建筑施工項目成本控制研究

摘要：成本控制是建筑企業永恒的管理課題，也是工程項目管理的核心內容，反映著企業的項目管理水平。建筑企業如何加強成本管理，防止成本信息的失真，確保經營決策的準確性，是其在市場競爭中處于領先地位的關鍵。本文結合多年的實踐和總結，對成本控制的方法進行了分析探討。

關鍵詞：施工項目；成本控制；控制方法

一、施工前的成本管理

1、獲得工程項目。如何取得工程項目是一個關鍵，投標競爭還是作為分包或者是直接發包。競標首先要選擇合適項目（需考慮工程類別，難易程度，所處位置等，甚至是建設單位也需要選擇），項目條件理想再進行投標，投標執行不平衡報價，早期收回的、預計會增加的等適當提高價格。分包以及直接發包的要進行合同審查，制定合理的條款。

2、工程成本預測。工程開工前，應通過劃小核算單位，搞好施工圖預算，測算出費用消耗指標；對各種技術方案、措施可能產生的經濟效果進行評價，尋找降低成本的各種途徑，從而確定目標成本。在我們項目部組建之初，我們組織了所有管理人員，根據項目情況和各自的崗位編制出部門控制成本及降本增效的措施，并進行討論匯總，形成了項目成本管理辦法。其中，影響較大的一項莫過于設備折舊。

如A改建工程固定資產原值達4000余萬元，而總工期只有13個月。固定資產究竟應該在工程中攤銷多少？最初測算時，我們使用了有效利用小時折舊的辦法，即：按照設備（主要設備為挖機）供應商提供的設備耐用小時數和工程中預計的工作小時數來測算。結果是固定資產原值在合同工期中只能攤銷約60%。這就意味著工程完工以后，會剩下近1900萬元設備殘值待處理。如果按照這個目標來做，最終豈不是“虛盈實虧”嗎？考慮到這個問題，在預算成本中增加了950余萬元的“補充折舊”，使最終的設備殘值降低至不到800萬元。當時的想法是，這個數額應該是處理這一批二手設備的“底線”。如果實際變賣的值高于這個數，將增加工程的盈利。最終進入預算成本的設備折舊是3400余萬元，占固定資產原值的85%，占工程直接成本的23.1%。與設備折舊相類似的還有一個資金占用問題。在預算中，我們列入了按比例返還總部的約1600萬元的費用，包括保函費、貸款利息和總部管理費用。約占工程直接成本的10%。

3、簽定合理周密的分包和供貨合同。在選擇分包商和供貨商時，要采取公開招標的方式，加強評審，共同決策，以調動管理人員的積極性。合同定稿前，實行內部（工程科、技術科、財務科、預結算科等）審閱制度，充分發揮每位管理人員的智慧和經驗。在簽定合同時要考慮全面、細致。對進度、質量、安全、文明施工都要有相應經濟制約手段；工作范圍及價格要封閉；一些大宗主材（模板、鋼筋、砼）、易耗材料（鐵絲、鐵釘）經測算后均要有量化指標并列入合同。合同簽定后，要對有關管理人員進行合同交底和會簽，使相關人員都能了解合同內容，做到層層把關，人人控制，以確保成本指標的完全實現。

我們在B工程的路面工程就嘗到了招標采購的好處。光是通過勞務招標，就節約成本近18.5萬元。首先進行勞務招標。我們中標的路面工程合同額3150萬元，施工路段長，環境復雜。既要達到業主嚴格的工期要求，又要最大限度地降低工程成本，于是招標成了我們的選擇。路面施工需要多種勞務隊伍，項目部都通過招標錄用。如刻防滑槽，別的施工單位單價為每平方米2.4元，經過招標，選定的中標價為每平方米2.0元，而且機械設備刀具均由勞務隊伍自供。僅此一項就節約了13.5萬元。選定隊伍后，合同簽訂就是關鍵。對合同條款，盡可能地作到詳盡周密。其中，對違約責任的追究，尤其具體化，具有可操作性。同時，要求所有分包方和材料供應商在簽訂合同時，交納一定比例的履約保證金。規定：每月支付工程款和材料款時，只付75%，余下的25%納入履約保證金。履約完成后方可一次性結清。

