國外商業模式研究的價值共贏性特征綜述

陳學猛，丁棟虹

(中國科學技術大學，安徽 合肥 230051)

商業模式 (Business Model，BM)對于企業創業和發展的意義巨大。初創企業利用商業模式可以更全面地思考創業活動，有效減少匆忙創業所造成的失誤，提高創業成功率。商業模式有助于保證企業快速、健康地成長。企業進行商業模式創新，意味著構建特有的、難以復制的資源組合形式，具有巨大的經濟潛力，從而為企業快速成長打下基礎。因此商業模式創新往往比新產品或新服務創新帶來更多的利潤和績效提升［1］。然而商業模式定義的多樣性導致很難界定商業模式的本質及其構成組件，商業模式的評價也面臨巨大挑戰［2］。商業模式評價是一個重要研究焦點。曾有大量資本流向了有瑕疵的商業模式，此類企業扭曲或者濫用了商業模式［2］。現有的商業模式評價分為事前評價和事后評價［2］。事前評價對商業模式的盈利性和適用性進行預測，事后評價是分析企業在實施了某種商業模式以后企業發生了哪些變化。

事后評價可以了解一個商業模式的成敗，但是如果僅僅計算一些指標而不總結成敗的原因，事后評價并不能為商業模式選擇、設計和創新提供有益建議。事前評價不僅可以評價商業模式，而且通過設定一些假設 (標準)能夠指導商業模式的設計及優化。現有的評價方法存在評價標準的模糊性問題和數據難以獲取、定量化的問題，這對于一個尚未實施的商業模式而言更加難以操作。

商業模式是一個豐富的、復雜的、系統的概念，導致評價商業模式具有巨大挑戰性。本文通過回顧國外文獻，提出評價商業模式優劣的一個有效標準——價值共贏性特征。同時，本文論述了具有價值共贏性特征的商業模式具有哪些優勢。同時，在論述這些優勢時，也揭示了在商業模式設計時如何根據企業自身的實際情況、需求，選擇合適的方式、策略，以建立符合自身利益的共贏性商業模式，為商業模式設計提供了實踐性指導。綜合而言，本文的研究意義有:①本文旨在厘清商業模式的普遍特征，有助于認清商業模式的本質;②商業模式評價研究明顯不足，且存在方向不清的問題，本文提供了新的商業模式評價研究方向;③本文針對商業模式提供了有效的投資建議和管理建議。

1 商業模式定義的本質要求:價值共贏性

Morris等發現商業模式定義中價值、顧客界面或聯系、伙伴關系網絡重復出現［3］。有學者從交易經濟學的角度，把商業模式看作是一種利用商業機會創造價值的交易內容、結構和治理架構，強調了由公司、供應商、候補者和客戶組成的網絡，可以突破企業的本身界限，商業模式因此成為企業自身及供應商、伙伴、顧客創造價值的關鍵資源［4-5］。Osterwalder等 (2005)認為商業模式描述了傳遞給單個或多個顧客群體的價值，以及由企業及其合作者組成的價值創造架構［6］。Dubosson等認為，商業模式是企業及其伙伴網絡為獲得可持續的收入流，創造目標顧客群體架構、營銷、傳遞價值和關系資本［7］。Itami和Nishino提出商業模式由經營系統和盈利模式構成，并進一步指出經營系統的構成要素包括企業邊界界定、企業對內部活動的組織以及企業與外部伙伴的聯系［8］。

從眾多文獻可以推斷，雖然學者們對商業模式的定義存在爭議［9］，但是他們均強調了價值、合作、伙伴、網絡、關系、利益分享，歸并起來就是價值和網絡，整合為一個概念就是價值共贏。因此，大量關于商業模式的定義從本質上說明了商業模式的共贏性，共贏性應當是評價商業模式的一個有效標準。商業模式強調合作，而非競爭;推崇利益共享，而非獨占利益;創造共贏的生態環境，而非斤斤計較攫取利益相關者的利益。有價值的商業模式必須是價值共贏的，共贏性是商業模式的不可回避的特征。共贏性商業模式可以創造更多、更好的價值，持續的創造價值。

2 價值共贏性商業模式的內涵

Magretta指出，一種好的商業模式應該兼顧所有利益相關者的動機與需求，并設計多種合作與交易機制以滿足各方的需求，這樣才能有效地整合各方的力量來共同創造價值和分享價值。共贏性商業模式強調企業及其合作者的整體性，必須淡化企業與其外部環境的界限，模糊甚至消除企業與供應商、顧客和競爭對手之間的界限，采用更加廣闊和動態的視野，注重跨邊界組織間的結構安排［10］。例如，循環經濟提倡各個企業打破組織邊界，構建網絡化的循環協作關系［11］。

