方太：父子共同創業

相比于被社會各界熱議的“富二代”這一定義，企業家的子女們更愿意把自己稱為“創二代”。已經接任方太集團董事長兼總裁職務的茅忠群是典型一例。

他大學畢業即回鄉輔佐父親茅理翔。而與其他繼承人不同，他沒有選擇父親的點火機事業（盡管當時茅理翔的飛翔集團的點火機產銷量世界第一），反而另立旗號，以油煙機切入廚電市場。1996年，父子二人放棄老品牌飛翔，創立了方太集團，由55歲的老茅出任董事長，26歲的小茅出任總裁。

“我們實質上不是交接班，而是我幫助他（茅忠群）創業。”茅理翔曾對外表示。茅理翔在商海摸爬滾打10多年的經驗和資源，與茅忠群嚴謹扎實的理論知識及剛走出校園的銳氣沖勁相得益彰，“父子合伙人”在一個新企業里平穩過渡。可以說，茅忠群的成長過程，也是方太的成長過程。

放權與改革

對于茅忠群的接班，茅理翔總結說，他是“帶三年、幫三年、看三年”。頭三年，茅忠群潛心研發，茅理翔在外打點一切，兩人內外結合讓方太迅速崛起。1998年，創業兩年的方太就躋身油煙機市場前三甲，與另外兩個浙江品牌老板、帥康并稱“方老帥”，構成第一陣營。這一年也是茅理翔“幫三年”的開始。從營銷權開始，他的決策權逐步向茅忠群過渡。

隔年，茅忠群遭遇銷售業務的第一次大考。彼時，浙東30多家油煙機廠聯合起來打價格戰，價格堅挺的方太遭遇了半年業績零增長的困境。面對銷量停滯，區域銷售人員希望方太也下調價格，迎合商戰趨勢，甚至搬出了老茅試圖去說服小茅。

但小茅的偏執與狂妄卻讓叔輩們頭疼。“方太只打價值戰，不打價格戰。”這是茅忠群一直堅守的信念，即使現金流日趨緊張，研發依然是他的專攻。一年后，方太推出T型機，帶來油煙機的設計革命。在同行們疲于價格戰之時，這款新產品卻以高出市場10%的價格創造了新的銷售奇跡，方太借此超越同行。這一次戰略決策的勝利，也在公司內奠定了茅忠群的威望。同時，茅忠群用歐洲企業常用的分銷形式代替中國傳統制造業的銷售員承包方式，開始對銷售體系進行大刀闊斧的改革。

必須承認，方太早期的迅速崛起得益于銷售員承包制。這種模式下的業務員跑單幫，即在一定期限內，公司免費給銷售員提供產品，銷售人員賺取批發與零售差價，能夠最大程度刺激銷售人員的積極性。

但反過來看，銷售員并不承擔公司的經營風險，銷售額是其唯一的驅動力。市場好，大家普天同慶；市場不好，就有可能出現“猛賺一把后走人”等短期行為，對于立志打造高端品牌的方太來說具有破壞性的影響。相比之下，茅忠群所推崇的分公司制更加科學緊密，也可以統一執行集團戰略，而銷售人員謀私利的行為則勢必遭到制肘。

為避免渠道的倒戈，茅理翔的經驗發揮了作用。在這一改革過程中，他為兒子設計了兩種制度并行的過渡策略。集團不強制執行分公司制，對于那些經營不善的銷售員，立即派銷售經理接管并成立分公司，而優秀的銷售員也可以自行成立分公司——似乎很簡單的一招，卻最大程度軟化了“人”的阻力，讓改革潛移默化地演進。

2010年，茅理翔“幫”兒子完成銷售改革之后，將管理權及決策權均交給了兒子，“看”茅忠群獨立掌舵的能力。這一次，他的改革力度更大。方太梳理了各種質量、管理等標準規范，通過建立“孔子堂”、員工背誦《弟子規》等方式強化企業內部文化。相比于雙拳打江山的老一代，新生代企業家都相對務虛，但這種形而上的東西卻往往是一個優秀企業向先進企業蛻變的關鍵。

至此，方太深深打上了茅忠群的烙印，茅理翔退居二線，其夫人也從副總經理職位轉任監事長，淡出經營層。

“去家族化”管理

剛創業時，茅忠群即與父親約法三章，其中包括把企業總部從鄉鎮搬到開發區，親戚家屬不能進入管理層等——他試圖通過這些措施擺脫家族企業里各種人情關系的桎梏。其中最極端的事例是，茅理翔的一個弟弟在自己的工廠破產后提出加入方太的部長級管理層，但遭到茅忠群的拒絕。對叔叔近乎“見死不救”的堅決做法，使茅忠群遭遇很多家族成員的非議，茅理翔再次替兒子頂住了這些壓力。

至于女兒茅雪飛，茅理翔則為她安排了另一個去處——飛翔集團。早在方太成立的四年前，茅雪飛和丈夫就創辦了凌克公司，為飛翔集團的產品做配套服務，后來也為方太生產抽油煙機的關鍵部件風機等。飛翔與方太沒有任何股權隸屬關系，茅忠群在飛翔沒有持股，這避免了姐弟之間不必要的紛爭。茅理翔還在方太的外圍創立了六個協作廠家，為一起創業的元老級高管設立了新的“口袋”，盡量為兒子創造良好的環境。

相比于家族成員，茅忠群更信賴外部的職業經理人團隊。從1999年開始，茅忠群逐步引進了多名部長級高管，組建了包括制造、人力資源、銷售、采購、物流等全方位的職業經理人團隊，這些管理層大多有在可口可樂、寶潔等大公司從業的背景。從“任人唯賢”的角度，這對于將方太打造成“受人尊敬的世界一流公司”大有裨益。但反過來說，職業經理人畢竟只是“打工的”，忠誠度、歸屬感不可能與家族成員比擬，免不了“身在曹營心在漢”的風險。

而相鄰于方太的另一家廚電企業——老板電器同樣是家族企業，其董事長任建華則選擇了通過上市使公司成為“大家共同擁有”的企業，他設立了金創、銀創及合創三家投資公司，由老板集團控股，多位高管及家屬通過持有這幾家投資公司的股份，從而分享上市公司的利益。2010年11月，老板電器在深交所上市，老板集團占股50.38%，三家投資公司占股均在2%左右，而任建華及兒子任富佳個人持股均不足1%。在任建華眼里，分享股權是老板電器的生命源泉。

但茅忠群對上市與融資則避而遠之。他認為資本的逐利行為與方太高端定位的戰略有邏輯沖突，公司也僅拿出10%左右的內部股份作為對員工的激勵措施，股權結構自1996年后從沒變過。在茅理翔看來，70%?90%的比例是家族企業的股權安全系數。

老板電器上市的同一年，方太推行了另一種激勵方式——“全民身股”制，任何在公司工作兩年以上的員工根據貢獻不同，按比例分享公司利潤。不同于老板電器的股權激勵，所謂的“身股”并不是實質上的股權，員工僅享有對應的分紅權，一旦離開公司即自動失去“身股”。對于方太來說，這種方式既能激勵高管骨干，又不影響公司股權結構，不失為兩全其美的辦法。