家電代工的窮途

“展位交通食宿費，前后花了近10萬元，結果卻很慘淡。”電話里，袁燦的聲音略顯無奈，“本想靠這次交易會的訂單沖量，現在看來沒戲了。”

袁燦（化名）是廣東東莞一家電磁爐代工企業(yè)的副總經理。他說的交易會，是有著中國外貿出口“第一風向標”之稱的廣交會。在剛剛閉幕的2013秋季廣交會上，包括袁燦的公司在內，很多參展的中小型家電代工企業(yè)都“生意慘淡”。

袁燦幾乎每年都參加廣交會。在他的記憶中，過去情況如此糟糕的只有金融危機爆發(fā)的2008年。

在袁燦看來，中小代工企業(yè)們已經走到不得不轉型的拐點，未來要么做到代工大鱷富士康的水平，將代工演繹到極致，要么只能學格蘭仕等老同行，從幕后走到前臺，主做自有品牌。

問題是，這兩條路目前都已不好走。

內憂外困

腹背受敵，是袁燦對2013年家電代工行業(yè)的總結。

參加2013年廣交會前，大老板在袁燦主管的海外事業(yè)部門口貼了一張訂單統計表，2013年即將過去，單子最后的統計數字卻還不到2012年的一半。

此前，大老板已經在7、8月份把工廠的生產線關了一半，辭退了三分之一的工人。出發(fā)廣交會前，大老板更拍著桌子讓袁燦立下軍令狀，一定要在廣交會上拿到至少百萬元人民幣規(guī)模的合同。

不過，袁燦沒能完成任務。

盡管他親自上陣，和業(yè)務員一起發(fā)傳單、拉客戶，但算上籌展、參展以及撤展的時間，他8天時間一共只拿到50多萬元的訂單，其中30萬元還是歐洲的一位老客戶看在多年的情面上給的。

袁燦或許可以用大環(huán)境不好當借口。據廣交會新聞發(fā)言人、中國對外貿易中心副主任劉建軍提供數據，這屆廣交會三期加在一起的出口成交額1946.1億元人民幣，環(huán)比下降10.9%，同比下降3.0%。

其中，除了對美國和日本的成交額略微增長，對歐盟、金磚國家、中東、東盟等國家和地區(qū)的成交額，都有不同程度的下跌。

同時，代工廠拿到的訂單質量也不高。廣交會上超過8成的訂單，都是6個月以內的中短單，半年甚至1年以上的長單、大單不到20%。

但大老板不會管這些，在瀕臨“斷供”的生計面前，一切借口都是徒勞。

回東莞之前，袁燦給國內事業(yè)部的總經理打電話求救，兩人自公司成立起就是老相識，沒想到電話那邊也在哀嘆，“國內市場的情況也不好。”

一個大趨勢是，國內家電品牌企業(yè)也正在減少代工訂單。

2013年年初的電磁爐“黑榜”事件后，公司最大的客戶以加強質量監(jiān)管為由，將近半數的訂單轉回了自己在江浙地區(qū)的生產基地。另一家大客戶佛山某知名白電企業(yè)，則在2012年新建了自家的電磁爐生產基地。

袁燦所在公司遇到的情況并不罕見，大量中小型家電代工企業(yè)都被洗牌陰影籠罩，這已不是危言聳聽。

袁燦聽說，當地另一家做電子代工的企業(yè)，已經開始四處尋找買家接盤。而在兩年之前，這家企業(yè)的年產量還與自己的公司不相上下。

成敗代工

裸泳者的暴露，因于代工的退潮。

回想起來，“代工”這個如今讓“袁燦們”愛恨交加的詞匯，最初卻是他們迅速積累財富的法寶。

10年前，袁燦所在的公司從電磁線圈行業(yè)“跳槽”到電磁爐行業(yè)時，正好趕上家電行業(yè)的快速崛起時期，新興的電磁爐行業(yè)近乎瘋狂，從2000年到2005年，每年的市場規(guī)模增幅都高達70%左右。

當然，這個看似遍地黃金的行業(yè)競爭同樣慘烈。

據袁燦回憶，在最多的時候，全國大大小小的電磁爐品牌超過200個，“好像每天一覺醒來，你都能在商場里看到新品牌冒出來”。

為了站穩(wěn)腳跟，回避正面競爭，他們選擇了代工模式。這是一個正確的決定，當時國內電磁爐品牌200多個，生廠商卻超過300家，半數以上的工廠，只需要給其他品牌代工，日子就能過得相當滋潤，自己砸錢做品牌的卻大都日子艱難。

