未來中國百貨業何處去？

本刊記者 胡荻

未來中國百貨業何處去？

本刊記者 胡荻

“即便是沒有電商的沖擊，也會有其他的商業流通方式出現并對中國百貨業形成巨大的沖擊。”

——陸興泰

中國百貨業現在所遇到的很多問題，其實是百貨人自己造成的。因為百貨人沒有做好自己該做的工作，固步自封，沒有進步。

——陸興泰

被“兩頭夾擊”的百貨業

“現在百貨業確實遇到了很多困難，以前是招商環節出問題。現在是，銷售環節也出了問題。主要表現在銷售業績下滑，毛利率下降，同時，經營成本在不斷上升”這是北京大學零售業研究中心副主任陸興泰先生在接受《中國商貿》記者電話專訪中描述中國大陸地區百貨業的現狀時如是說。

是什么造成了中國大陸地區百貨業的這些難題呢？

陸興泰介紹說，無論是對于購物中心，還是對于百貨店，目前中國的商業資源嚴重不足，因為這幾年購物中心和百貨公司項目太多，對于大型的購物中心來講，百貨公司又是一個重要的超級主力店，國內的百貨公司目前也是資源有限。

而星羅棋布的大大小小的超市和街鋪在客觀上形成對百貨業的包圍的同時，百貨公司的數量還在不斷增加，而商家資源沒有同步增加，這就直接造成了非知名百貨公司招商難的現實。

這個問題在百貨業銷售還不是很困難的時候其實就已經存在了，這個困難從來沒有消除過。而從前年（即2012年）開始風起云涌的電商加入爭奪消費者的序列后，中國的百貨業就無可避免地遭遇到“兩頭夾擊”，不僅僅是招商難，而且市場份額也因為電商加入與百貨零售業的競爭而大幅減少。

陸興泰說，這還不是沖擊中國百貨業的全部。

導致中國百貨業不得不在“寒冬”中備受煎熬的因素還有哪些呢？

陸興泰介紹說：“通過各種網絡方式進行百貨銷售的新型方式的進入，也進一步分流了中國百貨業的市場份額。甚至銀行業也在用網上商城通過吸引自己的信用卡用戶從傳統百貨業的購買力強的高端人群中分取了一杯羹”。

陸興泰說自己就通過所使用的一家銀行的信用卡每年他在該銀行網上商城消費掉幾萬元人民幣。

同時，正在興起的海外代購、中國公民出國旅行采購潮更使得中國百貨業的消費人群被進一步分流。

于是，繼招商難之后中國百貨業又遇到了另一個大問題：銷售難。

中國百貨業所遭受的巨大沖擊是顯而易見的。

是不是惟有電商才使得中國百貨業進入了漫長的寒冬呢？

陸興泰說：“即便是沒有電商的沖擊，也會有其他的商業流通方式出現并對中國百貨業形成巨大的沖擊。”

“對百貨公司銷售業績影響最大就是商品，這也是消費者關注的焦點。”

——陸興泰

放棄“商品”的百貨業

在談到中國百貨業的生存狀態時，陸興泰說：“中國大陸地區的百貨業現實的情況是在做‘二房東’，而不是在做（經營）商品。”

陸興泰說：“我問過一個百貨公司的老總‘請問，李總，這個房子是你的嗎？’對方回答說‘不是，房子是我租的。’我又問‘你店內玲瑯滿目的商品是你的嗎？’對方回答說‘不是，是廠家的。’我再問‘這些漂亮的營業員都是你的（雇員）嗎？’對方仍然回答說‘不是，是他們（廠家）派的。’我最后問對方‘那你有啥呀？’對方說‘是啊我有啥呀？’然后對方對我眼睛一眨說，‘我有商家品牌（字號）。’”

在陸興泰看來，一個單體百貨店的老總說自己擁有品牌是索然無味的。因為在他看來沒有自己的商品、沒有自己的店員，甚至沒有真正屬于自己的經營場所的百貨店品牌在哪里呢？如果是有好的口碑或許還可以被稱之為品牌，否則就很難有品牌之說。

他說：“新店或單店一般很難成為品牌。”

