大服務視角下的圖書館業務布局重組實踐

●郭 晶，陳 進（上海交通大學圖書館，上海 200240）

大服務視角下的圖書館業務布局重組實踐

●郭 晶，陳 進（上海交通大學圖書館，上海 200240）

業務重組；業務布局；服務創新；機構改革；圖書館管理

圖書館服務是涉及各相關部門、各環節的一項系統工程。通過對國外哈佛大學、康奈爾大學等圖書館業務布局重組案例的分析，提出要保障以讀者為核心的新型大服務體系的有效運行，關鍵是需要組織機構的保障。文章以上海交通大學圖書館的機構重組與改革實踐為例，從頂層設計、機構重組與管理開拓三個方面進行論述，并展現其管理改革與服務創新實踐的成效。

“服務”是圖書館最醒目的標簽。但長期以來，很多人對服務的理解很狹隘，認為服務是參考咨詢、學科館員、讀者服務等部門的事，系統技術部門只要管好系統、網絡和設備，采編部門只要考慮圖書和資源……這種思維和業務模式均受制于“小服務”的藩籬。何謂“小服務”？從服務的內容與方式看，小服務是指服務內容與方式僅局限于讀者某一方面需求或某一點的服務內容，如查新、咨詢、培訓、資源相關服務等；從服務的體系與機制看，小服務是指各業務部門沒有建立服務聯動機制，沒有將讀者能夠感知的服務元素納入到整個業務流程中，讀者需求與技術應用、資源建設脫節，后臺支撐部門與一線服務部門協同不夠，流程不暢，服務中發現的問題往往是被動接收甚至是投訴推動，缺乏高效的服務響應與協調機制。［1］因此，在服務行業所推行的“大服務”理念也同樣適用于圖書館。所謂“大服務”，是指立足用戶的服務需求，構建業務體系的整體支撐框架，有效重組資源，減少業務接口，倡導全員服務文化，形成全方位、全業務、全過程的服務體系。圖書館讀者服務是涉及各相關部門、各環節的一項系統工程，服務的優劣體現的是各個環節工作相乘的結果，任何一個短板為“零”，都會使整個服務質量為“零”。［2］以往圖書館按照內部業務布局所進行的機構與組織文化設計，已經不能滿足學科化、深層次服務的需求，因此，適時、適度重組設計并推行新的業務組織框架顯得尤為重要。

1 國外圖書館業務布局案例分析

“重組（restructuring）”是指組織對目標、資源、組織體制的重新定位、重新配置、重新構造和調整，以適應內、外部環境的變化，保持和創造競爭優勢的過程。［3］從20世紀90年代開始，美國大學圖書館就嘗試全面的質量管理（TotalQualityManagement）與業務重組等管理方法，對圖書館內部業務部門進行組織調整、機構改革，期望能夠運用最優化的管理方法重新設計圖書館的運作流程，實現圖書館內部業務部門的機構重組，從傳統圖書館轉型為新型圖書館。例如，耶魯大學圖書館將采訪、編目、期刊等合并成為加工服務部（ProcessingService），使圖書館的業務流程更加合理，更好地適應新的信息環境變化的需要。美國伊利諾伊大學圖書館系統按照數字圖書館的虛擬布局和學科化信息服務的功能，形成以學科群為基準的服務體系。［4］

2011年，哈佛大學圖書館的機構改革與重組引起了國內外圖書館界的廣泛關注。哈佛大學圖書館以將近1700萬冊館藏位列美國大學圖書館之首，它的全面重組體現了一種新的改革發展趨勢，甚至有人預言可能會引起美國高校圖書館界新一輪的重組風潮。［5］哈佛大學在吸收了各方面對圖書館發展的建議基礎上，提出要“建設一個協同管理構架的大學圖書館系統，致力于增進新的信息技術相關資源。該圖書館將成為21世紀的標志性圖書館，同時也是一個前沿的、敏捷的、既有內部協同合作和又有外部合作協同的機構”。為了慎重推行圖書館的重組計劃，校方成立的改革工作組還做了一項調查，主要從師生和館員層面來了解圖書館在未來的5～10年內三個主要的工作目標，從對調研結果的分析最終確定機構重組改革的總目標是“支持哈佛的學術發展”。

哈佛大學圖書館組織結構設計模式主要內容包括：（1）把所有圖書館按照相似的館藏發展需要、學科內容領域或者特殊的活動需要分成5個相關組，以便加強整合與橫向協作；（2）既維持個體圖書館與所在院系的直接聯系，同時建立向各個組長報告的責任機制，由組長負責推進實現新的圖書館系統的策略性目標，以加強對個體圖書館的縱向領導；（3）推出一個適用于所有圖書館的共享服務系統，這個系統將包括信息和技術服務，獲取服務，保存，數字化圖像這四個方面，加強信息技術驅動的相關服務；（4）推出全面的組織機構設計計劃。［6］在這個組織機構設計模式框架下，各個學科分館也做了相應的調整與改革，例如哈佛商學院圖書館將55名員工分為5個工作部門或團隊，分別是館藏、圖書館服務、業務運行、信息管理服務、信息產品，在人員中增加了支持研究與教學的服務部門和相應崗位。