當時的另外一個大背景是，2001年中國加入了世界貿易組織。紛至沓來的跨國家電企業(yè)發(fā)現，與歐美制造業(yè)相比，中國的勞動力成本更低，效率更高，與其自己費時費力建工廠，再花費大筆路費運到中國，不如直接在中國找本地家電制造商代工。

新的契機由此而來。實際上，不只是中小型家電代工企業(yè)，即使是美的、長虹、海信、格蘭仕這樣的家電巨頭，也加入到為國際品牌代工的隊伍中。

在中國家電協會副秘書長徐東生看來，正是通過給國際品牌代工，家電代工行業(yè)乃至整個中國家電業(yè)都迅速融入了全球經濟的生態(tài)循環(huán)圈，快速提升了制造技術和生產規(guī)模。

但經歷了最初的摸索和繁榮之后，代工企業(yè)沉迷代工模式的各種弊端，也漸漸浮出水面。

最明顯的一點，是采購商將風險與壓力向代工企業(yè)轉移，對代工鏈條的控制也愈發(fā)苛刻。

比如，簽訂合同之前，采購商會開始要求代工企業(yè)提供詳細的物料清單，單子上必須一目了然地標注上各種零部件的型號、價格甚至是供貨商的信息；訂單的交付周期一再壓縮，尾款的結算卻不斷延遲，有的甚至被拖上2、3年。

徐東生認為，對于規(guī)模不大的代工企業(yè)而言，這意味著談判主動權的喪失，隨之而來的是利潤決定權的喪失。最終，只具備制造能力、不具備創(chuàng)造能力的代工工廠，已逐漸淪落到產業(yè)價值鏈的末端，分食僅存的微利。

自有品牌圍墻

或許，看在過去立下的汗馬功勞，大老板這次會放袁燦一馬，但如果不盡快找到出路，整個行業(yè)的大勢，遲早會讓他們連人帶公司一起卷鋪蓋走人。

其實，在2008年全球金融危機時，袁燦就曾和大老板思考過這個問題。

當時，他們的決定是做自有品牌。這幾乎是每一個家電代工企業(yè)都繞不開的話題，而且“代而優(yōu)則牌”早已經有了格蘭仕、奔騰等成功先例。

然而，他們還在做前期市場調研的時候，一項新的政策把他們拉回了代工的路上。

這項政策，正是2008年12月，商務部、財政部等部門宣布在全國啟動的“家電下鄉(xiāng)”。“家電下鄉(xiāng)”在農村消費市場上立竿見影，數萬億人民幣的龐大市場被激活，國內品牌家電企業(yè)萎縮的生產線再次馬力全開。

袁燦和同行的訂單也跟著多了起來，這讓他們產生了錯覺，代工還是有飯吃，自主品牌計劃也緩了下來。

然而，當完成穩(wěn)定家電市場的目標后，決策層的著力點轉向了更深處：產業(yè)結構的調整優(yōu)化，家電刺激政策也在2013年一一退場。

政策轉向帶來的結果是，國內家電行業(yè)的市場環(huán)境也被慢慢凈化，品牌集中度日益提升。格力、TCL、海信等大型品牌家電企業(yè)獲得更多的政策紅利，吃“代工飯”企業(yè)則不得不重新直面存亡危機。

中國國際OEM合作促進中心研究員周春兵認為，當前，中小型家電代工企業(yè)創(chuàng)建自有品牌的窗口期已經過去，袁燦們如今要想重新走自有品牌的道路，難度與5年前相比已經天差地別。

即使在中小城市或農村市場還存在一定市場空間，資金短缺的現實難題，也將讓他們難有作為。

按照袁燦的調研，企業(yè)做自有品牌，最少要經歷3年投入期，而在品牌家電市場，這筆投入更加驚人。

比如，僅僅一項家電連鎖店的進場費，現在每家店至少需要10萬元，這意味著，只是完全覆蓋一個有上百家賣場的中心城市，就需要上千萬人民幣。對于他們這種已經捉襟見肘的中小型家電代工企業(yè)來說，完全無法承受。

袁燦思量，或許，真到了他們離場的時候。