是企業培訓的底線，它解決的是培訓什么的問題。當員工明確了學習成長方向，并具備了自我提升的意愿以后，最為關心的問題是學習的內容在哪里。這就需要通過企業的培訓課程體系去填充“血肉”，將培訓材料總結整理出來，實現隱性知識顯性化、零散知識集中化。常聽到有句話叫“內容為王”，無論培訓職能如何發展，以什么方式實施，有沒有很炫的多媒體特效，培訓的最終目的就是為改變學習者的行為，要能夠解決實際工作中的問題。因此，培訓課程內容應當盡量做到量身定制。特別是對企業核心課程或重要崗位的培訓課程，應盡量提高其定制化程度。這就需要公司課程體系的開發從崗位出發，依據對崗位的分析，提煉所需的知識與技能需求并將其劃分歸類，有分工、有側重地加以搭建課程體系。對于通用類的成熟課程，可采用向外采購的方式；對于崗位專業類課程，采用內部開發的方式；對于企業文化類、通用技能方面的課程，可采用外部機構為公司量身定制的方式等。

企業課程體系的設計和構建工作，必須得到企業高層的高度重視和支持，才能開展起來。企業有條件的話可成立課程研發小組，解決、完善及充實企業的內部課程體系。只有這樣才能不斷提高課程質量和培訓效果。浙能蘭溪發電廠自2009年底開始提出課程體系建設設想，目前正在搭建課程基礎平臺：培訓大綱→培訓教材→培訓課件。經過各級領導的大力支持和各專業組的積極配合，目前已自主完成安健環、運營、設備、燃料四大主要部門的培訓大綱編制工作，下階段將著手開始培訓教材編制工作及其他職能部門的培訓大綱編制工作，預計2013年年底完成上述兩項工作。

培訓課件建設是課程體系的關鍵。它不僅是PPT課件，還包括各類作業指導書、制度流程文件、企業案例、圖片、圖紙、視頻等各類學習資源。通過“崗位職責—工作任務—知識技能要求—學習資源”的邏輯線路，將公司的要求和學習內容結合起來，支撐員工工作與成長。

（3）講師體系。說到講師體系，不外乎外部培訓師和內部培訓師。相比于外部講師，內部培訓師擁有許多得天獨厚的優勢：對企業現狀及培訓需求更為了解；培訓更有針對性；節約培訓成本等。因此，建立一支精英型的內部培訓師隊伍，是許多企業不懈追求的目標。

建立一支優質的職業化內部講師隊伍，可以從以下三方面進行著手。首先要建立起內部講師培養機制，即建立起一整套從報名、篩選、審核、培訓、試講、評級等完整的程序機制，這是內部講師培養的開端。其次，采用“分級管理法”進行師資管理，即將內部講師從高到低分為若干個層次，針對每個層次規定相應的勝任標準，對每個級別設立相應的晉升條件。這樣，可以使內部培訓師有一個明確的職業發展通道，從一定程度上激勵他們不斷提升技能，向更高級別的講師目標努力。最后，還需要建立一套科學合理的評價考核機制作為支撐。根據馬斯洛的需求層次理論，從物質激勵、精神激勵和職業生涯發展三方面進行激勵。物質方面可以設立培訓師津貼、支付課時費，對優秀的培訓師發放獎金、禮品等；精神方面可以給予一定的宣傳，頒發相應的資格證書或聘書等；職業生涯發展方面為內部培訓師提供各類國內外培訓機會，設置內部培訓師職業發展通道，在選拔或晉升時優先考慮等方式。這樣的評價機制，一方面使得優秀的內部培訓師得到相應的回報，而不合格的遭淘汰，從整體上保證內部培訓師隊伍的素質；另一方面，通過考核和評估提升他們的授課水平，幫助他們發現自身的缺點和不足。

內部講師的培養，首先應從公司管理層做起。一方面管理層很多都是從內部技術專家一步步成長起來的，另一方面管理層經過多年的管理實踐、在輔導技巧、管理知識方面有較大優勢，更為重要的是能夠起到培養下屬的事實示范作用。