是不是在中國大陸境內的所有中外資百貨公司都只是在擔當“二房東”的角色呢？

對于這個問題，陸興泰的回答是肯定的。

他說，目前，國內幾乎所有的百貨店在經營上都是采取“聯營扣點制”，也即，廠家在百貨店內設立銷售專柜，商場根據專柜的銷售額抽取一定比例的費用作為百貨店的經營利潤，而作為一個百貨公司應當最為關注的核心內容——商品，反而不是現在的中國大陸百貨業經營者所關注的問題。

陸興泰說，現在的百貨公司是最該管的沒有管。

什么是百貨公司最該管的呢？

百貨公司最應該管的是商品。對百貨公司銷售業績影響最大也是商品，這也是消費者關注的焦點。消費者當然也會關注你的購物環境、關注你的氣味、關注你的燈光、關注你的溫度、關注你的交通等等，但是消費者最關注的是你的商品。而現在百貨公司還關注商品嗎？（百貨公司）基本上不關注了。（百貨公司將對商品的關注）全部拱手相讓給了廠家。而百貨公司的樓層管理人員（營運管理人員）在干什么呢？查紀律、搞衛生成為了他們的工作重心。如果你要問他（她）哪種品牌賣得好，他（她）可以告訴你。你如果繼續問他（她）為什么好，他（她）就不知道了。你如果再問他（她）這個品牌當中哪幾個款最好，他更不清楚了。而這些（商品）才是百貨業管理的核心，陸興泰介紹說。

百貨公司不再管現場，現場是廠家在控制。百貨公司不采購，貨品由誰決定？陸興泰說，廠家。被百貨公司放棄的商品，誰來關注呢？陸興泰說，還是廠家。

他說，所有本應當由百貨公司自己負責的復雜的管理和控制及經營現在全部推給了上游廠家。承擔了百貨公司本應該做的研究商品、研究區域、研究人員、研究柜臺、研究市場、研究促銷的諸多復雜工作的廠家自然應該得到相應的利潤。這就是現在的中國百貨公司賺不到什么錢的原因，因為大部分的錢被廠家賺走了。你百貨公司除了做二房東外，什么事都不干，想賺那么多錢可以嗎？以前可以，現在不可以。因為以前在國內百貨店很少，大量的生產廠家、商品品牌需要找通路，那時的百貨公司就很“牛”，以前（百貨公司）還是有進場費可賺的，而現在百貨公司非但無法向廠家收取進場費，甚至要倒過來給廠家進場費。

如此眾多的百貨公司做“二房東”，它們靠什么生存和發展呢？簡單地說，就是中國現存的百貨公司們靠什么獲得利潤？

陸興泰說，放棄了采購商品并通過前臺獲利的百貨公司的獲利渠道主要是出租店面所得租金和前臺銷售扣點。由于競爭的白熱化，自1994年、1995年開始的中國百貨業專業化過程中出現過的收取供應商的進場費或類似名目的費用的主要后臺收入在2005年已經被消除。

是什么原因導致中國百貨業收取進場費被消除的呢？

陸興泰給出的答案是——百貨業競爭的白熱化。

盡管發生了百貨公司不再采購商品、不再管理銷售，只做“二房東”等方面的改變，但是，百貨公司的經營并沒有改變。

在所銷售的商品并非百貨公司所采購與銷售的情形下，在用供應商自己招募與派遣員工進店以促銷員等名義替代原本是由百貨公司自己招募和培訓店員的情形下，運營一個百貨公司自身的員工數量大致有多少呢？

陸興泰給出的數字是一百多人。

那么，百貨公司的一百多人都做什么呢？

除了百貨公司的行政、財務管理人員外，樓層管理人員和保潔人員及保安人員、收銀員占了相當的部分。

據陸興泰介紹，目前中國大陸地區的百貨公司的工作重心已然不是以往的采購和銷售商品，而是將百貨店內的經營環境的安全作為一個重要內容來做。比如，百貨店里的工作人員需要注意開門營業的過程中不發生前來采購或逛店的顧客與店內設施及人員發生碰撞和沖突。這原本是一個百貨公司日程工作中的一個細節，而現在卻成為了中國大陸地區百貨公司的日常工作的主要內容。

