核電企業實施有效內外部績效管理的探索

中核集團江蘇核電有限公司作為中核集團下屬的核電發電企業，根據集團公司的統一規劃和部署，在保證1、2號機組安全、穩定發電的基礎上，正在積極開展后續擴建工程的建設。為適應國內核電大發展的形勢，切實履行業主在核安全方面的全面和最終責任，通過開展核電專業化運營和核電服務市場化，通過培養和扶持各專業隊伍（包括業主和承包商），促進他們的規范發展和良性發展，從而達到共同做大做強。因此，作為目標明確的組織，通過績效管理工作的有效開展，來促進公司內部班組、外部供方的管理水平的提高，達到全員持續改進并順利實現公司目標具有十分現實的意義。

從1、2號機組調試階段開始，公司就啟動了管理精細化、流程規范化工作，從工作目標、工作態度、工作方法、過程溝通、檢查方法、團隊建設等各個領域，從人員、程序、執行、驗證等各個環節進行了梳理和完善，對推進調試活動的順利進行起到了良好的效果。田灣核電站一期工程兩臺機組從2007年商運后，公司進一步在全員范圍內加強了管理精細化、流程規范化工作，并將此做法向外推廣到公司的各個主要供方。

績效管理實施方案

江蘇核電有限公司的績效管理實施方案分為兩個階段、兩個步驟。兩個階段是指試點階段和全面實施階段，即選取一定的領域來開展績效管理的試點工作，在試點實施和總結的基礎上進行全面實施。兩個步驟是指第一步對外部現場主要維修供方開展績效管理，在此基礎上對公司內部所有班組開展績效管理。

目前績效管理方案已全部實施，具體的實施情況從內外兩個層面來講包括：對公司內部開展班組績效星級評定工作，評價班組的工作績效；對公司外部主要供方或協作單位，開展大修協作單位績效星級評定（機組大修期間）和供方工作表現評價（日常主要供方），以評價供方的提供物項或服務的工作績效。

試點階段

（1）從2007年1號機組首次換料大修（T101）開始試點對大修供方開展績效星級評定。為激勵大修供方參與大修項目的積極性、主動性，持續改進其質量能力和管理水平，同時提升電站歸口部門對供方管理的規范化和管理水平，江蘇核電有限公司針對大修供應商績效管理采用“星級評定”的方法。

①大修績效星級評定組織機構確立。針對大修服務供應商績效星級評定工作，公司成立了星級評定領導小組和工作小組。領導小組以大修執行指揮任組長及副組長，組員包括公司內部負責檢修、質量、安全、消防保衛、計劃進度等部門的負責人；工作小組成員由上述部門的具體工作人員擔任。

②大修績效星級評定程序建立。為確保大修績效星級評定工作有序開展，保證星級評定過程和結果的公正、公開、公平，JNPC編制了《大修服務供應商績效星級評定》程序，用以指導和規范整個星級評定工作的開展。

③大修績效星級評定流程介紹。在大修開始前，組織召開星級評定工作小組會議，選擇、確認參與星級評定的大修供應商名單。對有意于參加星級評定的單位，公司在與其簽訂大修合同時，同時將績效考核星級評定獎勵條款直接納入在服務合同。

大修開始后，按照“安防、質量、進度、管理”四個領域的分工，由各歸口部門負責按領域考核標準對各大修供應商進行考核。大修結束以后，各領域歸口管理部門匯總本領域的考核信息，分別對大修供應商進行星級評定，確定所符合的星級。在“安防、質量、進度、管理”四個領域的星級確定后，再按“就低不就高”的原則把四個領域中最低的星級數作為該大修供應商的最終星級。

④大修績效星級評定獎勵設置。對于最終獲得四星級及以上評價結果的供應商，江蘇核電有限公司將授予相應的獎牌和證書，在《田灣核電》報刊上予以表彰。同時，除精神獎勵外公司還根據在合同中簽訂的星級評定獎勵條款給予相應的“獎勵金”，并明確要求該獎勵金能夠發放到每一位一線員工和管理層手中。

