公司現(xiàn)金預(yù)算管理存在的問題及對策

吳麗婷

摘 要：針對目前中小建筑企業(yè)現(xiàn)金控制存在較大的隨意性、資金組織乏力而使用效果難于達(dá)到投資預(yù)期的客觀實(shí)際，借鑒國內(nèi)上市公司比較成功的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)預(yù)算管理，緊密結(jié)合ZB公司從傳統(tǒng)財務(wù)計劃到推行現(xiàn)金預(yù)算管理的跨步，采用調(diào)研分析、經(jīng)驗(yàn)判斷、指標(biāo)對比等方法，簡要描述了ZB公司現(xiàn)金預(yù)算管理背景與作用， 對ZB公司現(xiàn)金預(yù)算管理中存在的突出問題進(jìn)行了分析，并提出了ZB公司改進(jìn)現(xiàn)金預(yù)算管理的相應(yīng)對策。

關(guān)鍵詞：ZB公司；現(xiàn)金預(yù)算管理；剛性預(yù)算

現(xiàn)金是企業(yè)發(fā)展的重要命脈，對于中小企業(yè)，尤其是中小建筑企業(yè)的成長有著重要的作用。目前，很多中小建筑企業(yè)面臨著現(xiàn)金緊缺的狀態(tài)，有些企業(yè)認(rèn)為籌資就可以解決資金緊張問題，其實(shí)并不是這樣，籌資也需要較多的成本，如果籌集的資本無法得到合理的運(yùn)用，勢必會給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險，使得現(xiàn)金再次緊張，影響企業(yè)的正常發(fā)展。企業(yè)在追求規(guī)模的不斷擴(kuò)張與利潤持續(xù)增長的同時，忽視了不斷擴(kuò)大的資金缺口與債務(wù)規(guī)模，在遇到波折之后，就會影響到企業(yè)現(xiàn)金流量的平穩(wěn)運(yùn)行，從而使企業(yè)受到沉重打擊。由此可見，加強(qiáng)現(xiàn)金預(yù)算管理十分必要。現(xiàn)金預(yù)算已成為現(xiàn)金管理的重要手段，現(xiàn)金預(yù)算管理則成為了企業(yè)全面預(yù)算管理的依據(jù)與重心[1]。

一、ZB現(xiàn)金預(yù)算管理存在的問題及對策

（一）背景分析

ZB公司成立于1998年，是東北地區(qū)一家中小建筑企業(yè)。公司擁有近180萬元的固定資產(chǎn)。主營業(yè)務(wù)以公用建筑工程，舊橋加固；市政公路污水處理等服務(wù)為主。

2010 年以前，ZB公司沒有建立現(xiàn)金預(yù)算管理制度，并且在資金預(yù)算管理方面存在較大的隨意性，資金流入主要源于銷售收入，出現(xiàn)資金短缺就由總經(jīng)理出面籌措借款或者由股東們追加投資；企業(yè)各部門確立的經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)常因缺乏必要的資金報賬而無法按時完成。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司出現(xiàn)資金困難和經(jīng)營項(xiàng)目、計劃目標(biāo)沒有達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的情況更是不斷發(fā)生。加上公司部分會計人員水平不高，公司項(xiàng)目預(yù)算缺乏科學(xué)性，經(jīng)常存在主要靠經(jīng)驗(yàn)管理和“習(xí)慣性執(zhí)行”的現(xiàn)象。

為了扭轉(zhuǎn)資金收支管理無序?qū)е轮匾?jīng)濟(jì)事項(xiàng)因缺乏必要的資金保障經(jīng)營活動中止的現(xiàn)象，保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動健康、順利的進(jìn)行，2010 年末公司決定于 2011 年開始正式實(shí)行現(xiàn)金預(yù)算管理體制。公司財務(wù)部研究制定了預(yù)算管理辦法，包括現(xiàn)金預(yù)算編制主體、編制程序與辦法，現(xiàn)金預(yù)算責(zé)任主體權(quán)限與責(zé)任、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核與評價等。所有預(yù)算編制主體均應(yīng)圍繞公司確立的經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)工作目標(biāo)，結(jié)合財務(wù)部門下達(dá)的 2010年及以前年度的資金收支指標(biāo)編制。各級預(yù)算部門須統(tǒng)一遵循“收入打足打?qū)崳С龃驀?yán)打緊，確保資金收支平衡，略有結(jié)余”的預(yù)算指導(dǎo)思想和原則；規(guī)定財務(wù)部負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)公司現(xiàn)金預(yù)算管理工作，每個會計期間，財務(wù)部應(yīng)督促相關(guān)部門積極履行現(xiàn)金預(yù)算任務(wù)，年末統(tǒng)一考核各級責(zé)任機(jī)構(gòu)的預(yù)算執(zhí)行情況，并對公司總經(jīng)理和總會計師分別報告現(xiàn)金預(yù)算執(zhí)行結(jié)果[2]。