二、施工中的成本管理

1、認真做好圖紙會審工作。其實圖紙會審并不單純是尋找圖紙上存在的設計問題，對施工企業而言，我認為更重要的是，在圖紙會審時，從方便施工、利于加快工程進度、能確保質量、同時又能降低資源消耗、增加工程收入幾方面著手，積極提出修改意見；對一些明顯虧本的子目，在不影響質量的前提下，提出合理的替代措施，爭取建設單位和設計單位的認可。因此，圖紙會審也是增加收入減少損失的一個重要途徑。

C工程一標工程圖紙會審中發現W6工作井附近東西向有高壓線穿過，西側與施工軸線平行的又有一條已建自來水管，如果按設計施工不僅存在安全隱患，還對沉井制作以及下沉、頂管施工中都帶來極大的影響，嚴重影響施工進度，并極有可能會破壞自來水管道而出現賠償。鑒于此建議將W6工作井在軸線上向北偏移10米，至此遠離高壓線危險范圍，而自來水管也已向西折出，建設單位和設計單位認可了這方案，為此給該項目施工帶來了極大的方便，必將降低成本。

2、優化施工組織設計。施工方案不同，工期就會不同，投入也不同。因此，施工方案的優化是工程成本有效控制的主要途徑。編制出技術上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案，均衡地安排各分項工程的進度，選擇最適合項目施工的施工機械，在最大可能地滿足施工要求的同時，著重考慮經濟性。

C工程一標工程由于工程量大，施工路線長達2公里之多，擬在中間設置攪拌站，但由于需要的場地大，而在施工路線中間均為農田，如果在此設置攪拌站租賃費用也增大，以后農田還原困難，加上長距離運輸又要增加費用和混凝土質量也不能得到很好的保證，其投入資金最起碼要14萬元左右。后來項目部和相關村領導商量，決定在施工路線的1/3和2/3的距離在非農田的位置分別設置攪拌站，最后實際投入10萬元也不到，不僅節約了成本，還對工程質量得到了更好的保證。

3、確定適宜的質量成本。工程所達到的最佳質量水平，并不是工程質量越高越好，而是指工程建設總成本最低的質量水平，要符合合同或國家標準的要求，在提高工程質量的同時，把質量成本控制在某一水平。同時在施工過程中，在保證工程質量的前提下，充分利用規范允許的正負偏差，節約材料的使用量，降低項目成本。

B工程上半年完成預算成本4147500元，發生實際成本3726765元，其中質量成本106842元。從資料看，質量成本總額占預算成本2.58%，比一般工程的降低成本水平還要高，說明在質量管理上沒有采取有效的預防措施，以致返工損失、返修損失以及由此而發生的停工損失明顯增加。

4、合理安排進度，降低工期成本。合理的進度，對項目的成本同樣很重要，進度的滯后，勢必造成鋼設備租賃費用及管理費用等的增加，同時造成企業信譽成本的增加。

B工程一標工程全程2.95公里，其中包含3座橋梁及6座倒虹井和2座箱涵，工期21個月。施工單位中標后編制總進度計劃并對此分解，采用流水施工，與此同時開展管道和路基的施工，不僅大大的節省了設備租賃及相關的費用，還在20個月里順利完成工程。

5、及時辦理簽證。由于工程工藝等的變更，導致合同承包范圍、工程包干造價隨之發生變化，而許多業主在變更時，不是在口頭上就是會議上要求變更，往往很少發出書面通知，項目部應主動將其間發生的工程變更從自身角度出發，寫出核定單，辦好相關簽字手續，并納入當月工程款計收。對由于建設單位原因，造成工程延誤及損失，項目部應書面報建設單位確認，作為工程竣工工期核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間壓減到最低。在實際操作中不能只顧埋頭苦干，而缺乏書面簽字確認意識。簽證資料要詳細，完整，要有依據性，可追溯性。

A改建工程施工期間由于保護古樹而設計更改導致停工20天，由此向建設單位的索賠費用包括人工費、材料費、機械臺班折舊費、管理費以及保險、保函手續費等共計達9萬余元。后又由于工期加速索賠得15余萬。

6、加強材料成本管理。在工程建設中，材料成本約占整個工程成本的70%，有相當大的節約潛力，往往在其他成本出現虧損時，要靠材料的節約來彌補。因此，首先在保證質量的前提下，堅持“陽光采購”、從“廉”采購；第二，根據施工程序及工程形象進度，周密安排分階段的材料計劃。這不僅保證工期與作業的連續性，而且用好用活流動資金，降低庫存成本，在資金周轉困難時尤為重要；第三，加強現場管理，合理堆放，減少搬運和倒運損耗；第四，要嚴格執行材料消耗定額，對周轉材料及大宗材料，以限額領料來落實；第五，對各種材料，堅持余料回收，廢物利用。這是材料成本不可忽視的最終環節。