（2）對日常主要供方開展工作表現評價。從2009年開始，江蘇核電有限公司除了對大修服務供應商開展績效星級評定外，對于日常主要供方，通過開展工作表現評價活動來進行績效管理。所謂工作表現評價是對某個供方的工作表現按照事先約定的規則進行綜合評價，評價內容包括：項目質量體系的建立和執行、提供物項或服務的質量、技術、商務等綜合能力。

①成立評價組。公司根據日常供方合同簽訂情況，每年統一組織一次供方工作表現評價工作，由相關處室派遣參與供方管理工作的相關人員，組建供方工作表現“評價組”。

②工作表現評價程序建立。為規范工作表現評價工作的開展，江蘇核電有限公司編制了《供方工作表現評價》程序，從部門職責、人員分工、評價流程、評價指標等方面作了詳細的規定。

③工作表現評價流程介紹。每年的最后一個季度，由合同部門提供本年度合同簽訂的信息，評價組根據簽約供方的類別、合同金額、所供物項/服務對電站運行的重要性等方面進行篩選，確定本年度參與工作表現評價的主要供方。

根據供方的特點，評價的指標也有所不同，大致分為技術、商務、質保三個方面的評價指標。這些評價指標全部以打分的形式來進行量化，對出現何種應當扣幾分、如何衡量給分等等在工作程序中都對了詳細的描述。經過技術、商務、質保三個方面的綜合評價，對綜合得分90≤R≤100的供方評為五星、綜合得分80≤R<89評為四星、綜合得分70≤R<79評為三星、綜合得分R<70的供方評為不合格。

④供方動態管理。按照評價結果，江蘇核電有限公司對各星級供方策劃了不同的管理方式，以實現優勝劣汰、促進提升的動態管理模式。

全面實施階段

經過對外部供方開展績效管理的試點，取得一些效果、積累了一些經驗后，2010年江蘇核電有限公司開始對公司內部班組開展績效星級評定，至此公司內部班組和外部供方的績效管理進入全面實施階段。

班組績效星級評定是指用星級管理的辦法來評定班組的工作績效表現。從“安防、核安全、進度、質量、管理”五個領域進行評定，評定的結果從低到高分五個等級，即一星級、二星級、三星級、四星級、五星級。

每一領域通過對公司總體目標的分解、細化，按照從一星級到五星級設置了可測量的評定目標和指標，只有在低一等級的星級條件全部滿足的情況下才有資格進入高一等級星級的評定。

（1）班組績效星級評定組織機構。江蘇核電有限公司成立了以公司領導牽頭的班組績效星級評定組織機構，由領導小組和工作小組組成。

（2）班組績效星級評定程序建立。江蘇核電有限公司編制了《班組績效星級評定》程序，從部門職責、人員分工、活動組織、指標設置等方面，對整個活動的開展作了詳細的規定。

（3）班組績效星級評定流程介紹。公司內各班組分別于每季度和年末，向績效星級評定工作小組提交《班組績效星級評定季度自我考核表》和《班組績效星級年度評定審批表》。

由工作小組結合各領域日常監督或檢查的結果，按照程序中規定的各領域考核指標，審核各班組的自評結果，確定各班組的季度績效星級評定結果，并依據每個季度的考核情況形成當年的績效評定初步結果提交給領導小組。

由領導小組召開會議審核工作小組提交的初步結論，對年度星級結果達到四星和五星級要求的班組按生產性班組和非生產性班組分類開展滿意度測評，以最終確定獲得四星或五星級的班組名單，確定公司年度班組績效星級評定的最終結果。

