企業(yè)轉(zhuǎn)型期的人力資源開發(fā)與管理

四川華電珙縣發(fā)電有限公司（以下簡稱“珙縣公司”）位于四川省宜賓市珙縣，是關(guān)停了華電四川發(fā)電有限公司宜賓分公司（以下簡稱“宜賓分公司”）所屬豆壩電廠及華電在川的五通橋電廠、河門口電廠后異地新建項目，為四川省“5.12”災(zāi)后重建的第一個重點項目，也是西南地區(qū)已投產(chǎn)的第一個超臨界燃煤機組、中國國產(chǎn)600WM超臨界“W型”火焰爐燃煤機組。珙縣公司和宜賓分公司現(xiàn)有員工1512人（含264名退養(yǎng)人員），實際在崗為1248人，實行“兩塊牌子、一套人馬”合署辦公的管控模式。

強化“三支”隊伍建設(shè)的背景

技術(shù)骨干流失較為嚴(yán)重

從歷史來看，追溯到宜賓分公司、珙縣公司的前身宜賓發(fā)電總廠，員工最多時有3181人，現(xiàn)實際在崗員工為1248人。據(jù)統(tǒng)計，自2004年以來，因各種原因流失的管理、專業(yè)技術(shù)和生產(chǎn)技能等骨干人員達300人。而近幾年新招聘的應(yīng)屆普通高校畢業(yè)生僅為25人，遠無法滿足生產(chǎn)、經(jīng)營管理工作的需要。特別是珙縣公司珙縣電廠生產(chǎn)基地遠離宜賓市區(qū)，跨地域最遠跨度120公里，需要遠距離異地工作。目前公司員工均家住宜賓市，由于山路崎嶇，交通路況較差，其生活基地與珙電生產(chǎn)現(xiàn)場有近4小時的車程，安全行駛壓力很大，運行、值班、檢修維護以及生產(chǎn)技術(shù)管理人員需要周期性輪轉(zhuǎn)。

工作任務(wù)繁重

自2008年后的近3年來，雖然關(guān)停了豆壩電廠2×50MW、2×100MW機組，但又建設(shè)新投產(chǎn)了珙縣電廠2×600MW大機組，并實行“兩塊牌子、一套人馬”合署辦公管理。宜賓分公司、珙縣公司在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營、管理骨干大幅度減少的情況下，因豆廠從2008年3月15日起的陸續(xù)關(guān)停，人員并未“閑置”，特別是自2008年6月26日珙電開工建設(shè)以來至今，工作量不但絲毫未減，在搞好代管黃電運行、維護工作的基礎(chǔ)上，珙電基建、煤源規(guī)劃發(fā)展、珙電生產(chǎn)人員培訓(xùn)準(zhǔn)備、珙電#1、2機組投產(chǎn)后運行、維護任務(wù)相當(dāng)繁重，還要承擔(dān)支援四川公司內(nèi)部兄弟企業(yè)檢修維護任務(wù)，并積極拓展外部檢修市場，承接中電投福溪電廠檢修維護，參加印度、印尼、越南等國外項目調(diào)試運行，相比豆廠未關(guān)停前工作量反而有大幅度增加。

綜上所述，在宜賓分公司、珙縣公司實現(xiàn)新老企業(yè)交替、大小機組并存的轉(zhuǎn)型期間，人員配置經(jīng)豆廠留守處、黃電、珙電三廠三地分割，顯得捉襟見肘。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)需求與人力資源管理現(xiàn)狀不相適應(yīng)，強化管理干部隊伍、專業(yè)技術(shù)人才隊伍、技能操作人才隊伍“三支”隊伍建設(shè)的人力資源開發(fā)與管理成為當(dāng)務(wù)之急。

強化“三支”隊伍建設(shè)的內(nèi)涵

企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人力資源的競爭，人力資源是企業(yè)最寶貴的第一資源，是企業(yè)具有其他競爭者不可模仿、不可輕易轉(zhuǎn)移和不能完全替代的、凝結(jié)或蘊涵在生產(chǎn)者身上的各種生產(chǎn)知識、勞動與管理技能和健康素質(zhì)的存量總和。

公司人力資源的開發(fā)和管理，是指根據(jù)集團公司創(chuàng)建星級發(fā)電企業(yè)和公司“創(chuàng)建一流火力發(fā)電企業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以及企業(yè)轉(zhuǎn)型期間實際工作的需要，為提高員工素質(zhì)和能力而對其實施的培養(yǎng)和訓(xùn)練以及相關(guān)管理工作，是發(fā)展員工的知識、技巧、行為或態(tài)度的系統(tǒng)化及管理過程。