對于這種放棄商品經營的百貨業會帶來什么，陸興泰的觀點是僅僅成為“二房東”的百貨公司在與同樣在做“二房東”的同業競爭中很難說有什么長久的生命力。因為城市規劃與建設的過程中商業地產的大幅增加并沒有導致當地消費者大量涌入百貨公司。

如何在中國百貨業現行的機制下做好一點呢？

“要讓人們在百貨公司待的時間更長。”

——陸興泰

百貨業往何處去？

對話不可避免地涉及到一個關鍵詞：轉型。

陸興泰說，在這個轉型過程中，會有一部分百貨業“死”掉，而不轉型必然會“死”。

在陷入自身所制造的包圍圈和外部同業競爭與其他業態所帶來的強大沖擊下所形成的重重包圍中的中國百貨業如何突出包圍圈呢？

“連鎖化！”陸興泰如是說。

“為什么要連鎖化呢？因為只有連鎖化，我（百貨公司）才能控制供應鏈。連鎖化可以使得百貨公司在采購環節或招商環節的難度降到最低。這是第一步。做好這一步后，我再考慮終端的問題，也就是消費者。只有解決了上游的問題后，我（百貨公司）才能有生命力。”

如果不是連鎖化的百貨公司又會怎樣呢？

陸興泰舉例說：“現在你要開一個單體的百貨店，你可能連一個招商經理都招不到。”

試想：沒有一個合格的招商經理，又怎么能招到供應商進入呢？沒有供應商的進入，又怎么能有琳瑯滿目的商品銷售呢？沒有商品可供銷售，怎么會有顧客進店采購呢？沒有顧客進店采購，你的百貨店又怎么會有收入呢？沒有收入，你又哪來的利潤呢？沒有銷售和利潤，你的百貨店怎么生存和發展？

“這樣的單體百貨店是沒有生命力的。”陸興泰說，“我個人認為中國的百貨業的未來走向或者叫趨勢，第一就是百貨公司連鎖化。

百貨公司連鎖化是正在進行的一個方式，這個方式可以使一個百貨公司在不同地域設立分店時不用擔心作為區域的單店而無法招募到一個稱職的招商經理。

百貨公司連鎖化的優勢在哪里呢？

陸興泰說，百貨公司連鎖化在做到控制供應鏈的基礎上通過內部的其他資源共享在客觀上可以減少管理成本。具體來說，通過連鎖化的方式可以實現控制供應鏈、商品資源可以共享、人力資源可以共享、品牌可以共享、企劃資源可以共享。

通過內部資源共享的方式既減少了運營管理成本，同時也能夠從規模效應中獲得相對可觀的利潤。

是不是建立連鎖百貨店就可以在市場上立于不敗之地了呢？

當然不是！

陸興泰說，現在的百貨店有什么不好呢？這是與消費者的消費意識的變化有莫大的關系的。與以往消費者相對單一的消費需求不同的是——以往的消費者會為了買一件大衣而進入百貨店選購，而現在則不僅僅是為了買一件大衣才進入百貨店，因為可以買到大衣的商業場所并非只有百貨店，而是多種商業流通業態中都能買到。

換言之，現在的消費者進入百貨店已然不是為了購買某件商品。

陸興泰說，現在人們買大衣已經不是因為天冷了，我必須買件大衣。

他說：“隨著商業地產的涌起，我們發現人們的需求越來越高了。以至于消費者現在逛百貨店沒勁了。”

為什么會出現消費者“逛百貨店沒勁了”的情形呢？

陸興泰提供了他的分析：消費者現在不是因為家里缺一樣東西，而是要改變一樣東西，逛百貨店是他們時尚生活的一部分而不是為了買大衣而買大衣。消費者進百貨店買大衣更可能的原因是為了約會而選購，如果你的百貨店里的大衣的款式、質量或銷售價格并不能讓消費者滿意，消費者為什么非要在你的百貨店里買下一件他們不滿意的大衣呢？