康奈爾大學圖書館新的組織機構模式也值得借鑒，該館設有負責戰略規劃的副館長（AssociateUniversity Librarian forStrategicⅠnitiatives），在圖書館2015年的發展規劃中，對資源、館舍、服務、館員和館務制定了清晰的發展目標和行動計劃，并明確提出要不斷更新和改善工作流程。康奈爾大學圖書館已從按院系設立分館的理念，向支持跨學科研究的圖書館集群（library cluster）轉變，其組織架構強調教學科研支持服務，以及數字化學術服務，并由一名副館長來負責數字化學術服 務 （Associate University Librarian for Digital Scholarship Service）。數字化學術服務的內容包括知識產權咨詢服務（為此設有知識產權館員）、學術交流新模式咨詢、網頁社交、開放獲取等，圖書館還重點發展可持續支撐機構典藏及其他學術交流平臺的運作模式，建立館員信息素養、分析技能與科技能力評估標準。以圖書館業務流程為主線來設置部門的模式已經淡化，轉為從讀者服務的角度來設置部門，同時以項目團隊或者任務來統籌協調各項工作。部門的概念很模糊，公共服務由若干委員會策劃和指導。［6］圖書館還設置了研究與評估機構，負責對用戶行為和需求、圖書館運行等進行研究和評估，為圖書館及時了解用戶需求、制定決策提供事實依據。

此外，澳大利亞新南威爾士大學圖書館的組織機構設置也是非常純粹的以“服務”為核心，整個機構主體就是三大服務部，門戶網站欄目設置亦然。從國外大學圖書館近年來的實踐不難發現，從學科分館為主體的機構建制，已經逐步轉向面向圖書館新的職能要求，強化對教學、科研的支持，強化數字化、個性化和多媒體服務的職能。為了提高管理效率，發揮資源整合優勢，分散的管理模式也逐步趨向集中化的管理。

2 上海交通大學圖書館業務重組實踐

2008年以前，上海交通大學圖書館（以下簡稱上交大圖書館）是一種“小服務”格局，即主要按業務設置部門，面向服務的多個部門各自獨立，部門間接口太多，學科館員采取的是傳統的“兼職分散式”單一工作模式，缺乏有力的規劃、組織與宣傳，缺乏必要的考核與激勵，沒有適用的技術平臺，沒有形成學科化服務的聯動機制，因而成效也不明顯。2008年新館建成后，遵循“需求牽引，服務主導”的原則，樹立以用戶需求為導向的ⅠC2創新服務模式“大服務觀”，圍繞學校發展戰略目標與用戶實際需求，針對院系各學科發展格局，以學科為主線全面優化圖書館的文獻信息、人力和基礎設施等資源，從資源、服務、技術、館員、設施、文化等角度多管齊下，聯動支撐高品質服務，支撐教學、科研及創新型人才培養。同時，建立以學科化服務為核心的組織機構、管理策略與運行機制，學科服務不僅是服務團隊的主要工作，也是全館各類組織機構業務工作的核心，確保圖書館的各種服務能夠滿足學校不同層面服務對象的需求，合理支持學校教、學、研的整個過程，與師生形成良性互通、協同發展機制。［7］

為保證新型學科化服務體系的有效運行，上交大圖書館進行了業務流程重組，形成垂直、扁平化、多分館協同的管理結構，提高運行效率，簡化工作流程，促使各項目標任務得到優質完成。具體包括：頂層設計，重塑理念文化；機構重組，優化業務流程；管理開拓，銳意改革創新。不斷加強內涵建設，從被動發展模式轉變為適應變化、用戶驅動的主動創新個體，這種管理模式對泛學科化服務體系的推行起到了重要的支撐作用。

2.1 頂層設計，重塑理念文化

理念是人們對于某一事物或現實的理性知識、理想追求及其所形成的觀念體系，它指導人們的活動，決定行為并影響行為的結果。只有把辦館及服務理念深植人心，才能呈現出圖書館所追求的主動服務與人性化服務的風貌。為了凝聚人心，形成共識，上交大圖書館建立了一整套服務理念體系，將圖書館的定位、服務宗旨、服務理念與服務模式進行了高度概括，成為全體工作人員共同努力的目標和行動向導，形成獨具特色的理念文化。