公司的人力資源開發(fā)與管理應(yīng)和“創(chuàng)建一流火力發(fā)電企業(yè)”發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，并服務(wù)于發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。“二流的員工是創(chuàng)建不了一流的火力發(fā)電企業(yè)的”，尤其是在宜賓分公司、珙縣公司實現(xiàn)新老企業(yè)交替、大小機組并存的轉(zhuǎn)型期間。正是基于上述認(rèn)識，珙縣公司堅持“一把手”圍繞“第一資源”，把好三道關(guān)口：狠抓管理干部隊伍、專業(yè)技術(shù)人才隊伍、技能操作人才隊伍“三支”隊伍的全方位網(wǎng)絡(luò)覆蓋建設(shè)，把創(chuàng)新和創(chuàng)效有機結(jié)合起來，著重建立和完善人才培養(yǎng)開發(fā)機制、人才評估機制、人才使用機制和人才績效考核激勵機制，構(gòu)建員工職業(yè)技能發(fā)展通道，拓展各類員工成長空間，使公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的學(xué)習(xí)、工作熱情形成積極“共振”，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同成長。

人力資源開發(fā)與管理的主要做法

強化“三支”隊伍建設(shè)系統(tǒng)工程，公司領(lǐng)導(dǎo)班子高度重視，上下齊抓共管，從兩個方面嚴(yán)格做起。

提綱挈領(lǐng)，轉(zhuǎn)機建制，為“三支”隊伍建設(shè)打基礎(chǔ)

（1）改革組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)，理順關(guān)系。①將原來分頭管理的宜賓分公司生產(chǎn)技術(shù)部、計劃經(jīng)營部、安監(jiān)部、人力資源部、財務(wù)部分別和珙縣公司工程建設(shè)部、計劃規(guī)劃部、安質(zhì)部、人力資源部、財務(wù)部等相關(guān)職能部門進行整合，實施“合署”辦公，減少了交叉和重復(fù)管理，實現(xiàn)了基建與生產(chǎn)的“無縫”對接，較好地解決了人員統(tǒng)籌安排、薪酬待遇、綜合穩(wěn)定等難題，為公司持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展提供了保證。②為加強燃料管理，實施了燃料采購、驗收和監(jiān)督“三權(quán)分離”，成立燃料管理部、燃料供應(yīng)部、燃料管理監(jiān)督辦公室，有效加強人防、技防力度，提升管理效率和效益。③撤銷宜賓旭能集團公司建筑公司二級機構(gòu)建制，將所屬建筑公司與后勤服務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)劃歸宜賓旭能集團公司物業(yè)公司，與生產(chǎn)相關(guān)的業(yè)務(wù)劃歸檢修工程公司，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)歸口管理。④通過對機關(guān)部門進行機構(gòu)改革與重組、定編、定崗、競爭上崗，公司后勤人員有所減少，并將富余人員通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)后，充實了生產(chǎn)一線力量。

（2）統(tǒng)籌規(guī)劃調(diào)整生產(chǎn)專業(yè)結(jié)構(gòu)，形成蓄水池功能。①為了突出火力發(fā)電企業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)，凸顯節(jié)能增效的任務(wù)特點，對珙縣電廠生產(chǎn)運行方式采用機、爐、電合并的單元制運行方式的同時，讓輔機人員協(xié)助集控運行人員監(jiān)護運行。②將珙電全能值班員的崗位方式向宜賓分公司代管的黃電推廣，抽調(diào)部分有文化基礎(chǔ)和素質(zhì)較好的員工充實強化珙電核心崗位，逐步提升公司生產(chǎn)運行的技術(shù)優(yōu)勢，使生產(chǎn)運行隊伍結(jié)構(gòu)更優(yōu)化，提高運行質(zhì)量和效率，實現(xiàn)黃電和珙電人員的互相補充和學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、實習(xí)的相互調(diào)劑功能。

（3）改革檢修工程公司對外工程項目管理，在干中學(xué)、在學(xué)中干，為維護珙電機組打下基礎(chǔ)。檢修工程公司進一步改革和規(guī)范對外工程管理，未雨綢繆，主動出擊，積極承接四川廣安、云南滇東等大型火電機組檢修維護任務(wù)，鼓勵員工認(rèn)真學(xué)技術(shù)，在干中學(xué)、在學(xué)中干，讓每一個對外檢修的項目，都成為我們檢修員工實習(xí)大型機組檢修的基地。干完一項工程，既對外創(chuàng)收，又學(xué)到了技術(shù)，還鍛煉了檢修隊伍，為2012年檢修珙電機組打下了基礎(chǔ)。

綱舉目張，分類實施，把好三道關(guān)

實施“1111”人才培養(yǎng)開發(fā)工程（即：10名技術(shù)專家、10名管理行家、10名崗位能手、100名能工巧匠），分別實行每月400元、300元、200元、100元的人才津貼，并在評選當(dāng)年的“五一”、“七一”大會上加以表彰，給予提拔、旅游、免費訂閱報刊等榮譽方面的激勵。同時，還將其事跡通過公司電視臺、公司電力報進行廣泛宣傳，給予精神方面的獎勵。