（二）ZB 公司現(xiàn)金預(yù)算管理的積極作用

自2011年公司實(shí)施現(xiàn)金預(yù)算以來，現(xiàn)金預(yù)算管理在公司的財務(wù)管理中發(fā)揮了重要的作用，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，避免經(jīng)營風(fēng)險。現(xiàn)金預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的其中一個主要因素。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險的主要原因表現(xiàn)在對資金預(yù)算、資金籌措、資金調(diào)度和資金內(nèi)部控制的管理上。ZB 公司進(jìn)行現(xiàn)金預(yù)算，可以有效避免企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。2011 年初，ZB 公司對施工部門進(jìn)行了現(xiàn)金預(yù)算，在起初的幾個月，嚴(yán)格執(zhí)行，產(chǎn)生了積極的作用，能夠有效地避免了企業(yè)的盲目采購和生產(chǎn)造成的資金浪費(fèi)，防范了企業(yè)因缺乏經(jīng)營規(guī)劃，無序發(fā)展所引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險。

第二，有利于落實(shí)公司目標(biāo)和增強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)能力。ZB 公司根據(jù)企業(yè)各部門的責(zé)任，按需設(shè)計現(xiàn)金預(yù)算，有效調(diào)節(jié)公司內(nèi)各部門之間的矛盾，促進(jìn)公司各項(xiàng)目標(biāo)的落實(shí)。2011 年第一季，ZB 公司為施工部門制定了嚴(yán)格的目標(biāo)，施工部門為了完成目標(biāo)，對每個車間都進(jìn)行了具體細(xì)分，直接落實(shí)到個人身上。這一措施不僅促使員工積極勞動，還培養(yǎng)了員工自覺節(jié)能降耗的良好習(xí)慣，使施工部門超額完成計劃任務(wù)；其他相關(guān)部門也都如期并保質(zhì)保量地完成預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)。公司第一季度各項(xiàng)目標(biāo)全面按時完成，而且還超額完成20%。更顯著的成效是公司第一季度節(jié)約資金支出多達(dá) 1755 萬余元，資金流動出現(xiàn)前所未有的高余額，大大增強(qiáng)了企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)能力[3]。

第三，提高公司經(jīng)濟(jì)效益。現(xiàn)金預(yù)算管理是企業(yè)賴以生存的中流砥柱，現(xiàn)金如果不集中控制，企業(yè)就難以正常運(yùn)轉(zhuǎn)，造成公司現(xiàn)金分散、調(diào)度失控，將威脅企業(yè)正常生產(chǎn)和建設(shè)，生產(chǎn)經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營就難以為繼。現(xiàn)金預(yù)算管理和生產(chǎn)經(jīng)營有著相輔相成的關(guān)系。沒有資金，生產(chǎn)經(jīng)營就無法正常進(jìn)行，生產(chǎn)經(jīng)營的好壞又直接影響資金運(yùn)動的速度和效益；資金運(yùn)動的快慢和效益反過來又影響生產(chǎn)經(jīng)營的順利進(jìn)行，從而影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。ZB 公司進(jìn)行現(xiàn)金預(yù)算，可以促進(jìn)資金與生產(chǎn)經(jīng)營之間的良性循環(huán)，是公司健康發(fā)展的保證。

二、ZB 公司現(xiàn)金預(yù)算存在的問題

企業(yè)只有建立科學(xué)的現(xiàn)金預(yù)算體系，才能保證短期目標(biāo)和長期規(guī)劃的更好實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)公司的健康發(fā)展。2011 年，ZB 公司現(xiàn)金預(yù)算開始正式施行，第一季度要求相對嚴(yán)格，第二季度時，由于部分領(lǐng)導(dǎo)放松警惕，加上相關(guān)制度和執(zhí)行不夠嚴(yán)謹(jǐn)，并沒有達(dá)到預(yù)定的效果。公司在現(xiàn)金預(yù)算管理中主要存在以下幾個方面的問題：

