制造企業創新網絡的結構演化與變革分析
——以奇瑞集團為例

單海燕

（南京信息工程大學a.中國制造業發展研究院；b.經濟管理學院，江蘇南京210044）

制造企業創新網絡的結構演化與變革分析
——以奇瑞集團為例

單海燕a,b

（南京信息工程大學a.中國制造業發展研究院；b.經濟管理學院，江蘇南京210044）

構建創新網絡是制造企業突破資源約束、提升核心能力的一種有效方式。文章借助社會網絡理論，以奇瑞集團為例，首先將企業的創新階段進行劃分，其次從網絡規模、關系強度、成員異質性的角度研究企業創新網絡結構的演化規律，歸納企業在不同階段下創新網絡的結構特征，并解析創新網絡結構對系統功能以及企業創新模式的作用機理，最后提出可以提升企業創新網絡功能的有效辦法。上述研究對于我國制造企業轉型實踐具有一定指導意義。

奇瑞；創新網絡；網絡結構；演化；變革

一、引言

新經濟時代，知識、技術等已成為生產要素中最重要的組成部分，知識創新是各組織提升競爭力、實現可持續發展的最重要的動力［1］。企業是技術創新的主體，根據“資源依賴性”理論，各企業可能并不擁有創新的所有技術和能力，為減少風險，縮短市場化時間，眾多企業傾向于從互補能力與其他組織結成聯盟中獲得協同效應［2-3］。Freeman認為創新網絡是應付系統性創新的一種基本制度安排，網絡架構的主要聯結機制是企業間的創新合作關系，并認為信息技術的出現引起了技術范式的轉變，這種轉變使整個經濟系統的傳統行為發生改變，最終引起創新網絡的產生［4］。構建創新網絡是企業成功創新的必要條件［5］，但由于網絡的拓撲結構在決定網絡動態特性方面起了很重要的作用［6］，因此創新網絡的拓撲結構會對創新結果產生復雜影響。本文擬從創新網絡結構的視角分析奇瑞集團的創新發展進程以及結構對企業變革的影響機制。

汽車產業的創新過程一直受到國內外學者的廣泛關注［7-12］，然而針對奇瑞集團的創新過程以國內研究為主：封凱棟等（2007）著力于對奇瑞的創新戰略與技術學習模式進行學習與探索，認為提高汽車工業水平的唯一途徑就是把自身置于學習的道路上［13］，但文章并未考慮學習對象的類型、數量的要求與特點；王安宇&陳皓（2007）提出了核心能力體系構成與轉化模型，并闡述了奇瑞集團利用外部資源建立核心能力體系的演化機理［14］，但文章并未涉及集團在利用外部資源時關系強度是否有要求；詹也（2008）闡述了奇瑞集團在各個發展階段運用戰略聯盟突破資源限制、提升技術能力的創新戰略［15］，但缺少針對戰略聯盟的種類、合作強度的相關研究；田志龍等（2010）對5家華系汽車企業進行案例分析，提出作為后入者的華系汽車更可能選擇低成本、高性價比的競爭定位以克服資源弱勢［16］，但相關建議并不能很好地解釋國內車企特別是奇瑞集團銷售量的迅猛增長與持續多年的低利潤之間的矛盾；張化堯等（2012）提出我國汽車企業在不同成長階段，根據自身能力特點充分利用國際技術來源是企業技術成長的主要途徑［17］，但文章結論并不能解釋奇瑞強勢擴張為何導致集團利潤下降；蔣玉石等（2013）認為管理要素、組織要素、人才要素、市場要素和文化要素與技術創新相適配是奇瑞集團保持持續創新能力的基礎和保障，并認為應在企業內部適配各類要素并與外部要素進行合作創新［18］，但文章并未有針對性地分析奇瑞集團外部各要素應具有的特征以及如何獲取與維持外部各要素等。

但是現有研究不能解釋奇瑞集團經營陷入困境的內在機理，并未提煉出奇瑞集團創新網絡的結構演化特征，以及缺少企業創新結構如何影響網絡功能的相關分析。因此，本文首先將奇瑞集團的創新階段進行劃分，其次歸納集團創新網絡的演化過程，再次分析集團創新網絡在各階段下的結構特征，具體從網絡規模、關系強度、成員異質性的角度歸納奇瑞集團在不同階段下的網絡結構特征，然后從網絡結構決定網絡功能的角度解釋與預測企業的創新行為，最后提出可以提升企業創新網絡功能的有效辦法。

