薪酬調查與使用市場工資價位應注意的問題

馬小麗

在市場經濟條件、企業自主分配下，薪酬調查對勞動力供求雙方具有參照價值。薪酬調查的目的：一是了解企業內部薪酬狀況；二是了解薪酬動態和發展趨勢；三是了解其他企業可借鑒的薪酬分配模式和方法；四是為薪酬和人工成本標準確定提供參考依據；五是為勞動力供求雙方提供溝通依據；六是保持企業處于公平和具有競爭優勢地位。薪酬調研包括本單位薪酬問題調研、勞動力市場工資指導價位調研、同行業其他企業薪酬調研三項內容。

一、本單位薪酬問題調研

這種調研可以采取以下幾個方式：一是座談會方式，設計調查提綱，召開不同類別員工座談會；二是深度訪談方式，對高層和中層領導以及關鍵崗位人員進行個別訪談；三是宣傳溝通會方式，召開員工大會，就改革取向進行宣講，并就員工提出的各種問題進行互動解答，從中了解薪酬分配中存在的問題和員工的想法；四是問卷調查方式，發放一定比例的問卷調查表，通過書面形式了解薪酬問題；五是查閱資料方式，通過數據資料了解薪酬狀況與問題；六是秘密調查方式，對勞資矛盾比較突出的企業可以采取秘密突訪和暗中調查方式。

薪酬調研的問題主要包括：本單位的生產經營狀況；面臨的危機、困難、機遇、挑戰；薪酬分配現狀和存在哪些問題；員工對企業發展前景的看法，各類員工對薪酬改革的認識、愿望意見和建議；薪酬分配一些專業問題調研。

在本單位薪酬問題調研時，要注意：一是調查具有合理方法性，調查提綱和調查問卷的設計要簡明扼要、一針見血，主要涉及一些具有普遍性的問題和本單位具有的特殊性問題；二是調查具有合理范圍性，對不同類別的員工要分開調研，因為他們的問題和愿望以及利益取向各不相同，分開調研能夠保證員工反映真實問題，講出真實想法；三是調查具有合理針對性，即對不同類別員工要根據其工作特點進行調查，如對高層領導主要了解企業發展、瓶頸問題和改革的思路，對中層管理人員主要了解他們對企業問題的認識和解決問題的改革路徑和措施，對一般員工主要了解他們感受到和聽到的問題以及他們對解決這些問題的想法；四是調查具有合理保密性，調查組織者要對員工反映的問題和想法保密，只能用于比較分析，為改革提供一手的資料和依據，而不能隨意不負責任地傳播。

問卷調查是各類別員工共同使用的文件，所涉及的問題要清晰并具體、系統并深入、易答并專業，總之，要讓回答者一看就能理解并易于回答，同時，有些問題要考慮其雙面性才能完整，如這樣一組問題：“您認為從整體而言，目前公司哪類人員的收入與其貢獻相比最不合理（收入高于貢獻）？”和“您認為從整體而言，目前公司哪類人員的貢獻與其收入相比最不合理（貢獻高于收入）？”或者類似的一組題目：“您認為您所在公司哪一類員工的工資收入水平偏低而最不合理？”和“您認為您所在公司哪一類員工的工資收入水平偏高而最不合理？”

二、勞動力市場工資指導價位調研

這種調研是對政府部門頒布的各個職位的市場工資指導價位的高位數、中位數、低位數的搜集和掌握，對各種媒介公布的各個職位工資數據的搜集和掌握，以及從其他單位和機構獲取的相關數據。