（一）乏系統(tǒng)工程意識

現(xiàn)金預(yù)算缺乏系統(tǒng)工程意識，與其他各項(xiàng)預(yù)算不能緊密銜接，難以落實(shí)。現(xiàn)金預(yù)算涉及企業(yè)整個綜合預(yù)算，而綜合預(yù)算是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須各部門之間密切合作，反復(fù)協(xié)調(diào)才能做好，需要分管領(lǐng)導(dǎo)充分重視。若缺乏系統(tǒng)工程意識，領(lǐng)導(dǎo)不力，便會形成工作人員應(yīng)付上級領(lǐng)導(dǎo)的數(shù)字游戲。現(xiàn)金預(yù)算甚至整個預(yù)算互不銜接，形同虛設(shè)，最終必然無法落實(shí)，流于形式。

（二）缺乏必要的預(yù)算管理組織

ZB 公司在管理層人員編制控制上特別嚴(yán)格，財務(wù)會計、成本核算、往來、資產(chǎn)、記賬（簿記）等崗位上各一人，除施工部門各車間應(yīng)設(shè)置核算員各一名。財會人員終日業(yè)務(wù)纏身，經(jīng)常加班加點(diǎn)工作，根本無暇專門顧及牽涉到每個部門的現(xiàn)金預(yù)算管理。而公司又沒有在會計核算崗位之外配備專職的預(yù)算管理人員，導(dǎo)致公司各個部門預(yù)算執(zhí)行督促特別是指標(biāo)預(yù)警不到位，預(yù)算考核評價難以做到及時準(zhǔn)確，公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)受到很大影響[4]。

（三）現(xiàn)金預(yù)算與企業(yè)中長期目標(biāo)銜接不嚴(yán)

ZB 公司的現(xiàn)金預(yù)算沒有完全針對公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計，因而在實(shí)施的過程中經(jīng)常受到各種內(nèi)外部重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)和例外事項(xiàng)的沖擊。比如2011 年末，公司制定了 2013 年度經(jīng)營規(guī)劃，確立了年度發(fā)展目標(biāo)，財務(wù)部依此做出了各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動與經(jīng)濟(jì)行為的現(xiàn)金預(yù)算，但在 4 月中旬，公司按照五年發(fā)展新環(huán)保技術(shù)，當(dāng)年需要投入 2000 萬元，專攻環(huán)境污染、節(jié)能等技術(shù)。由于預(yù)先沒有預(yù)算指標(biāo)準(zhǔn)備，導(dǎo)致財務(wù)部門措手不及，只好大幅度調(diào)整原有預(yù)算安排，暫停兩個月職工工資發(fā)放和，同時立即找尋企業(yè)擔(dān)保尋求銀行貸款幫助，直到 9 月末完成貸款，才給職工補(bǔ)發(fā)了所欠工資等。由于長時間拖欠薪酬，造成職工積極性普遍受到嚴(yán)重挫傷，使公司第三季度生產(chǎn)、銷售目標(biāo)均沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期，現(xiàn)金流入量驟然減少，如無貸款到位解救，企業(yè)運(yùn)營資金鏈將被迫斷裂。所以，現(xiàn)金預(yù)算不同企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃配套銜接，其后果不堪設(shè)想。

（四）現(xiàn)金預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。

現(xiàn)金預(yù)算必須有明確詳盡的目標(biāo)作基礎(chǔ)，否則難以落實(shí)。明確詳盡的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有遠(yuǎn)期目標(biāo)、中期目標(biāo)及近期目標(biāo)。只有與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的現(xiàn)金預(yù)算，與長、中、短期戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合的現(xiàn)金流量才有意義，才可能實(shí)現(xiàn)。脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，或長期目標(biāo)不明確，短期計劃不扎實(shí)，各年、季、月預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，必然無法落實(shí)[5]。