二、奇瑞集團的創新發展及其創新網絡

（一）奇瑞集團創新發展概況

奇瑞集團目前已成為國內最大的自主品牌汽車制造企業，以及中國最大的乘用車出口企業。十五年的創新發展，奇瑞集團成果突出：2008年，奇瑞成為我國首批“創新型企業”，“節能環保汽車技術平臺建設”、“轎車整車自主開發系統的關鍵技術研究及其工程應用”兩項目分別獲國家科技進步一等獎、二等獎；2010年，奇瑞入圍羅蘭貝格公司發布的“全球最具競爭力的中國公司TOP10”；2011年，奇瑞汽車首次躋身胡潤中國品牌榜100強；截至2012年底，奇瑞公司累計申報各項專利7751件，累計獲得各項授權專利5364件，位居本土汽車企業第一位，等等。

奇瑞集團創新成果的取得離不開集團成功構建的研發平臺，例如：產品研發中心、制造技術中心、國家級技術服務中心等。

（二）奇瑞集團創新階段劃分

Porter競爭優勢理論認為經濟發展進程大致可以劃分為四個階段，即生產要素導向、投資導向、創新導向和富裕導向階段［19］。據此，我們將奇瑞集團的創新階段分為四個階段，即孕育階段、積累階段、成長階段以及成熟階段。

1.孕育階段（1991—1996年）

奇瑞集團是地方政府發展經濟的產物。1991年安徽遭遇了特大水災，為了改變落后狀況，尋找新的經濟增長點，安徽省政府做出了“開發皖江，呼應浦東”的決策，隨后蕪湖市提出建設“汽車城”的目標，將汽車及其零部件作為支柱產業來培育。政府在其創業初期從英國福特進口了一套發動機生產設備；1995年政府代表團利用地緣關系，找到了時任一汽大眾車間主任尹同耀，隨后尹同耀組建了安徽省汽車零部件工業公司，8人組成的核心團隊開始籌劃奇瑞的第一輛轎車。

2.積累階段（1997—2000年）

該階段下，奇瑞集團規模逐漸擴大，1997年奇瑞集團內部核心團隊規模已發展到50多人，但資金和技術明顯匱乏，主要通過業務外包、模仿創新進行技術和資本的原始積累。1999年12月，奇瑞集團的首輛轎車下線，其設計開發工作外包給佳景公司，車型模仿了捷達轎車的底盤，與臺灣福臻模具實業股份有限公司聯合設計車身等。2000年，奇瑞集團生產了2000多輛汽車，從此奇瑞集團正式走向市場。

3.成長階段（2001—2005年）

該階段，奇瑞集團充分利用國內外技術和資源，提升自主創新能力，實現自身跨越發展。由于沒有汽車生產許可證，2001年1月，奇瑞集團加入上海汽車工業集團總公司，正式更名為上汽奇瑞，但在2003年底聯盟合作關系正式結束。與上汽集團間不到3年的合作，一方面給奇瑞集團獲得了規模經濟和品牌效應，另一方面奇瑞集團借助上汽集團的供應鏈獲取了數百家為上海大眾配套的零部件供應渠道，顯著提高了產品質量和生產效率［15］。

同時，奇瑞集團通過拓寬銷售渠道、海外建廠逐步實施海外擴張。經過多次實地考察，2001年底奇瑞集團與伊朗兩家汽車制造廠的主要零部件配套生產廠家SKT公司確立合作關系。2003年，奇瑞集團與SKT公司又簽署了設備及CKD件采購協議。隨后，奇瑞集團又仍以CKD方式在委內瑞拉、巴基斯坦與阿根廷等國合作建廠。

奇瑞集團雖然借助供應聯盟、海外建廠等方式，大幅度地增加了企業利潤，但并不能提供集團發展所需的重要技術和優秀人才［9］。2002年開始，奇瑞集團一方面開始與國內知名科研院所合作，積極參與國家及地方的各項科技計劃，另一方面設立博士后科研工作站，成立奇瑞汽車工程研究院。與此同時，奇瑞集團開始與國外專業公司合作，例如2002年底，奇瑞集團和奧地利AVL公司開始合作，共同研制開發具有國際先進水平的18款發動機。