上交大圖書館還努力營造積極陽光的組織文化體系，具體包括：提倡團隊合作精神、注入積極進取心態、培養不斷創新能力、營造人文關懷環境、建立學習提升機制、形成相互塑造氛圍。這種組織文化使團隊精神、創新精神、服務精神和奉獻精神深入人心，激勵起愛崗敬業的良好氛圍。同時，鼓勵年輕館員勇挑重任，充分給予年輕人深造和晉升的機會，培養其不斷創新的能力，為其成長創造條件和環境，形成互相塑造、攜手共進的良好氛圍，促進了一大批思維活躍、技能精湛、愛崗敬業的業務骨干的快速成長。

2.2 機構重組，優化業務流程

如果說“理念”是旗幟指引方向，那么“機構”就如同引擎決定效能。長期以來圖書館以業務流程為核心設計的線性機構結構，已經不適應以讀者服務為中心的發展模式，也不適應圖書館日趨復雜和動態變化的各種環境，部門復雜、接口過多，缺乏及時協調與聯系機制，效率低下。長期相對穩定的工作環境和單一業務流程，已經形成管理上的慣性思維和惰性經驗模式。因此，需要對機構中的要素進行結構性改變，才能提高效能，適應未來發展要求。為了真正將業務重心從“收藏”轉到“服務”上來，上交大圖書館大膽探索機構調整和業務重組之路，推行以“學科化服務”為主線的全新機制，實行扁平化管理。對業務部門、圖書資料與人力資源進行了全方位的重組與整合，形成目前在圖書館界頗具影響力的“三部一所”的組織模式。將原來的13個部門，重新規劃整合為以讀者為中心、面向服務的3大部門，即讀者服務總部、技術服務總部和行政管理總部（參見下圖），并建立了各部門協調工作的機制，倡導團隊合作精神。讀者服務總部好比總參，沖鋒在前；技術服務總部好比總后，做好技術和資源保障；行政管理總部好比總政，負責宣傳和推廣。三大總部各司其職，又相互協同，使圖書館建立起能夠迅速響應讀者需求的服務機制。此外，還制定、完善圖書館及其各部門的業務流程與服務規范，使“理念、規劃、行動”三位一體。

與機構重組相適應，上交大圖書館還對分布于三個校區的四所圖書館，采納國際上通行的多分館聯合模式，按照學科特色，最大程度節約讀者時間，全面支撐創新發展體系的指導原則，確定各自的定位和職能。通過優化布局和服務，使四所圖書館成為職能結構合理、環境典雅舒適、基礎設施先進、信息資源豐富、學術氣氛濃厚的新型圖書館，真正起到學術交流中心和知識加工中心的作用。

2.3 管理開拓，銳意改革創新

在管理改革方面，上交大圖書館不斷打破常規，積極開拓創新。為了打破 “人浮于事”、“論資排輩”的現狀，改革用人制度，“不看資歷看能力”，對中層干部的選拔采取答辯競聘的方式，推行競聘上崗。這一改革舉措充分激發了人員的積極性和創造性，為組織機構增添了新的活力。為了增強行業競爭力和影響力，提高圖書館的地位，一方面建立起一套常態化、科學化的館員素養培訓與業務激勵機制，以學年為單位，通過集中式講座和報告，定期組織團隊或項目組交流研討、情景演練、開展辯論賽等多種培訓形式進行學習，并與業務競賽、理論筆試、知識問答、上機實戰等考核形式充分結合，積累并不斷盤活圖書館人員的知識資本存量。另一方面注意加強服務宣傳和自我形象塑造，增強服務的滲透力和輻射功能，使圖書館由單一、靜態、被動的傳統形象轉變為豐富、靈活、炫動的發展有機體。例如：設計圖書館標識（LOGO），使之既體現圖書館特色內涵，更融入校園文化精髓；制定各種工作文件的格式規范，所有文件都帶有明顯的圖書館標識；編輯《圖書館年度報告》，使之成為面向學校及同行總結和展示圖書館年度工作的重要渠道；制作上海交通大學圖書館的視頻介紹及宣傳片，建立圖書館官方微博、微信等社交服務平臺。［8］

圖 上海交通大學圖書館組織機構示意圖

3 實踐成效

在新的組織機構與業務布局保障下，上交大圖書館的服務在比較短的時間內即取得了很好的成效。以多部門協同推出的支持教學服務“智慧泛在課堂”為例，該服務組建了由讀者服務總部、系統發展部、技術加工部、采訪編目部多個部門協同的工作組，各司其職，相互配合，以電子教參、移動閱讀為基礎，無縫融入教學信息網，個性化推送，實現泛在課堂，支持互動交流、討論，促進課堂教學和學習模式變革，試點向致遠學院、交大密西根學院、機動學院學生共計500余人次（3個學期）出借移動終端設備，3176門課程，6100余種電子教參，約3萬多次“借閱”，全校所有本科生受益。