對達到四星級以上（含四星級）班組，公司將授予其“星級班組”榮譽稱號，并頒發榮譽證書，按照公司有關規定實施獎勵。

對于這些“星級班組”，由公司績效星級評定領導小組開展滿意度測評，從中評選出前1-2名為公司級安全生產先進班組，由公司工會向集團公司進行推薦。

通過對內部班組開展績效星級評定，給予精神和物質上的雙重獎勵，培養內部班組的競爭意識，不斷提升其各方面的工作水平，在企業內部形成“人人爭優”的良性競爭范圍。

實施效果

公司實施績效管理后，取得了比較明顯的效果：公司管理的導向作用得以實現，公司的“安全第一、質量第一”的質量方針得到充分的理解和履行，核安全文化和氛圍得以不斷提升，公司倡導的“總經理部八個期望”在公司內部和各承包商之間得以有效貫徹和踐行，公司的規劃和年度重點目標都得到了有效的執行，公司內部員工的工作技能得到了一定程度的改進，工作積極性和工作效率得到了提高，并能夠提前完成；通過采取激勵和競爭機制，外部供應商都能夠理性地認識到自身存在的不足，并通過借鑒其他單位的良好實踐和典型案例，來規范自身的制度、流程建立，注重了執行，杜絕了“吃大鍋飯”的土壤，激勵了各單位和班組的集體榮譽感和進取心，促進并加強了內部管理，取得了較好的效果。下面以對大修服務供應商開展績效星級評定為例，簡述實施績效管理對企業管理所帶來的促進作用。

（1）對供方：通過對大修服務供應商開展星級績效評定活動，不但從客觀上，更是從主觀上對各參與單位起到了激勵、促進作用，主動尋求改進機會，促進各檢修單位的檢修質量、工作業績的不斷提升，提高了其自身的管理和檢修執行等方面的水平，而這又直接促進和提升了公司自身的管理。

通過對標管理，大修服務供應商在每次星級評定中發現了自身存在的不足和差距，持續改進，使其工作質量和管理水平也不斷得到了提高。歷次星級評定中的整改通知、違章通報數量呈現逐次遞減的狀態。

（2）對公司自身通過供方管理和執行水平的完善，反過來又促進了公司的管理水平的提升，特別是通過內部班組績效考核工作的開展，為卓越績效的扎實推進起到了良好的基礎作用。具體從機組大修檢修活動本身而言，通過績效管理而形成的良好檢修活動，使田灣核電站1、2號機組的大修指標不斷得到改善，檢修工作質量和工作規范性不斷得到提升，大修工期得以不斷優化和縮短，年度總發電量也不斷得以刷新，而這些也直接帶來了非常大的經濟效益。

經驗反饋

規范有效的績效管理，能持續提升企業管理層和工作層的執行力，提升員工的工作積極性和自身技能水平，促進企業的團隊建設和凝聚力，利于企業目標的實現，也利于企業的不斷發展，為企業和員工都帶來實惠，并引領向更光明的明天。

江蘇核電有限公司開展績效管理以來，取得了一些經驗，也發現了一些不足，后續將在以下兩個方面予以完善：

（1）要將目標管理和過程管理有機地結合，既關注結果也關注過程。公司的績效管理正逐步由過去單一的設定目標向強調目標的層層分解上轉變，將目標分解到具體的部門、班組、崗位，也關注到了目標實施過程中的管理控制，但是還不夠細致，沒有將目標分解、實施過程完全納入到管理中，“目標分解是否充分、實施是否完整”等等沒有納入考核條款。接下來的工作中還需要更加強調從績效目標策劃、實施到評價和反饋的全過程管理，尤其要重視各級人員包括領導與員工、內部與外部之間的溝通、反饋和激勵的作用。

（2）逐步由結果導向向激勵導向轉變。目前公司的績效管理還是更多的側重于結果管理，或是僅僅關注工作任務和結果的完成水平，是一種符合性的考核。但是從實施績效管理的目的來分析，激勵、提升作用會是今后發展的主要趨勢。績效管理是一個提升的過程，只有每一位員工得到成長、每一個供應商得到發展，企業才能向上發展。后續的工作中，我們將逐步將目前的這種符合性考核，向以激勵、促進的方向進行轉變，更加強調個體的成長和發展與企業發展之間互相促進的關系。同時，我們在績效考核條款的完整性、合理性以及量化考核方面仍有提升的空間。（本成果參與創造人：鞠德重、黃潛、顧穎賓、姜波、孫艷珍、陸秋生、俞文偉、焦云峰、徐斌、蘭克）