4.成熟階段（2006年—現在）

該階段，奇瑞集團放眼全球，聯盟方式體現了多元化、國際化的特點，以整合國外資源為主，開展國際技術合作/學習。打造國際品牌以及提升產品品質是奇瑞在該階段的戰略發展目標，具體表現為：

第一，奇瑞集團繼續通過在海外投資建廠，拓寬銷售渠道。目前，奇瑞集團在海外的CKD生產基地已達17家。2012年，奇瑞集團出口銷量達到20萬輛。海外擴張增加了企業利潤、擴大了生產和銷售服務網絡，并進一步擴大了產銷規模。

第二，奇瑞集團進一步擴大與供應商的交流與合作，實現資源互補與共贏發展。奇瑞集團根據供應商的產品質量、產品價格、交貨提前期等因素制定了相應的《供應商業績考核管理體系》、《供應商業績考核管理辦法》等，對供應商進行動態管理，為質量提升、供貨穩定提供支持。目前，奇瑞集團的供應商數已超過四百，每年集團都舉辦年度供應商大會，感謝供應商為企業產能提高、質量提升做出的貢獻。

第三，奇瑞集團意識到設計領域在汽車產業鏈環節中的重要性，與其他國內車企過多依賴海外團隊不同，奇瑞集團重視自身設計團隊的培養，國際資源整合力度不斷加大。2012年1月，原就職于通用歐洲外觀設計工作室的高級設計師James Hope加盟奇瑞集團，與蕪湖設計中心的設計師共同負責奇瑞旗下旗云、瑞麟、開瑞等品牌車型的研發與設計，努力使奇瑞的設計達到歐洲標準。

第四，奇瑞集團進一步加大與科研院所之間的合作，研發自主知識產權的核心技術。例如，2010年，奇瑞集團與安凱汽車、江淮汽車等生產企業，以及中國科技大學、合肥工業大學、安徽大學等科研院所成立了新能源汽車產業技術創新聯盟，進行原理開發合作，以突破新能源汽車核心技術及關鍵技術，先后承接并完成了“863”計劃的混合動力與電動汽車等新能源項目，整體技術實力已走在行業前列。

第五，奇瑞集團開始與國外眾多汽車同行合作，快速提升核心競爭能力，實現共贏發展。例如，奇瑞集團先后與菲亞特、克萊斯勒、富士重工等建立合資工廠，生產乘用車以及重建銷售網絡等。由于我國汽車行業自身特點，奇瑞集團與國內汽車同行間的合作力度甚小。2012年11月，奇瑞集團與廣汽集團簽署合作協議，成為國內本土汽車行業首次建立的創新戰略聯盟合作關系，這一合作對在全國范圍或區域范圍內針對汽車產業實施兼并重組、結構調整以及產業升級具有一定的指導意義。

（三）奇瑞集團創新網絡演化

Granovetter（1973）從互動頻率、感情力量、親密程度、互惠交換這四個維度測量關系強度［20］。企業間合作時間越久，合作范圍越廣，可說明企業間互動頻率越高、感情越深、越親密、互惠次數越多，反之則亦然。因此，本文從合作時間與合作范圍兩個維度來度量網絡關系強度。具體來說，如果節點間的合作時間越長、互惠次數越多、合作領域越廣，則節點間屬于強關系，反之屬于弱關系。

1.孕育階段（1991—1996年）

該階段下企業創新網絡中的合作單位很少，與奇瑞集團有過比較正式技術合作的機構僅2家，如圖1所示。該期間內，奇瑞集團以學習參觀、成果轉讓為主，與機構間合作時間比較短、關系不密切、互惠交換次數甚少。例如，1995年，安徽蕪湖領導人考察歐洲汽車工業期間購買了福特生產線，雙方間的合作以不愉快方式結束；1995年，蕪湖代表團參觀一汽大眾，合作時間很短、合作次數亦很少。

圖1 孕育階段奇瑞集團創新網絡

2.積累階段（1997—2000年）

該階段下企業創新網絡中的合作單位小幅度增加，創新網絡規模擴大，與奇瑞集團有過正式技術合作的機構主要有5家，如圖2所示。該期間內，出現了外包和合作開發等多種合作方式，與不同機構間合作時間長短不一，創新網絡中強、弱關系共存。例如，1996年，奇瑞以2500萬美元的價格購買了福特公司的發動機產品技術和一條生產線，但由于他們并未按協議完成任務，1997年，奇瑞集團扣下400萬美元的貨款終止了此次合作，合作時間表現為較短；奇瑞集團的首輛轎車的車身與臺灣福臻模具實業股份有限公司聯合設計，后來奇瑞還與其合資建立了一個模具公司以逐漸掌握模具制造技術，合作時間表現為較長，等等。