3.培訓運營體系

培訓運營體系，需實行四節閉環方式。所謂四節，是指培訓實施的四個關鍵環節，即需求分析、培訓設計、培訓實施與評估反饋。所有的培訓項目實施之前，通過電話訪談、焦點訪談、觀察、檔案分析、案例研究等方式進行需求分析。根據需求分析結果，從培訓方式方法、培訓師資、培訓課程、培訓時間地點費用等多方面進行綜合考慮，量身定制培訓設計項目。培訓項目實施過程時，要加強培訓監督與反饋，適時調整，保證培訓項目實施效果。課后依據全面的效果調查結果，給予講師授課反饋，并對培訓內容進行持續的跟進，使培訓內容真正轉化為員工的能力，繼而提升員工業績和企業的組織能力。

為保證培訓項目的有效實施，在培訓項目運營過程中，需要明確以下因素：保證培訓內容與受訓員工高度相關，這就需要在需求分析階段細致深入調研。采用混合多樣的學習模式，確保培訓過程和受訓員工不因某一學習模式的羈絆而停滯不前，這需要在培訓設計階段考慮周全。選擇恰當的評估策略，從評估工具、成本等方面綜合考慮，確保辨別出員工的發展需要，從而設計出更有效的培訓項目，最后提供受訓員工實踐的機會。只有實現培訓每個環節的精細化管理，并使企業培訓和企業戰略高度協同，才能提供高質量、高效率和高效能的培訓服務。

二、培訓開發

培訓開發，說到底就是在培訓管理的基礎上，為組織與員工更好地發展提供服務，而對培訓相關的系列工作進行進一步的挖掘與深入。

1.企業培訓當求“大培訓”

在人才培養與發展上，培訓所能起到的作用只占10%，通過與他人互動和學習及其他輔導占20%，而實踐經歷占70%。就如同學開車，駕校起10%的作用，尋找陪駕占20%，實際上路決定了70%。因此，僅僅靠正式課堂培訓并不能解決企業自身的長效發展問題，還需要重視“大培訓”的概念。能促使人發展、成長的模式或歷練，都可以稱之為“培訓”，比如挫折、崗位調整、加速升遷、陌生的團隊和環境等。特別是工作歷練，更是一種人才培養和發展的最好模式。

“工作學習化、學習工作化”一直是企業倡導的理念。 通過“干中學”、“學中干”，解決工作中遇到的實際問題，激發和挖掘學員智慧，加速思想碰撞和經驗交流，提升每位學員的能力，形成自己獨具特色的培訓方法。在由新華日報報業集團《培訓》雜志社與北京百年基業管理顧問有限公司共同聯合調查的《2010年中國企業行動學習調查報告》中，其中“你認為最有效的管理人才發展方式是什么”這個問題調查結果，排名前四位的是：行動學習（55%）、導師制（34%）、挑戰性任務（31%）、輪崗（30%），無一不是“干中學”、“學中干”的培訓方法。可見，工作中學習、歷練、成長已成為培訓界公認的有效培訓方式，并已達成共識。

另外，培訓作為人力資源管理中其中一項職能，應該從自創門戶回歸到人力資源管理的整體職能當中，“育”應當與“選、用、留”結合起來使用，才能達到更好的效果。人力資源的任務就是根據公司的戰略制定出HR戰略，根據HR戰略去發現有能力的員工，并把他放到合適的位置上。當戰略要求與員工能力之間存在差距時，培訓則是在正確的時間里，采用正確的方法去提升他的能力。因此，公司戰略—人力資源戰略—招聘—工作配置—培訓—激勵—績效考核—員工的職業訴求，所有這些因素應該放在一條線上來考慮。理順了這條線，公司就會形成一個良性循環：職業訴求與培訓完美結合帶來好的員工，好的員工帶來好的回報，好的回報就能塑造好的公司。

2.行動學習——最有效的人才發展方式

行動學習作為一種具變革意義的學習方式，在眾多企業中廣泛使用。它以注重績效和人員能力發展雙重提升的特點受到眾多企業的青睞。行動學習是通過行動進行學習，通過解決工作中遇到的實際問題，通過發揮參與者的積極性、主動性和創造性，反思他們自己的經驗，相互學習和提高。