2012年，上交大圖書館將這種大服務在實踐基礎上進一步凝練為“泛學科化服務”模式，其基礎是“針對學科發展布局，全面優化整合學術資源，多樣化組織服務內容”，核心是“主動走進院系基地、積極融入學科團隊、靈活嵌入研究過程”，按需推進多種個性化服務，互動、合作進行實施。其“泛在化”特征集中表現在組織模式、服務對象、服務內容、服務手段、服務空間、資源建設、合作伙伴的泛在化、多樣化和協同性，可謂“泛而靈活，泛而求精”，具體表現為兩方面。（1）全過程實施：從服務策劃、設計，到實施、評價等各個環節，都充分吸收多方的智慧和力量；（2）全員參與，打“組合拳”：鼓勵讀者參與和互動，并與其他相關機構開展積極合作，如學指委、宣傳部、學聯等，發揮組合優勢，形成聯動效應，既調動群體廣泛參與，又可以更準確把握需求。同時，整合原有各部門的一些孤立和單個服務項目，形成服務組合加以整體推廣，發揮連鎖效應，增強圖書館的吸引力與影響力。新的組織機構也容易將服務融入圖書館業務的全過程，橫向協調，上下聯動，摒棄“服務工作是服務部門的事”的狹隘思想，提高上下協同能力，實現服務全程化，真正樹立“大服務”理念。

經過幾年的探索和努力，這種以“大服務”思想所形成的泛學科化服務模式持續推進，建立起覆蓋全校院系的34個服務基地及服務分站，培養近1000名信息專員融入科研團隊，開展常態化服務。學科館員走進院系遍訪教授，為科研團隊培養信息專員，搭建師生思維碰撞和知識共享的交流平臺，并依此為核心開創了學科服務之“交大模式”，其服務覆蓋面之廣、服務影響力之大、服務成效性之顯著，在中國高校圖書館界頗有口碑，每年有數以千計的圖書館界同行專程來學習、借鑒“交大模式”。從服務深度來說，開展學科信息分析、學科態勢分析與動態跟蹤評價等服務；在服務精度上，規范學科服務的業務指南，完善7個層次的系列信息素養培訓，持續創意并維護14個學科信息博客，基于LibGuides建成50個各具特色的學科/課程/專題信息指南，上交大圖書館也先后榮獲國家、上海市、上海市教委、學校等頒發的多項榮譽，包括2009年度上海市教育系統“巾幗文明崗”、2011年度上海市“三八”紅旗集體、2012年度CALⅠS三期館員素養培訓與資質認證項目卓越組織獎、2013年度全國“巾幗文明崗”等。

美國研究圖書館協會執行主席Duane Webster在為匹茲堡大學圖書館館長Rush Miller所著《超越生存》一書作序時指出：“維護現狀和僅僅推廣過去的成功是在準備災難。”大學圖書館的使命在于提高資源和服務的可見度、貢獻度以及與用戶環境融合度，在信息裂變的時代，要秉承這一使命并非易事，甚至需要顛覆性的理念與行動。上交大圖書館積極探索以“ⅠC2創新服務模式”為核心的新型學科服務，對業務布局與組織機構進行全新定義與設計，在取得較好成效的基礎上，2012年正式創立泛學科化服務體系，以更有效支撐大學與高等教育的發展。這種模式雖然不一定具有普適性，但不斷探索和適應變化，則是所有圖書館都必須面對的主題。

［1］楊玲玲.大服務助推大發展［N］.人民郵電, 2012－10－30（003）.

［2］周海華.大服務：“大”在哪兒？［N］.人民郵電，2011－09－27（003）.

［3］毛蘊詩.全球公司重構——案例研究與中國企業戰略重組［M］.大連：東北財經大學出版社，2004.

［4］利求同.大學圖書館的嚴冬——透視哈佛圖書館重組［J］．書城，2012，07：70－77.

［5］中科院國家科學圖書館學科化服務考察團．在變革的環境中尋求圖書館的變革［Z］．內部資料，2010.

［6］朱強．大學圖書館管理變革．CALⅠS三期館員素養培訓西部地區巡講報告會［C］．蘭州：蘭州大學圖書館，2012.3.

［7］謝曉丹.ⅠC2推動大服務——訪上海交通大學圖書館館長陳進［EB/OL］.中國教育網絡，2010，01：16－18．http://library.harvard.edu/.

［8］陳進．服務創新，讓大學圖書館煥然［EB/OL］. ［2013－12－10］．http://www.sjtu.edu.cn/info/1493/23545. htm.

G251；G258.6

A

1005－8214（2014）02－0011－04

郭晶，博士，上海交通大學圖書館副館長，發表論文數十篇；陳進，博士，上海交通大學圖書館館長。

2014－01-10［責任編輯］菊秋芳