圖2 積累階段奇瑞集團創新網絡

3.成長階段（2001—年2005年）

該階段與奇瑞集團合作的機構數量大幅度增加，創新網絡規模擴大。網絡節點進一步多樣化，除了與原有大部分機構保持合作外，奇瑞集團開始了真正的國際化技術合作，如與奧地利AVL公司合作研發高端發動機、獨資或合資建立海外工廠；另一方面著手與國內大學和研究機構開展產學研合作。除了外包、聯合開發等合作模式外，還出現了參股、控股、合資等深度合作方式。

信息化是執行現代工程項目物資供應管理的技術手段，其代表就是工程項目管理軟件的應用。集合整個施工企業的相關資源，以共享工程項目數據庫為基礎，以信息的及時更新與共享為前提，對物資供應進行精確控制，采用計算機網絡技術以實現庫存物資管理、現場管理的實時化。在物資信息共享的條件下，達到物資供應好、周轉快、損耗少、費用省的目的，保證項目乃至施工企業的最優化運轉。比如，實現項目物資各項數據的錄入、匯總、處理、檢索的信息化，就可及時、準確地進行倉儲和物資消耗信息統計，為物資采購提供實時數據支持。

期間節點間出現了較多的強關系。2002年底，奇瑞集團和奧地利AVL公司首次合作起源于AVL創始人Liszt的中國情結，2005年兩機構已聯合開發了當時世界一流的兩個汽油機和柴油機系列，期間兩機構間不斷進行溝通與探討，感情較深，關系也較為密切，使得某些高配置的發動機達到世界領先水平。同時節點間亦存在弱關系，2001年1月，由于汽車生產許可證的原因，奇瑞集團與上海汽車工業集團合作，合作原因決定了雙方間是一場不平等的交易，在2003年底合作關系正式結束。這種基于不平等、不信任基礎上的合作關系則屬于一種弱關系（圖3）。

圖3 成長階段奇瑞集團創新網絡

4.成熟階段（2006年—現在）

該階段與奇瑞集團合作的節點不僅數量眾多，而且節點種類進一步豐富，主要集中在汽車同行、設計公司、科研院所、供應商以及海外工廠等。不難發現，奇瑞集團在該階段都是與國內外頂尖的專業設計公司、零部件供應商以及科研院所合作，如意大利博通汽車設計公司曾長期占據汽車設計領域的霸主地位，Sivax是世界著名的專業汽車設計公司，江森自控是世界最大的汽車部件和座椅的獨立供應商，福耀集團是國內最具規模、技術水平最高、出口量最大的汽車玻璃生產供應商，清華大學車輛工程專業全國排名第一，以及科大訊飛是國內最大的智能語音技術提供商、專業人才最多及市場占有率最高的公司等。

該階段奇瑞集團與大多數機構間的合作時間較長，互惠合作次數較多。例如，耐世特凌云驅動系統有限公司于2001年11月起與奇瑞建立合作伙伴關系，參與開發的車型從第一輛轎車A11擴展到現在M16、A16、T21等主流車型，直到目前仍為奇瑞提供配套服務；其他眾多機構與奇瑞間的合作時間亦較長，互惠合作次數較多。然而奇瑞集團與汽車同行間的合作時間較短，如奇瑞與克萊斯勒間于2007年7月簽訂戰略合作協議，奇瑞為克萊斯勒生產貼牌轎車，共同開拓北美與歐盟等國際市場，但2008年12月雙方終止協議，合作時間不足兩年，奇瑞與菲亞特之間的合作亦如此（圖4）。

圖4 成熟階段奇瑞集團創新網絡

（四）奇瑞集團創新網絡結構演化特征

結構分析法是一種微觀分析方法，通常網絡結構指標包括：網絡規模、關系強度、同質性、密度、集聚性以及穩定性等。根據上述分析，本節從網絡規模、關系強度、成員異質性的角度歸納奇瑞集團在不同階段下的網絡結構特征，如表1所示。