在我國，地方政府每年出版一本當地的勞動力市場工資指導價位冊子，為企業合理確定工資提供了指導性依據，為求職者尋找合適工資的工作提供了參照性依據。由于它是政府部門公布的，因而具有權威性以及由權威性引申出來的可用性。企業自主用人、勞動者自主擇業，市場工資指導價位成為合理配置勞動力資源的有效手段。市場價格機制在合理確定企業工資、合理引導勞動力流動、合理提升勞動者職業能力方面發揮著越來越多的積極作用，市場價格機制的建立健全不可能依賴市場本身來完成，政府必須發揮其調控作用。目前政府公布的勞動力市場工資價位的主要特點是數據欠準確，但排位比較準確，各地區政府部門迫切需要進一步完善勞動力市場工資指導價位制度。

運用市場工資指導價位還要結合國家正式頒布的其他一些數據，綜合進行分析使用。企業結合市場工資指導價位確定工資標準是一項繁雜而需要總體把握的工作，因此可以運用圖示法進行對比分析、操作研究、工作匯報。圖1是薪酬分位圖，薪酬分位圖是進行薪酬分析時所采用的一種簡單明了的表述方法。圖1中的“目前薪酬”是使用單位的薪酬狀況；25P、50P、75P是薪酬分位，即25分位、50分位、75分位，分別表明市場薪酬的較低價位、中等價位、較高價位。圖1表明，這家單位的各個職位的薪酬水平與市場價位相比有高有低，有的接近中高價位，有的還在中等價位之下。也可以對該圖模式進行轉換，將市場價位改為其他具有競爭性關系的企業薪酬，這時，比較分析的參照物就不是市場工資指導價位，而是其他個案企業了。

[薪酬分位][75P][25P][目前薪

酬水平][職位等級][50P]

圖1 薪酬分位圖

三、同行業其他企業薪酬調研

對同行業其他企業的薪酬調研更有針對性，往往選擇有競爭關系的企業或同行業的類似企業以及員工跳槽去的那些企業。但是薪酬是商業秘密，目前在我國行業協會沒有發展到位的情況下，企業采取這種形式的調研常常陷入困境，不是調研單位不提供，就是了解不到真實的信息數據，而且，這種調研由于是個案調研，也缺乏權威性。對這類企業的個案調研要聘請中介機構或權威機構，通過其他目的和方法力爭搜集、了解和掌握到所需要的數據資料。

但是在參照調查其他企業得來的資料、數據和信息時，切忌：一不要盲目攀比，各單位都有自己價值理念、戰略目標定位、發展模式、生產管理運作機制和員工的組成，在其他單位實行的，不一定在本單位就適用，要采取“坐而不亂”的態度；二不要盲目迷信，認為其他企業的制度和辦法都好，本單位的制度和辦法都不好，每個單位都有自己的特點和優勢，要采取“取長補短”的態度；三不要盲目改革，各單位都有自己的問題，解決自己的問題是最好的改革，要把改革分為總體改革和具體改革兩個部分，總體改革要借鑒其他企業的做法，考慮長遠目標，具體改革要考慮解決目前的突出問題，要采取“胸有成竹”的態度。

總而言之，以上三種形式的調研側重點有所區別。第一種調研主要目的是為了解決企業存在的問題，通過搜集和了解本單位的問題，以在總體框架內制定具體的改革方案；第二種調研主要目的是為了招聘和吸引人才，通過搜集和了解本地區相關職位的薪酬水平情況，以在確定薪酬標準時使本單位的薪酬更具有競爭力，否則就會造成本單位人才的短缺；第三種調研主要目的是為了留住人才、降低不必要的成本支出，通過搜集和了解同行業相關職位的薪酬水平情況，以在確定薪酬標準時使本單位的薪酬更具有說服力。

前面講了三種薪酬策略，也是三個基本定位：一是市場領先策略：參照工資價位的高位數；二是市場跟蹤策略：參照工資價位的中位數；三是市場滯后策略：參照工資價位的低位數。一般規律是，品牌公司并非采取高薪策略，而是依靠綜合優勢；創業或快速成長公司卻最易采取高薪策略，以激勵員工積極工作，拼搏進取。

（作者系人力資源社會保障部勞動工資所研究員、廣西人力資源和社會保障客座研究員）