在B工程的路面工程項目部購材料打破封鎖。路面施工，材料成本是大頭，尤其對砂石料，有特殊的要求。當業主為B項目部指定了攪拌站的建站地點后，項目部對周圍進行了考查，發現運距和質量都能滿足要求的砂石場有9家，但這9家砂石場的老板早已串通起來，統一口徑，統一價格，把單價抬高到每立方米38元。這是我們不能接受的價格，據他們考察，價格在每立方米35元較為合理。為打破他們的價格壟斷，我們項目部決定另辟蹊徑，自己建采石場。通過與當地政府協商，征用土地，然后由先前合作過的采石場老板出資金、出設備、出技術、出人員，進行了當地開采。收購價每立方米30元錢，一下子就打破了當地砂石場的壟斷。但這兩個場的日開采量只有600立方米，而工地需要1800至2000立方米。項目部又各個擊破，通過承諾先簽合同可以優惠付款方式，拉過來兩家采石場。同時又宣布：不與我們簽訂供貨合同的采石場，將受交通管制，也就是說，今后他們別想通過我們的施工路段運送砂石料這一招殺手锏，使得余下的砂石場老板都乖乖地簽了合同。經過談判，砂石的平均價格為每立方米33元，比預計的價格下浮了2元，降低成本20余萬元。

7、抓好進度結算，轉嫁資金風險。根據合同條款約定，按時編制進度報表和工程結算資料，報送建設單位并收取進度款；同時對分包商和供貨商提出相當的墊資要求，降低資金使用成本。

D工程，合同造價2082萬元，工程款支付75%，結算價3950萬元，設計變更及聯系單約1868萬元，增加部分爭取簽訂補充協議，支付50%，剩余1455萬需審計之后方可支付。為了盡快完成審計，在工程驗收后20天內經過各部門配合，順利準確的做出資料并經建設單位初審后順利送審。后期在建設單位的催促以及各單位的配合下45天即完成審計工作，為此節省了一大筆自己利息。

三、竣工前后的成本管理

1、竣工驗收資料的準備。合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，以完工交付驗收截止期作為衡量工期履約與違約的基本原則。因此，要做好工程驗收資料的收集、整理、匯總，尤其應明確各分包單位提交階段性竣工資料名稱、數量和時間，并進行分析、歸檔，以確保完工交付竣工資料的完整性、可靠性。

2、加強竣工決算管理。在竣工決算階段，項目部有關施工、材料部門必須積極配合預算部門，將有關資料匯總、遞交至預算部門，預算部門將預算、材料實耗清單、人工費發生額進行分析、比較，查尋決算的漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時，將合同規定的“開口”項目，作為增加決算收入的重要方面。

3、提高索賠意識。加強索賠管理是獲得經濟效益的主要途徑之一。收集施工中保存的各種與合同有關資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料。利用建設單位變更設計圖紙，增減工作量等時機，在補充合同中爭取主動，必要時，可進行索賠，以拓寬利益空間。

4、加強應收帳款的管理。工程竣工以后，要及時進行結算，以明確債權債務關系。項目部要落實專人，與建設單位加強聯系，緊盯不放，力爭盡快收回資金。對一些不能在短期內償清債務的甲方，通過協商簽定還款計劃，明確還款時間，制定違約責任，以增強對債務單位的約束力。對一些收回資金可能性較小的應收帳款，可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。

四、結論

總之，施工項目成本控制是一項復雜的系統工程，直接關系到企業的經濟效益，所有的項目都要進行成本管理，最關鍵的是要把成本管理貫穿施工項目全過程，在適用方面需要靈活運用，實際操作應因地制宜。而加強項目成本核算，將是建筑企業進入成本競爭時代的競爭利器，也是企業推進成本發展戰略的基礎。建筑業面臨國際競爭的背景下，加強建筑企業成本核算更顯其重要。不同的工程規模，不同的建筑企業，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是建筑企業對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制。所以“增產節約，增收節支”是每一個建筑企業的共同點，這就需要在實踐中不斷的總結和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現。只有這樣，企業才能有獲取最大的利潤的保證，才能在激烈的市場中立于不敗之地。