表1 奇瑞集團創新網絡結構及功能比較

網絡規模描述了創新網絡的成員數，從表1可見，奇瑞集團的創新網絡成員數目逐漸增多，說明網絡中企業潛在資源提供者的數量逐漸增大，且企業獲得資源支持的可能性增強。關系強度是衡量網絡關系強弱的指標，從表1可見，網絡關系強度逐漸增強，說明企業與其他成員間互動頻率增強、互惠交換度增強，同時也可說明企業在維持相應關系方面花費的成本逐漸增加。網絡的同質性描述網絡成員在各經濟、社會特征之間的相似性，從表1可見，網絡成員同質性指數逐漸降低，說明企業所能獲取的資源類型逐漸增多，且有利于個體創造性思維的激發與發展。

三、奇瑞集團創新網絡結構與企業變革

（一）孕育階段網絡結構與企業變革

另一方面，集團內部通過同事、同學、地緣、朋友等關系構建的企業內部創新網絡，則表現為強關系，而且內部核心成員間形成的是全連通網絡。集團內部基于強關系以及信任建立的全連通網絡有助于減少成員之間的沖突，提升成員相互交流知識、信息的動力及意愿。因此，該內部網絡給企業未來的創新發展奠定了基礎。

（二）積累階段網絡結構與企業變革

由于奇瑞集團創新網絡成員數較少、成員間的相似性程度又較高，雖然創新網絡保持較弱的關聯以更好地傳遞新穎的知識和信息，但是此時創新網絡中可供傳遞的新穎知識或信息較少。因此，積累階段下的創新網絡不利于企業進行探索式創新。

創新網絡強度弱說明網絡成員間的情感強度、親密程度、以及互惠交換度較低，使得搜尋者不能很好地理解和利用少量新學的知識或信息。因此，積累階段下的創新網絡不利于企業進行利用式創新或合作創新。綜上可以說明，該網絡結構特征決定了奇瑞集團在該階段的發展只能是建立在現有技術發展軌跡基礎之上的模仿創新。

（三）成長階段網絡結構與企業變革

該階段奇瑞集團創新網絡成員數較多、成員間的相似性程度較低，說明對于集團而言創新網絡中新穎知識或信息較多，使得企業更容易吸收一些新視角、新觀念和新方法，便于企業進行探索式創新。例如，該階段奇瑞集團在發動機領域取得了重大突破，涌現了一系列其他異質性的產品創新和工藝創新等。

該階段創新網絡中強、弱關系共存，說明一部分網絡成員與集團之間的情感強度、親密程度以及互惠交換度較高，易于傳遞高質量的信息和隱性知識，能為集團技術創新提供穩定的信息流，相互間長期的互利關系使得雙方愿意加強技術創新的投入，形成共同解決問題的合作創新模式。

從關系成本的角度來看，建立和維持關系的成本隨著關系強度的增強而增加［20-21］。該階段創新網絡中強、弱關系共存，說明集團是有選擇性地建立和維持關系。雖然集團需負擔所消費的關系成本，但支出的關系成本相對比較適度。因此，該階段成員間的交流不僅促進了集團的新品迭出、產量突飛猛進，同時又促使集團向技術型企業轉變。

（四）成熟階段網絡結構與企業變革

類似于成長階段，該階段奇瑞集團創新網絡成員數很多、成員間的相似性程度很低，說明創新網絡中新穎知識或信息較多，該創新網絡仍有利于企業進行探索式創新。但是由于企業跟大部分成員間關系強度較強，一方面強關系容易產生路徑依賴效應，不利于全新信息的傳遞，影響企業的探索式創新；另一方面強關系企業之間具有較強的互惠性，使得企業需要花費更多的時間為合作伙伴提供幫助和建議，影響企業進行探索式創新的投入，從而制約了企業發展，可表現為企業負債率的攀高以及主營業務增長停滯。

當前，企業經營已陷入困境，眾多學者將原因歸為集團經銷網絡擴張過快與生產基地不斷擴張帶來的財務成本、管理成本、研發成本以及營銷成本等方面開支巨大或增大。根據本節分析可知，集團未來對創新網絡的構成要素、關鍵節點、關系類型、關系強度等方面應進行優化以節約各類成本，如考慮將研發投入朝著更合理、跟市場需求更接近的方向調整，等等。目前，奇瑞集團已意識到這一窘相，已提出了“一個奇瑞”的變革戰略，具體包括精簡機構、降低費用等。