Hite和Hesterly(2001)的研究表明新企業的成長績效與跨邊界的組織結構設計緊密相關，組織設計需要拓展至企業外部網絡，強調企業與顧客、供應商以及其他利益相關者的交易方式的設計［12］。在更大的價值網中的定位是價值創造的關鍵因素，作為定位的一部分，企業必須與供應商、合作伙伴和顧客建立良好關系，企業的競爭優勢也來源于對這些關系的界面管理［3］。

價值是商業模式設計的核心，價值不應該僅局限于顧客價值，還必須包括各商業伙伴的價值訴求［13］，商業模式必須整合、協調這些價值訴求，使其服務于企業的收入和盈利。商業模式應該以企業及其相關利益者的價值創造和價值獲取為目標［14］。價值共贏的商業模式要求突破以往的價值鏈理論，而采用更先進的價值網理論，與線性鏈狀模式的供應鏈不同，價值網強調交互式的網絡關系。

價值網絡構建了一個價值交換系統，價值的創造、傳遞過程就是一個或多個企業、顧客、供應商、戰略伙伴之間復雜的動態交易過程［15-16］。價值網理論主張企業與顧客、供應商及互補者合作以實現共贏并創造出更高的價值，增加主體企業的收入途徑和盈利空間。從價值網實踐來看，參與者在網絡中的角色和功能定位正在發生顛覆性的變化:傳統的收入源 (如顧客)可能喪失收入功能;傳統的成本協調元素 (如競爭者)可能變為收入協調元素;甚至傳統的成本元素也可能演變為收入源［17］。

3 價值共贏商業模式的優勢

3.1 獲取資源優勢

Afuah等把商業模式定義為企業獲取并使用資源，為顧客創造比競爭對手更多的價值以賺取利潤的方法［18］。企業不僅要發展“內生”資源，更要重視通過資源間的聯合、交易、合并、合資等合作共贏手段，創造更多的新財富［19］。后發企業通過共贏性商業模式創新，充分利用戰略伙伴互補資產，深深嵌入當地的價值網絡，是獲取顛覆性技術價值的關鍵［20］，商業模式創建對技術型創業企業克服新進入缺陷、整合資源并獲取合法性的重要意義［21］。

通過價值網絡、社會網絡和共贏的商業模式設計，企業與利益相關者、伙伴企業進行交易和合作，可以快速而低成本的獲取資源，迅速組建企業并創造價值。價值網絡是新企業獲取資源的關鍵途徑，是促進企業成長的重要條件。尤其當外部環境發生劇烈變化時，主體企業無法通過市場交易和企業內生資源突破資源限制，就應該通過契約與利益相關者聯盟，促使企業間以開放的姿態進行合作以獲取資源［22］。

蒙牛的成功秘訣就是采取了虛擬經營、低成本擴張的方法。蒙牛創業時資本缺乏，而乳業企業需要大量的廠房和生產設備，如果完全靠自身建設，則需要大量資金和花費較長的時間。蒙牛提出“先建市場，再建工廠”的虛擬經營模式，通過聯營、聯盟、托管、外包和租賃的方式整合所需的資源，蒙牛自身則將有限的資金全部用于營銷和建立品牌。蒙牛利用共贏性商業模式，不花大量資金的情況下，迅速展開了生產。可見，通過共贏的商業模式設計，積極需求合作，不僅可以解決資源瓶頸，而且企業可以取得不同尋常的發展速度。

3.2 效率成本優勢

共贏性商業模式要求主體企業與其他企業建立深度的合作關系。這種合作關系不僅包括正式的契約安排，更多的是非正式的、帶有濃厚情感的強關系。企業與伙伴之間的非正式制度安排能夠促進組織間的相互聯結，擴展組織邊界和活動空間，降低交易成本。Granovetter認為企業的經濟行為是嵌入在特定的社會網絡中的，并受與其有社會關系的其他經濟主體的影響［23］。共贏性的商業模式可以建立并維持穩定的合作關系，從企業系統觀點來說，這是開展信息交流必備條件［3］。研究顯示，與只有純經濟關系的聯系相比，嵌入性的聯系通過信任、信息共享和問題共同解決機制，使得企業獲得低成本和高效率優勢［24-25］。共贏性商業模式幫助企業及其合作者獲取、可視化、理解、傳遞和共享商業邏輯［6］，從而降低協調成本，提高合作效率、合作緊密性和合作穩定性。例如沃爾瑪就與供應商建立的深度戰略聯盟。沃爾瑪在物流配送、庫存控制和信息共享各方面與供應商展開合作，沃爾瑪因此獲得了強有力的供應商，實現了低成本、低庫存，增強了自身的競爭力。供應商 (例如P＆G)也能夠更加快速地響應顧客需求和沃爾瑪的訂單需求，實現了高存貨周轉率、低退貨率和低貨物損耗，建立了現代化的生產和分銷體系。