強化管理干部多崗位交流、鍛煉。對管理干部采用交流鍛煉的辦法，負責(zé)工程管理、技術(shù)管理的到綜合管理崗位鍛煉，負責(zé)綜合管理的到人資、監(jiān)審部門等崗位鍛煉，有助于各管理干部自身素質(zhì)的提高和知識的全面性掌握。2010年、2011年交流、調(diào)整、提拔中層管理干部70人次，打破了管理干部一成不變的局面，激發(fā)了學(xué)習(xí)活力，調(diào)動了工作積極性。

競賽提技。大力開展全公司范圍內(nèi)的全員技術(shù)練兵活動，努力造就一支技術(shù)過硬的技能隊伍。積極動員，廣泛宣傳，鼓勵職工全員努力學(xué)技術(shù)、立志崗位要成才。現(xiàn)已開展了兩屆技術(shù)練兵，共設(shè)置53個比賽項目，共計2000余人參加初賽，500余人參加決賽，設(shè)置“技術(shù)能手”及名次獎勵，兩屆共賽出優(yōu)勝選手170余名，并在“五一”勞動節(jié)上進行隆重表彰、大力宣傳。技術(shù)練兵活動的成功舉辦，不僅調(diào)動了生產(chǎn)人員提高技能的積極性，還發(fā)掘一批技能精湛的核心技能操作人才。

持證上崗。全面實行持證上崗培訓(xùn)，強化員工技能的提高，公司生產(chǎn)人員持證上崗率達到100%。在四川公司教育培訓(xùn)主管人員的認(rèn)真指導(dǎo)下，依托在西南片區(qū)首家取得鑒定資質(zhì)的“華電西南火力發(fā)電國家職業(yè)技能鑒定站”，積極開展職業(yè)技能鑒定工作。從2008年起至今，通過大量細致認(rèn)真的工作，共鑒定963人。通過建立600MW、1000MW、脫硫、脫硝、DEH、EH、PLC等仿真實訓(xùn)設(shè)備，組建仿真實訓(xùn)中心，積極拓展重慶、云南等外部電力培訓(xùn)市場。依托“集團公司教育培訓(xùn)基地”努力開展職工技能培訓(xùn)，全面開展職業(yè)技術(shù)等級鑒定的培訓(xùn)與考核。公司目前培養(yǎng)技師及高級技師175人、高級工520人，中級工25人。加強“一崗多技、一專多能”的檢修班組人員交叉培訓(xùn)和運行全能值班員培訓(xùn)，開展預(yù)備晉崗200人，“二工種”培訓(xùn)（焊工）等50人次。從實用出發(fā)，加大培訓(xùn)緊缺人才力度。利用我們現(xiàn)有的職業(yè)技能鑒定站，發(fā)揮焊接培訓(xùn)基地的作用，公司有針對性地加大電氣繼保、高壓試驗、熱工保護、汽機調(diào)速、特種焊接等專業(yè)緊缺工種人員的培養(yǎng)和配置力度，推進以市場為導(dǎo)向的用工機制，探索建立優(yōu)秀勞務(wù)人員的激勵機制，力爭逐步緩解人員緊張局面。

有效組織技術(shù)難題攻關(guān)。由于珙電機組為國內(nèi)首臺60萬“W”火焰爐機組，我們沒有可以借鑒的成功經(jīng)驗。對一些難以解決的復(fù)雜技術(shù)問題，積極協(xié)調(diào)、聯(lián)系組織專業(yè)技術(shù)人員進行技術(shù)攻關(guān)，組織骨干力量進行突擊和有效獎勵。這些管理活動，在一定程度上激發(fā)了人力資源管理的激情與潛能，最大化地發(fā)揮了人力資源的價值。依托集團公司、四川公司主辦的技術(shù)監(jiān)督服務(wù)平臺，每年組織專業(yè)技術(shù)人員參加技術(shù)監(jiān)督年會，并進行學(xué)習(xí)培訓(xùn)。通過聽取專題報告，與川渝片區(qū)各個電廠交流學(xué)習(xí)，使得技術(shù)知識得到及時更新，有助于解決公司專業(yè)技術(shù)難題。

產(chǎn)學(xué)合作，加強專業(yè)知識更新學(xué)習(xí)。聘請專家學(xué)者對專業(yè)技術(shù)人員直接指導(dǎo)，在珙縣電廠投產(chǎn)準(zhǔn)備期間，公司與重慶電力高等專科學(xué)校、南京理工學(xué)院一同組織開辦了兩期600MW超臨界W型火焰爐理論學(xué)習(xí)班，不僅讓技術(shù)人員參加培訓(xùn)，很多領(lǐng)導(dǎo)干部也主動加強學(xué)習(xí)。

