彭立明在成功的路上堅持奔跑

他從流水線員工到技術人員，經歷了8年的基層磨礪；他經歷過NIKE這樣的國際一線品牌，也經歷過像國內李寧、特步這樣的一線品牌，見證了李寧公司如何突破10個億，并躍上80個億，更是在主持特步鞋業板塊業務時讓訂單量從行業第四躍上行業第一，并使產品質量、交期達成均實現行業第一……經過多年的學習積累，他最終于2012年決定成立自己的公司，并創辦自己的品牌，他就是易對股份有限公司總經理、EVDUING易唯登品牌創始人彭立明。

站在“巨人”肩膀謀發展

上世紀七十年代初出生的彭立明，本應在讀書的黃金時間沒有上過大學，衛校畢業后，有著4年的從醫經歷，但是后來因為心記病患，導致自己精神高度緊張，后得到老師的建議，不得已棄醫從眾，成為了工廠里的打工仔。

于是在1996年，25歲的彭立明進入NIKE工廠，在這里他第一次接觸現代鞋子生產制造。從現場操作員工開始，憑借自己細致入微的觀察力，技術得以精進，使得他以異于常人的速度掌握了制鞋技術，并獨創了“反復跳躍法”快速的提升新產品上線產能；推行NIKE體系建立試穿管理體系，使產品質量和舒適度得到明顯提升。

后來他還專門為邁克爾·喬丹、奧尼爾、泰格·伍茲等頂級明星制作專業鞋，這段經歷也讓彭立明真正了解了什么是一雙好鞋，一雙好鞋對于健康的重要性，并堅定了他做世界最好的鞋的信念。

“觀察力和洞察是一個人超越同伴核心能力，也是使設定目標可行性的基本保證。在目標實現過程中定會有很多次讓你放棄的理由，堅定的意志是驅使困難之鬼最有力的武器。”彭立明說。

不僅如此，由于當時公司的學習氛圍比較好，在1997～1998年間，彭立明自學了哈佛大學MBA的所有課程。而這也為彭立明從基層員工到公司高管完成了華麗的轉變。“學習，不斷的學習在成功道路上尤為重要。如果一個人堅定目標，所有困難都會為你讓步。”彭立明笑談。

于是，四年后，彭立明欣然從NIKE“出走”，將發展視角瞄準國內，進入了當時中國體育用品第一品牌——李寧，從技術員到管理李寧技術，最后到負責區域管理，他還見證了李寧從年銷售收入不到10億，發展到年銷售收入超過80億；期間在與運動員交流過程中發現了超輕鞋的市場機會，并主導超輕鞋項目的運行，三年時間為公司帶來數十億的銷售收入；推行鞋產品使用無苯膠，讓消費者在鞋子舒適度和健康度上得到實惠。

據悉，2003年，彭立明負責跟蹤八一女籃鞋子項目，為這些球員制作比賽鞋，在與球員溝通和觀看訓練時發現，一雙鞋子的重量對她們的體能消耗很關鍵，他開始思考研發一款很輕的鞋子，并把目標定在290克一雙，為了減輕鞋子的重量，所有能想的辦法都想了，就是離目標差一點點，即使一點點，也不能放棄，最后研發出中空纖維制作鞋材，經過近一年的時間，290克的鞋子終于成功。直到現在，這個系列仍然是李寧跑鞋類主打產品，每年帶來數億元的銷售，290克的重量到現在同類產品仍舊沒人能超過。

后來，彭立明還在特步負責鞋業系統管理，負責從鞋子設計到生產出貨所有相關業務管理，用了3年時間，使特步鞋類訂單從行業第四躍升到行業第一，交期達成率維持在99.7%以上，質量退殘從千分之七下降到千分之一左右，三項指標均在行來第一水平。

鑒于以上種種，2009年彭立明成為了中國國家制鞋標準委員會委員，負責起草和審議制鞋相關國家標準最重要的鞋產品舒適度標準就是由彭立明起草完成。

“巨人”的打造

據回憶，彭立明在特步練就了一套自己獨特的管理方法。

培養人才，他在特步期間，堅持親自每月為下屬管理團隊做一次培訓，培訓內容涉及專業技術、管理技能、領導力，使管理團隊綜合能力得到提升。他在特步期間沒有主動辭退一個員工，也沒有一個管理人員因為工作問題離開，因為他相信每一個人都是可造之才；同時還讓管理團隊培育各自的團隊，讓整個體系做好人員梯隊建設。