3.3 難以模仿優勢

埃森哲認為成功的商業模式必須是難以模仿的，這保證了商業模式的價值。共贏性商業模式的價值發揮，依賴于主體企業對各資源的控制整合能力，這種能力需要一個培養和學習的過程，這就實現了共贏性商業模式的難以模仿性［14］。共贏性商業模式所要求的整合能力屬于商業模式的專有層次，各個單位間的連接是難以復制的［3］。戴爾模式的成功就是因為其對后勤流的專有組織方法。商業模式的功能就是幫助企業顯現、確定、分析、儲存和傳播關于價值創造邏輯方面的知識［6，26］，共贏性商業模式促使企業學習供應商和顧客的行為，加速積累企業的競爭優勢并產生長期受益［9］。由于共贏性商業模式整合了多個參與者，其包含的知識更多且復雜，更加難以模仿。

這種難以模仿性來自4個方面:①共贏性商業模式要求主體企業具有資源識別和整合能力，這種能力的習得要求特別的努力，并且帶有明顯的企業特征;②主體企業與伙伴企業之間建立正式的契約和非正式的關系，需要花費大量談判和交往時間，其他企業要模仿其商業模式要花費同樣甚至更多的時間;③共贏性商業模式所建立的價值網絡合作關系，往往需要各企業之間相互磨合、協調，才能發揮作用;④深度的合作要求企業的自我學習和組織間學習，學習所產生的隱形知識只能蘊藏于企業及企業合作之中。因此，共贏性商業模式不僅可以為企業贏得競爭優勢，而且這種優勢是難以被模仿的，這種“先占優勢”使得模仿者處以劣勢［27］。

3.4 產業鏈整合優勢

Mahadevan認為行業領導者應該進行“妨礙性”商業模式創新，通過實現范圍經濟、掌握壟斷資源和控制供應鏈等方式來提高現有客戶的轉換成本［28］。行業壁壘、關系壁壘和外部規模經濟資源壁壘等是競爭優勢的主要來源［29］。而共贏性商業模式描述的是客戶，組織間關系以及組織內部之間關系的架構，該架構可以形成隔離機制，成為企業競爭優勢的來源［27］。共贏性商業模式構建了緊密的價值網絡，該網絡往往占據了一整條產業鏈，增強了企業的競爭優勢并降低了風險。共贏性商業模式要求企業在比價值鏈更大的商業生態系統中，關注自己在商業生態系統中的定位，謀求對整個商業生態系統的掌控，從而建立系統性競爭優勢［30］。主體企業聯合眾多組織構建的共贏性商業模式系統，可以鎖定客戶，形成競爭者進入壁壘［31］。Osterwalder等 (2005)則進一步大膽提出行業內界限正在變得模糊，商業模式將會取代行業成為新的分析單位［6］，Zott等 (2011)通過文獻回顧也得出了相同結論［7］，闡明了共贏性商業模式的產業鏈整合優勢和發展趨勢。

企業通過投資、協同、合作等戰略手段，深化與產業鏈上下游企業的關系，在研發、生產、物流和營銷各個環節進行緊密合作，調整自身的定位，將產品和服務融入產業價值鏈中。如此既可以改善自身的運作效率，而且可以占據產品鏈的有利位置，將產業鏈為己所用;同時，提高了產業鏈的整體競爭能力，產生壟斷競爭優勢，這也是其他企業難以效仿的。例如，娃哈哈能夠取得中國飲料業的霸主地位，與其產業鏈的上下游的合作、協同和共贏是不可分割的;蘋果公司通過整合iTunes軟件、iPod硬件、互聯網和音樂產業所構成的商業模式，實現了自身的多重盈利，開創了音樂產業新的商業模式和盈利模式。另外，產業鏈共贏性商業模式在電信產業內表現得很突出，也是我國電信業近年來商業模式的轉變方向。