崗位促學(xué)。大力實施“小轉(zhuǎn)大”培訓(xùn)，為四川公司火電企業(yè)提供合格的技能人才儲備。經(jīng)重慶電力專科學(xué)校教師來廠講授，舉辦兩期培訓(xùn)班，共196人合格，為珙縣公司順利由老轉(zhuǎn)新保駕護航。

實施“火轉(zhuǎn)水”培訓(xùn)。公司攜手四川電力職業(yè)技術(shù)學(xué)院舉辦水電廠運行維護理論培訓(xùn)班，共33人合格。這些措施為公司合理配置人力資源，推行精細化管理模式奠定了基礎(chǔ)。

取得的效果

優(yōu)化了人力資源配置，打造了本領(lǐng)過硬的“三支”隊伍

珙電、黃電兩廠、福溪電廠的檢修維護以及其他對外工程，在檢修工程公司人員從前幾年的500多人銳減了一半，且技術(shù)骨干稀缺的情況下，迅速成長起一批“擔(dān)得起、干得下”的技術(shù)力量隊伍，在一定程度上緩解了人力資源不足的問題。公司針對檢修、運行調(diào)試市場，主動出擊，有效利用現(xiàn)有的運行技術(shù)人員，為參加印度、印尼、越南等項目調(diào)試運行創(chuàng)造條件、奠定基礎(chǔ)。積極挖掘人力資源潛力，積極開拓國內(nèi)外檢修、生產(chǎn)運營市場，取得了一定的成效。在經(jīng)營管理領(lǐng)域，涌現(xiàn)出優(yōu)秀的復(fù)合型管理人才。在專業(yè)管理領(lǐng)域，涌現(xiàn)出優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)和專業(yè)管理帶頭人。在技能操作領(lǐng)域，涌現(xiàn)技藝精湛、善于解決生產(chǎn)難題的高技能人才。

提高了員工滿意度，積極拓寬職業(yè)發(fā)展通道

通過有效實施人力資源管理的激勵機制、績效考核機制、分配機制，在分配方面對生產(chǎn)一線進行有效傾斜，生產(chǎn)一線員工收入有了一定程度的增長。不僅如此，通過大力實施“1111”人才工程、技術(shù)練兵比賽、年度績效考評等全方位的措施激勵下，員工得到了多方位的提高，為其職業(yè)發(fā)展提供了一個施展的舞臺。

提升了企業(yè)管理水平，公司實現(xiàn)和諧穩(wěn)定發(fā)展

在集團公司、四川公司各級領(lǐng)導(dǎo)傾注了高度關(guān)注、關(guān)懷和關(guān)心的同時，珙縣公司領(lǐng)導(dǎo)班子齊心協(xié)力，團結(jié)帶領(lǐng)全體干部員工，共克時艱，積極應(yīng)對區(qū)域跨度大、新老企業(yè)交替、工作環(huán)境艱苦需周期輪換帶來的人力資源短缺，尤其是人員合理配置和薪酬如何合理統(tǒng)籌分配等諸多新的難題，針對珙縣公司、宜賓分公司區(qū)域跨度大（三廠三地）且人員人員總體數(shù)量較多、急需專業(yè)人才較少的情況，優(yōu)化整合管理流程，建設(shè)性提出宜賓分公司、珙縣公司“兩塊牌子、一套人馬”合署辦公的管控模式。近年來，珙縣公司堅持“以人為本”，打好“人才強企”這張牌，強化企業(yè)在轉(zhuǎn)型期間管理干部隊伍、專業(yè)技術(shù)人才隊伍、技能操作人才隊伍“三支”隊伍建設(shè)的人力資源開發(fā)與管理，追求企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展的“雙贏”，先后有5人提拔為公司級領(lǐng)導(dǎo)。現(xiàn)珙縣公司不負眾望，#1、2機組分別于2011年2月20日、8月26日實現(xiàn)滿負荷168小時運行，在2011年實現(xiàn)一期工程機組“雙投”目標(biāo)，機組投運以來主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)良好，在國內(nèi)同類型機組處于領(lǐng)先水平，適應(yīng)了“老轉(zhuǎn)新”、“小轉(zhuǎn)大”的變化，保證了企業(yè)轉(zhuǎn)型期間正常的安全生產(chǎn)秩序，實現(xiàn)機組當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年盈利500多萬元的好成績，獲得“中國電力優(yōu)質(zhì)工程獎”（銀獎），向積極支持、關(guān)心珙電建設(shè)的各級領(lǐng)導(dǎo)和組織，交上了一份較為滿意的答卷。（本成果參與創(chuàng)造人：張吉強、肖宏博、楊瓊、謝明均、陳華偉、劉陽、鄧麗華、羅健）