與傳統的培訓相比較，行動學習的優勢主要體現在以下幾個方面：一是以企業的實際問題為載體，是一種“用以致學”的學習方式，與傳統的“學以致用”是一個很大的區別。通過行動學習項目，一方面，解決實際的問題；另一方面，參與者要得到學習的成長。二是以團隊的形式開展學習。這里的團隊形式，區別于一般學習過程中的分組。行動學習中的團隊要伴隨學習的整個過程，要有嚴格的分工機制和研討規則，要在發起人的授權下，開展行動學習、執行解決方案，要在催化師的催化下進行學習和反思，并要將最終的學習成果向發起人及其他管理層進行匯報。三是促進心智模式的轉變。通過反思的方式，促進參與者心智模式的轉變，一方面促進參與者本身的成長，另一方面，解決問題產生的源頭性問題。四是促進組織的發展。通過行為學習，促進組織機制、流程的完善，促進企業文化的改善，促進企業的變革，真正將學習提升到戰略性的高度，成為企業創建學習型組織的有效途徑。

行動學習作為一種有效的學習方式，是傳統培訓方法的補充。它需要與其他學習方式結合使用，以更好地滿足企業人才發展的需要。

3.e-Learning與知識管理

今天的火電企業，組織的學習能力已成為企業發展的基礎。然而，學習建設是一個需要長期積淀的過程。在這個過程中，培訓工作從培訓管理走向人才管理，而e-Learning作為企業過去、現在與未來知識能力的橋梁，是企業人才創新與發展的重要載體，已顯示出越來越重要的作用。

從根本上講，e-Learning核心思想是學習，是將信息化學習手段和先進的教學理念與企業管理相結合，應用于企業培訓的一種學習活動。但它并不簡單地等同于電子培訓和遠程教育，更包含了員工之間相互溝通、知識的創建管理和共享，為整個學習經歷的交付、評估與管理提供解決方案。“一套優秀的軟件系統背后一定蘊含著深刻的思想”。因此與其說e-Learning是一場關于技術的革命，不如說是一個深刻的思想體現。

而所謂知識管理，指在組織中建構一個人文與技術兼備的知識系統，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新的過程，達到知識不斷創新的最終目的，并回饋到知識系統，使個人與組織的知識得以永不間斷地累積。e-Learning與知識管理相輔相成，用知識管理的理念改進e-Learning，完善資源庫更新e-Learning的課程內容，對員工的在線學習產生激勵作用。

企業培訓管理作為實現知識管理的主要推動手段，必須從戰略的高度開發和沉淀組織內部的核心知識和技能，它是組織發展的一個重要部分。通過提升員工的學習力，從而提升組織能力；通過事務型管理向戰略性人力資源管理轉變，實現員工的發展與績效改進；通過傳統培訓向知識管理，智力資本積累運行和擴張轉變，開發和沉淀組織內部核心知識和技能，并得以傳承和推廣。

4.組建以組織績效為導向的培訓體系

以組織績效為導向的培訓體系，是在企業戰略的指引下，以提升組織能力為手段，將培訓的要素進行合理、有計劃、有系統地安排而形成的有機整體，以完成制定的組織任務，并達成組織績效。該體系具備三大特點：以戰略與績效為導向，強調人、團隊與事的協調與匹配，鼓勵團隊學習。與三大特點相對應，包括三大模塊：戰略績效指標庫、組織能力庫、課程庫。其中，績效指標的達成是通過完成工作任務來實現的，而組織能力的高低決定了組織完成相關工作的效率和效果。培訓是提升組織能力的重要方式，而課程是承載培訓的知識傳遞、技能傳遞、標準傳遞、信息傳遞及管理訓誡行為等功能的具體形態，因此，三者相互依存，相互影響。

為達成企業戰略，企業需設置具有戰略意義的衡量指標體系。指標體系是實現目標的工具，是績效管理的基礎。組織能力是企業競爭力的DNA，它是企業獨特的，源生于企業內部，并局限或強化企業不同層面的表現的特質，包括核心價值、組織管理能力和組織專業能力。課程庫是建立在組織績效逐層分解基礎上的，因此，當前階段對績效指標的選取決定了組織的培訓課程的內容。

人的知識和能力是社會進步的決定因素，也是企業發展的根本。但它的取得不是無代價的，需要通過投資才能形成，組織培訓正是這種投資的一種重要形式。導向清晰的組織培訓體系可發揮強大的效用：促進企業文化的建設、促進學習型組織的形成、促進個人能力的發揮以及組織能力的形成，提升企業的核心競爭力；提升企業無形資產的價值、幫助企業實現戰略目標等。因此，為適應新形勢下市場環境對企業的要求，建立一種以組織績效為導向、以組織能力為重點的新型培訓體系是企業發展的關鍵，這也是企業培訓管理和開發的最終發展目標。

（責任編輯：宋秀麗）