3.5 多重價值優勢

共贏性商業模式所強調的共贏暗示價值創造的多重性，這種多重性包含兩個層次的含義，一是價值獲取主體的多個性，包括所有商業模式的參與者;二是價值形式的多樣性，包括經濟價值，社會價值，環境價值等。多重價值的優勢在于企業可以拓寬、調整、轉變自己的盈利模式，改變收入源。隨著全球競爭、市場變化和新技術變遷的影響，顧客價值創造過程與企業價值實現過程正逐步分離，即使企業向顧客提供了滿足其需求的優質產品或服務，也無法直接從中實現收入［32］。在這種情境下，共贏性商業模式的多重價值優勢將會更加明顯，因為企業可以充分了解、掌握和幫助實現其他企業的價值創造與獲取［4］，進而拓寬、增加和轉變自身的盈利來源［32］。

獲取價值的主體既可以是同一產業鏈的協同者，也可以是毫無關聯者通過創造性組合，實現合作。通過結盟等方式整合更多參與者和更多產品，不斷調整和擴增產品系列以滿足顧客需求。聯盟產生的組合價值可以有效利用參與者之間的互補優勢，提高顧客價值并改善企業盈利空間［32］。迪斯尼與麥當勞的合作提供了一個實例，雖然所提供的產品完全不同，但他們共同成功拓展了兒童市場。位于金字塔底層的低收入群體蘊含著巨大的商業潛力，如果企業可以創造性地滿足這部分人群的內在需求或有效利用其擁有的各類資源與能力，不僅可以獲得經濟回報，同時還能通過提高低收入群眾人群的生活質量與生產能力，創造出經濟與社會的雙重價值［33-34］。邢小強等(2011)認為低收入群眾商業模式提供的價值主張可分為經濟價值、能力價值與關系價值三類［35］。

3.6 創新優勢

Miles等 (2006)從企業組織形式出發考察了企業商業模式創新途徑問題，認為企業間合作經營是推動企業商業模式持續創新的動力和方向［36］。Venkatraman和Henderson(2008)研究發現，現代企業商業模式變革與工業時代有所不同，現代企業的商業模式變革不僅需要內部調整，而且還要建立充滿活力的企業外部生態系統［37］。商業模式可以創造一種啟發式邏輯，用以連接技術潛力和經濟價值實現［13］。Chesbrough(2006)認為開放性對于商業模式創新的作用在于:在成本、時間和風險管理方面有效地進行創新;開放式創新要求企業建立開放式的商業模式，即通過緊密合作，實現企業間知識和想法的互相交換、利用［38］，開放式的商業模式必定是共贏性的商業模式。

共贏性的商業模式加強了企業對自身和合作網絡商業邏輯的管理，因此可以使得企業更快的反應外界壓力，這對于處于不確定的和快速變化的環境中的企業而言非常重要［6］。Christensen(1997)的創新理論認為，產品和流程創新多為延續性創新，而商業模式的創新則屬于破壞性創新，它要求打破原有的組織障礙［39］，需要企業重新整合和定位自己在商業生態網絡中的角色。可見共贏性商業模式不僅帶來本身的創新，還會帶動技術、產品和服務等方面的創新，并且創新的更快、風險更低、價值更大。

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4 結論與討論

通過對國外關于商業模式研究的文獻回顧，本文發現成功商業模式的共有特征:價值共贏性。傳統的商業模式理論以價值為中心，但隨著商業模式理論的發展，研究發現“價值”應當拓展為“網絡價值”，以價值為中心的商業模式自然的要成為價值共贏的商業模式。價值共贏性商業模式核心在于:不斷整合各方的資源和力量，通過合理的合作交易機制兼顧整個價值網絡內成員的需求，提倡價值的擴大化、共同創造和共同分享。

成功的商業模式必須具有價值共贏的特征。一方面，這是商業模式本質決定的;另一方面，共贏性的商業模式可以為企業創造競爭優勢，推動其建立與發展。價值共贏性商業模式具有獲取資源、效率成本、難以模仿、產業鏈整合、多重價值和創新6個優勢。企業在進行商業模式設計時，可以參考自身的特征和需求，確定自己所需要建立的競爭優勢，定位自身在價值網絡中的位置，選擇成員構建價值網絡。但企業要注意的是網絡增值效應未必在所有參與者之間均衡分配，分配不公引發的矛盾會破壞組織間的合作［32］。企業要建立正式制度和信任獲取共同承諾，確保價值的合理分配。

本文的理論價值是提出商業模式的價值共贏性特征，為商業模式的評價研究指明了新的研究方向。本文的實踐價值是:為企業的商業模式設計和評估闡明了一個標準，并且根據價值共贏性商業模式的6個競爭優勢，為商業模式設計提供了具體途徑，使得企業可以腳踏實地的設計和執行商業模式。

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