狠抓產品質量，他在2009年進入特步時，產品市場退殘達到0.78%，遠遠高于行業水平，“甚至內部人員都講，鞋子送給我都不穿”。他以提升產品舒適度為切入點，建立標準，推行標準化操作，2010年他把產品的舒適度推向公司的核心戰略，成立專項組解決問題，實行了產品舒適度一票否決權制度；2011～2012年，產品市場退殘維持在0.1%左右的水平；

以消費者為核心的設計理念，他在特步首創推行了產品設計的3W理念，他要求每一位設計師設計每一件產品都必須回答清楚三個問題：第一WHAT，我設計的是什么？當然如果回答是鞋子，肯定是不行的，必須回答清楚設計理念；第二WHO，這款產品目標消費者是誰？適合他們嗎？第三WHY，為什么要這么做，解釋清楚每一個部位的作用和意義，這個產品帶給消費者的價值是什么？通過三年的調整和培養，使產品的原創設計和時尚度有了明顯提升，也為實現訂單第一起到關鍵作用；

運用機制設計理論做好機制設計，2007年諾貝爾經濟學獎是授給研究“機制設計理論”的三位科學家，他在特步期間將這個理論應用到組織管理中。機制設計理論就是在充份考慮人性是自私的本性下，進行組織架構設計，流程制度的設計和資源有效配置，在這個框架下，讓每一個人發揮最大價值。通過兩次的流程制度再造，三次的組織調整和績效管理的推行，最終實現既定目標；

供應鏈整合和能力培養，他在接手鞋業系統時，交期達到不足50%，僅成品供應商就達到46家，龐大的供應鏈加大了管理難度，也造成供應商對特步的粘性不足。成立了供應商輔導部，專門負責供應商能力的提升，同時尋找和確認能與特步成為命運共同體的供應商伙伴，最終將成品供應商減少到8家，減少后粘性加強了，管理難度變小了、供應商能力也得到提升，對交期有足夠的保證；

他在特步用三年的時間，從人才、組織、產品、質量和供應鏈五個環節著手，一步一步的調整，最終實現了與特步老板的承諾：“把特步帶到行業第一”，實現了這個承諾，他毅然決然的選擇了離開；這也是他進入特步之前與老板達成的口頭協議。

堅持奔跑的“巨人”

“好產品一定是由內而外的表現才能確保達到最佳的狀態。”彭立明說。2012年他開始著手創建屬于自己的公司——易對股份有限公司經營EVDUING（易唯登）品牌，專業從事鞋、服、皮具的高端定制，秉承著“舒適、健康、時尚、自然”的生活理念。所有鞋和皮具產品均采用高質感天然牛皮、羊皮、鱷魚皮、鴕鳥皮等作為原材料；服裝均采用棉、麻、絲、羊毛、羊絨等作為原材料，確保每一件產品舒適自然，親膚般的感覺。

彭立明還親自擔任易唯登的首席結構設計師，每一件產品的內部機構都由他親自設計和試穿。創辦這家公司彭立明有兩個夢想：第一，做世界最好的鞋子，他要把近20年的制鞋技術管理經驗發揮到極致，讓消費者穿上既舒適又健康的鞋子，還要把以前為頂級明星的服務帶給普通消費者，所以他選擇了定制；第二、讓組織中每一位成員最大程度的實現成就和價值，這其實就機制設計理論應用的延續；

他為易對公司設計了線上線下一體化的銷售模式，目前在北京、上海、江蘇、吉林、河南等省設立專營門店的同時，還設立了網上旗艦店。彭立明說，這樣不管消費者在什么地方，都能快速體驗到易唯登明星般的服務，不僅如此為了更好的讓更多的消費者能夠體驗到他的好鞋，同時經營從產品設計到銷售的所有環節，還涉足電子商務、實體零售、品牌營銷這么長的鏈條，管理難度是必非常大，但他說：“做這么長是因為我不敢讓我的客人在產品和服務上有半點折扣。”

任何商業行為一定是建立在市場需求上的，有需求就有機會，了解需求不能光看數據分析，而是要在溝通和交流中透過客戶的言行舉止，發現背后更深層的需求，這是他在發現“超輕鞋”機會時感悟到的；

洞察到了需求后，就要提出解決方案，而這種方案轉換到產品上一定是真正的解決問題，而不是形象或者是神像；

從商業的角度來說，產品是給消費者帶來價值的，這種價值就是要幫消費者解決需求問題，也可能是心理上，也可能是身體上，也可能是一種生活需要。

“成就一翻事業，需要很多伙伴的協作，首先不要想到我得到了什么，而是應該思考我為大家帶來什么，當每一個人都有收獲時，才能成為利益共同體，進而成為生命共同體。”彭立明說，他從來不認為自己是一個成功者，認為自己是成功路上還堅持奔跑的人，是探索成功的人。