四、結束語

本文借助社會網絡理論，以奇瑞集團為例，研究了制造企業創新網絡結構的演化規律，并從系統功能、創新模式的角度，分析不同階段下的集團創新網絡結構對企業變革的影響機制。主要結論包括：奇瑞集團創新網絡演化特征可歸結為網絡成員數目逐漸增多、網絡關系強度逐漸增強、網絡成員同質性指數逐漸降低；集團逐步實現從模仿創新到自主創新功能的轉變；集團逐步從完全利用式創新模式轉變到以探索式創新為主的創新模式；網絡結構與系統功能以及創新模式間具有匹配性。

本文結論對于我國制造企業轉型實踐具有如下啟示：

（1）企業轉型過程實質上是資源的重新組合與重構的過程，企業能否獲得轉型階段所需的資源是企業能否成功轉型的關鍵。具體來說，為應對資源短缺、環境污染和生態惡化等問題，我國制造企業特別是傳統制造企業、高能耗制造企業亟須轉變經濟增長方式。制造企業在轉型過程中應具備識別市場機會，合理配置、整合、重新配置企業資源的能力，以實現不同價值間高水平的協同創造。

（2）企業創新模式的轉變以及系統功能的實現需依賴企業的創新網絡，創新網絡的構建能直接影響企業能否成功轉型。具體來說，實踐界以及學術界已普遍認為網絡化是企業未來發展的必然趨勢，構建創新網絡是企業成功創新的必要條件。制造企業創新不僅依賴于企業內部資源，同時也受到企業創新網絡所能提供的資源和能力的影響。制造企業必須打破組織邊界，動態集聚內、外部資源，并借助于經濟活動、生態活動將資源轉化為經濟價值、生態價值。

（3）中國企業轉型所需的資源往往嵌入在外部網絡中，外部資源的獲取通常需要借助關系，關系強度的設定需結合企業發展階段和行業特征。具體來說，網絡關系強度作為表現企業網絡特征的重要指標之一，直接影響著企業間信息傳遞的質量、類型以及成本［21］。例如，從信息傳遞的質量、類型的角度看，強關系能夠促使知識或信息的搜尋者更好地理解和運用所獲得的知識或信息，更有利于企業進行技術創新；弱關系能夠更好地傳遞新鮮的知識或信息，更有利于企業獲得更多的異質性知識或信息。從信息傳遞成本的角度看，建立和維持關系的成本隨著關系強度的增加而增加，即強關系的維護成本較高，弱關系的維護成本相對較低。因此，企業若處在探索式創新階段應與更多的組織間建立弱關系，若處在利用式創新階段應有選擇性地與部分組織間建立強關系。

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［責任編輯：程靖］

An Analysis in Innovation Network Structure Evolution and Transformation of Manufacturing Enterprise—A Case Study on Chery

SHAN Hai-yana，b
（a.China Institute of Manufacturing Development；b.School of Economics and Management，Nanjing University of Information Science&Technology，Nanjing 210044，China）

The construction of innovation network is an effective way to break through the resource constraints and promote core competences for manufacturing enterprises.The paper，by means of social network theory and taking Chery Group as an example，firstly classifies the innovation stages of Chery.Secondly，it makes a study on the evolution rules of innovation net?work structure from the perspective of network size，relationship strength，and heterogeneity among members.Thirdly，it con?cludes the structural characteristics of innovation network at different stages，and analyzes the action mechanisms of innovation network structure on system functions and innovation modes.Finally，the paper puts forward effective measures which can pro?mote the innovation network function.The research has guiding significances for China’s manufacturing enterprises during the transformation practice.

Chery；innovation network；network structure；evolution；transformation

F273.1

A

1007-5097（2014）08-0154-05

●案例分析

10.3969/j.issn.1007-5097.2014.08.028

2013-07-23

國家社會科學基金重大項目（12&ZD207）；國家社會科學基金項目（12CTQ045）；國家自然科學基金項目（71173116）；教育部人文社會科學基金項目（13YJC630018）；江蘇高校優勢學科建設工程資助項目

單海燕（1981-），女，江蘇鹽城人，講師，博士，研究方向：企業轉型，知識網絡，企業創新。