（五）現(xiàn)金預(yù)算考評和激勵制度不健全

自 2011 年開始實(shí)施現(xiàn)金預(yù)算管理以來，ZB 公司一直沒有健全嚴(yán)格的現(xiàn)金預(yù)算考評和激勵制度，前后多次出現(xiàn)預(yù)算制定同企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃銜接不嚴(yán)、缺乏例外事項(xiàng)應(yīng)對措施，各責(zé)任主體缺乏應(yīng)有協(xié)作配合、預(yù)算執(zhí)行缺乏必要的預(yù)警機(jī)制和相關(guān)部門不嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)金預(yù)算等現(xiàn)象，并且每次都產(chǎn)生了影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的后果；同時，也存在 2013 年銷售任務(wù)超額完成并突破現(xiàn)金預(yù)算收入水平等業(yè)績。但 ZB 公司自始至終都對此置若罔聞，無動于衷，沒有實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算考評制度，也沒有將考評結(jié)果納入公司獎懲體系，導(dǎo)致現(xiàn)金預(yù)算形同虛設(shè)，與 2011年之前的公司現(xiàn)金收支計劃沒有多大的差別。

三、ZB 公司現(xiàn)金預(yù)算管理的對策

通過對上面 ZB 公司現(xiàn)金預(yù)算管理中存在的問題進(jìn)行分析，這些問題制約了公司的正常運(yùn)營，必須引起管理者和經(jīng)營者的高度重視，加強(qiáng)現(xiàn)金管理，才能保證企業(yè)的健康發(fā)展，對 ZB 公司的現(xiàn)金預(yù)算管理，提出以下幾點(diǎn)對策：

（一）利用系統(tǒng)工程思想

實(shí)踐證明，預(yù)算管理不僅能夠節(jié)約成本費(fèi)用支出，降低經(jīng)營風(fēng)險，杜絕不應(yīng)有的資金損失，還有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。現(xiàn)金預(yù)算涉及企業(yè)綜合預(yù)算，它需要以其他預(yù)算為基礎(chǔ)，需要相關(guān)部門的數(shù)據(jù)支持，如銷售預(yù)算中現(xiàn)金收入數(shù)據(jù)需要銷售部門的營銷計劃、市場部的市場預(yù)測等； 直接材料和人工費(fèi)用現(xiàn)金支出預(yù)算需要生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃預(yù)算數(shù)據(jù)支持等。現(xiàn)金預(yù)算要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密銜接。現(xiàn)金預(yù)算實(shí)際上是企業(yè)經(jīng)營計劃與成果的數(shù)字化反映，是逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有力的輔助手段。

（二）成立現(xiàn)金預(yù)算管理組織

鑒于 ZB 公司目前財會力量緊張無力實(shí)施預(yù)算管理的實(shí)際，建議公司應(yīng)設(shè)立總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的“預(yù)算管理中心”（以下簡稱“預(yù)算中心”），領(lǐng)導(dǎo)包括現(xiàn)金預(yù)算在內(nèi)的各類預(yù)算編列和執(zhí)行工作，公司內(nèi)部各相關(guān)部門和直屬分支機(jī)構(gòu)協(xié)作配合實(shí)施相關(guān)預(yù)算。預(yù)算管理應(yīng)以預(yù)算中心為核心，財務(wù)部協(xié)助預(yù)算中心，按照預(yù)算中心的行政指令，負(fù)責(zé)制定發(fā)布預(yù)算編制說明和指標(biāo)控制標(biāo)準(zhǔn)，并于每個預(yù)算期過半后對預(yù)算指標(biāo)完成未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的責(zé)任機(jī)構(gòu)，發(fā)布相關(guān)指標(biāo)預(yù)警通告并督促其執(zhí)行；對預(yù)算執(zhí)行中存在重大問題和重要收入指標(biāo)不能完成或支出指標(biāo)將出現(xiàn)嚴(yán)重突破的情況，財務(wù)應(yīng)及時匯集并報告給預(yù)算中心[1]。

（三）密切結(jié)合企業(yè)目標(biāo)設(shè)計現(xiàn)金預(yù)算

ZB 公司在制定現(xiàn)金預(yù)算時必須與企業(yè)當(dāng)期戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，現(xiàn)金預(yù)算實(shí)際上是企業(yè)經(jīng)營計劃與成果的數(shù)字化反映，是短期目標(biāo)逐步實(shí)現(xiàn)的積累，同時，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為現(xiàn)金預(yù)算提供有力的支持。長期目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)公司近 10 多年來的發(fā)展情況和大環(huán)境制定大體的規(guī)劃和發(fā)展方向；中期目標(biāo)應(yīng)該相對較具體，制定近 5 年內(nèi)的目標(biāo)，短期目標(biāo)應(yīng)該制定詳細(xì)的年計劃、季計劃和月計劃，在制定過程中，要結(jié)合公司實(shí)際，不但要具體，還要有一定的靈活性，在出現(xiàn)問題時可以有效的過度，避免年計劃的失敗。

