“貪婪”的有效期

在很長一段時間內，資本主義社會已經意識到，對系統缺乏信任之際，便是商業效率最低之時。換言之，企業家在進行投資和實踐的過程中，對腐敗、不平等的法律非常憂心。

多數時候，美國的資本市場被律師、會計師和其他角色精心保護，對于商品的制造者、售賣者來說是很公平的。沒有黑幫、沒有突如其來的政府稅。

正是出于這樣一種關于公平的認知，個人的利益保證不會被政府或公司的利益所淹沒，在硅谷，很多企業家更容易去冒險來獲得更多的利潤。

然而，也正是在這種保護之下，久而久之，美國商界也形成了一種“長期貪婪”的文化。所謂 “長期貪婪”，指的是公司或個人在撈到第一桶金之后，就會想著再去進行第二次、第三次甚至第十次的投資。與“長期貪婪”相對的是“短期貪婪”，那是一種無信任的系統所產生的結果。當一個投資者有50%的機會可以賺一百萬美元，如果他給出2.5萬美元的風險投資，絕對不會再投另外的2.5萬美元，而是留在自己的腰包里。

可見，在腐敗的系統中，科技和商業的發展是十分緩慢的，因而也就產生了“短期貪婪”。

亞馬遜公司正是一個“長期貪婪”的典型案例。

這是多糟糕的一 個生意呀！“一本書賣10美元，然后送貨就要花掉公司14美元！這種模式怎么能成功？嗯，它是靠量來取勝的……”這是亞馬遜IPO時硅谷里流傳的笑話。很多人可能不記得亞馬遜的IPO情況很不樂觀，事實上在上市沒多久，它的股價就跌了一半。最惡毒的市場預測是，該公司最后會以破產告終，并不得不變賣什么，用來還賬。但亞馬遜的市值從1997年的3億美元，上漲至如今的約1.5千億美元，增幅500倍。

之前被看成笑柄的小販式的叫賣、暴發戶式的盈利模式，如何變成令谷歌、蘋果、沃爾瑪都膽戰心驚的成功案例？亞馬遜到底發生了什么？

我們認為，正是“長期貪婪”的文化主導了它的成功。無論是在亞馬遜的公司文化，還是其創始人兼CEO Jeff Bezos個人的一些軼事中，都充斥著“長期貪婪”文化的元素。

在亞馬遜IPO之后，我的公司是它很大的一個投資者。亞馬遜在購買分發渠道上勢頭很猛。當時，雅虎和美國在線像如今的谷歌一樣，主導著網絡流量，引來上千的廣告爭搶投放機會。

理論上來說，亞馬遜購買很多門戶網站的廣告位，這一做法有點過度投資分發渠道。不過從長期結果來看， Jeff Bezos的這筆買賣還是劃算的。

不管怎樣，Jeff算是親力親為了——他凌晨兩點給自己產品團隊的同事發郵件，溝通亞馬遜首頁字體之類的問題。而且，在這之前他一直待在物流中心，確保整個打包和發送過程能夠流暢。如果對你買的東西不滿意，那么就在網上退回來吧。亞馬遜在這個過程中也犯了不少的錯誤。這讓公司在退貨政策和供應鏈管理上著實花了一大筆錢。

但是亞馬遜能夠咽下這些小錯誤變成的苦水，一直致力于向客戶提供有廣度和深度的服務。

公司CEO始終摒棄了無數并購、收購的要求，就算是比同期的亞馬遜市值高出很多，也沒有動搖。

這種做法和那些創始人兼CEO希望快速把公司拋售給一個“愚蠢的賣家”然后從中撈上幾百萬美元的做法完全不同。Jeff之所以沒有采取后一種辦法，是因為亞馬遜希望能在競爭中一直跑下去，為了長期的利益，最終希望能夠贏得這場比賽。而這里的“比賽”從“做互聯網上最好的售書商”蛻變為“做最好的電子商務”。

1960年代的美國，不少公司沒有退貨機制，消費者買了不少質量差的產品。消費者權益倡導者Ralph Nadar起訴這些公司，然后贏了一些案子，這最終也促成了對消費者權益保障法的出臺。

這些政策的目的是要創造保障文化。公司開始普遍采取一種政策——消費者想退貨就可以退，不會被追問太多原因。

這對公司來說是個驚心動魄的賭博。你可以想象藍籌股公司在董事會議上的對話。“如果10%的客戶退貨，我們就可能要破產。”

但事實上，消費者因為這個條例覺得安心，反而購買了更多的商品。這個政策消除了購物的最后障礙。銷售量和受益都增加了，而現實生活中不到0.1%的商品真正的被退回了。

在這種情況下，認真對待消費者的傳統理念取得了勝利，為了公司長期的利益，必須在消費市場上做一個值得信賴的商家。你可以去試試讓汰漬、高露潔、可口可樂或是星巴克的客戶換換牌子——那么，祝你好運吧！

我在我自己創辦的Shmoop University上也非常重視這種以價值觀為主的方法。我們從來不對自己的服務進行市場宣傳。如果說到宣傳，那么這篇小小的專欄可能是我最大程度“自吹自擂”的一個情況了。

我們擁有1千萬的用戶是因為我們創造出、至少我們希望是一個了不起的產品，一個能在情感層面和人產生共鳴的產品。我希望我的公司能夠有朝一日成為地球上最了不起的公司之一。

如果我的理想真的成真，那也絕對不會是在下個月。我們已經奮斗了5年，也不會停止為客戶提供有價值的材料。因為我是“長期貪婪”教義的忠實信徒，因為這種“教義”真的是奏效的。