（四）充分認(rèn)識現(xiàn)金預(yù)算管理的重要意義

加強(qiáng)企業(yè)的現(xiàn)金預(yù)算管理，不但可以提高企業(yè)防范財務(wù)風(fēng)險的能力，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾，而且還能提供績效評價標(biāo)準(zhǔn)，便于企業(yè)的考核和強(qiáng)化內(nèi)部控制。只有充分認(rèn)識現(xiàn)金預(yù)算管理工作的意義，才可能給予高度重視。領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)識到現(xiàn)金預(yù)算不僅僅是財務(wù)部門的工作，還涉及各部門價值量的流動，因此領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，要充分調(diào)動各相關(guān)部門的積極性，同心協(xié)力，共同完成，而不能僅僅把它作為單一處室的任務(wù)下達(dá)。同時，應(yīng)進(jìn)一步明確各相關(guān)部門的責(zé)任，協(xié)調(diào)好各部門的利益。要做到計劃落實(shí)，預(yù)算扎實(shí)。完成一次成功的預(yù)算，將使所有參與者改變他們可能存在的錯誤認(rèn)識并受到鼓舞，可以有效地避免在以后的工作中把它當(dāng)做應(yīng)付上級的數(shù)字游戲敷衍了事。強(qiáng)化企業(yè)制度建設(shè)。要在制度建設(shè)上進(jìn)一步完善企業(yè)的財務(wù)管理制度與內(nèi)部控制制度，要完善預(yù)算管理的實(shí)施細(xì)則，制定適合本單位實(shí)際的預(yù)算管理制度，從而建立健全預(yù)算管理體系，要力求讓預(yù)算管理工作先行開展，并逐步完善[1]。

（五）強(qiáng)化現(xiàn)金預(yù)算考評和激勵

考評和激勵，是 ZB 公司現(xiàn)金預(yù)算管理的重要任務(wù)之一。要深刻吸取以往教訓(xùn)，總結(jié)成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，確保現(xiàn)金預(yù)算成為調(diào)動全員職工生產(chǎn)經(jīng)營積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)有力工具。

現(xiàn)金預(yù)算管理考評是整個預(yù)算體系的生命線，是控制現(xiàn)金使用效果的強(qiáng)有力保障。預(yù)算考評須以責(zé)任中心為考核對象，注重利用平衡記分卡將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)融合，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度來設(shè)計考評指標(biāo)并進(jìn)行評價。

考評和激勵應(yīng)由 ZB 公司預(yù)算中心牽頭，財會部門配合執(zhí)行。預(yù)算中心應(yīng)設(shè)計制定一套合理、健全、完善、有效、可操作性強(qiáng)的現(xiàn)金預(yù)算考核體系，并將之納入企業(yè)績效考核范疇；財會部門對各部門成本費(fèi)用指標(biāo)核查，報預(yù)算中心；預(yù)算中心對照企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算或全面預(yù)算管理辦法，分別對各責(zé)任部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行綜合考評并制作獎懲明細(xì)表，報公司人力資源部審核并兌現(xiàn)獎罰，如對節(jié)支的任務(wù)主體給予加薪晉職或兌現(xiàn)獎金獎勵，對超支的責(zé)任主體做出批評、降級、扣發(fā)績效工薪等處理，全面提升現(xiàn)金預(yù)算管理的權(quán)威性[2]。

四、結(jié)論

現(xiàn)金預(yù)算在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用，這是很多企業(yè)目前共同的認(rèn)可，為此，許多企業(yè)不斷提高認(rèn)識，加強(qiáng)現(xiàn)金預(yù)算管理。在研究過程中，首先分析了 ZB 公司現(xiàn)金預(yù)算管理的現(xiàn)狀，提出了現(xiàn)金預(yù)算在執(zhí)行中可以避免公司經(jīng)營風(fēng)險、有利于落實(shí)公司目標(biāo)、為公司發(fā)展提供業(yè)績評價依據(jù)和提高公司經(jīng)濟(jì)效益等重要作用。且指出了公司在現(xiàn)金預(yù)算管理中存在預(yù)算管理形式單一和缺乏必要的預(yù)算管理組織等突出問題，并有針對性地提出了 ZB 公司應(yīng)建立全面預(yù)算管理、成立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)等有效對策。

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