陸興泰說，經過這幾年的大浪淘沙，在中國百貨業內如果大家注意的話，會發現現在的百貨店是以服飾品為主，化妝品加珠寶，再有就是鞋帽、鐘表，最多是有點小家電和廚具。這與以往的百貨公司所銷售的琳瑯滿目的商品是不能相比的。也就是說，現在的百貨公司其實并沒有“百貨”。

而進入這樣的百貨店除了購物之外，并無其他功能。

這就與消費者對購物之外的需求不相符合。

陸興泰說：“因為現在的消費者比（過去）任何時候都難‘伺候’，現在的消費者比過去任何時候都更加聰明和專業。”

因為人們對購物的要求越來越高，而百貨店卻無法滿足人們的這一需求，與此同時，百貨店里無“百貨”，又怎么能吸引更多的消費者進店“逛”和選購呢？

如何滿足消費者購物之外的需要呢？

陸興泰說，應對的方式就是一些百貨公司已在實施的百貨公司購物中心化。

那么，購物中心除了購物所必需的商品之外，還提供什么呢？

陸興泰說：“餐飲、娛樂、休閑及體檢中心、早教、學習機構等都是購物中心的范疇。”

通過將這些業態搭配起來的方式，讓消費者有逛頭才能夠使消費者愿意在店內待的時間更長。人們進入這樣的購物中心化的百貨店不但可以購物、休息、吃飯，甚至還可以在購物中心里約會、看電影。提供這些傳統百貨店所沒有的環境、設施及服務與氛圍的目的就是人們在店內待的時間更長。如此一來，即便購物的比例在下降，消費者在購物中心化的百貨店里娛樂休閑等方面的消費卻在增加。只要百貨公司足夠大的話，就可以將自己改造成一個購物中心。這樣既滿足了人們的需要，也能夠增加百貨公司的前臺收益。

陸興泰還就目前百貨業的一個熱詞“體驗式”談了他的看法。在他看來“體驗式”其實是個偽命題。

他說，消費者進入百貨公司購物難道不是體驗嗎？

當消費者進入百貨店選購他們想要買的商品時本身就是一個很好的體驗。陸興泰舉例說，人們進入百貨店請售貨員拿衣服和試穿衣服到討價還價本身就是一個很好的體驗。

對于國內包括王府井百貨、金鷹百貨、步步高等百貨公司紛紛觸“電”開網上商城的現象，陸興泰說，這也僅僅是一種轉型的選擇。他說，現在作為熱詞而存在的“互聯網思維”在他個人看來同樣也是一個偽命題。

陸興泰說：“什么叫‘互聯網思維’？就是創新、變革，永遠盯著消費者的改變就ok啦！”而這些，并不是新鮮的話題，是企業經營永恒的話題。

他說：無論我們（百貨公司或百貨公司所增加或改造成的購物中心）怎么走、怎么改變，決定權不在我們，決定權在消費者那里。

陸興泰認為，百貨業在研究如何改變時必須要研究消費者方向有哪些改變。

他說，原來消費者是從百貨公司采購生活必需品。比如說，以往我沒有鞋，我需要去百貨公司買雙鞋。那我就只能去百貨公司買。我今天冷了，要去買一條圍巾，那我也只能去百貨公司買來御寒。而現在則不然，因為前面提到的商業地產的興起，百貨公司和其他商業流通業態的增多，我的購物需要和潛在需要可選擇的消費場所已不非得是百貨公司了。隨著可以選擇的購物場所的增加，如果百貨公司所能提供的仍然只是簡單的商品采購環境，我為什么不去那些可以提供更多設施的購物場所呢？因為在我選購過程中，我累了，我可以在購物中心所提供用的座椅上坐一會，我餓了，則可以去購物中心的餐飲場所選擇我能買到的食品和飲品。如果百貨公司不能提供這些，我當然不會考慮到你那（百貨公司）選購。

而隨著網絡和智能手機的普及，移動互聯網給人們帶來了便利，尤其是90后對時尚的追隨，作為零售業終端的消費者的特點之一就是“全天候購物”。陸興泰說，比如有的人喜歡泡夜店，到了夜里2、3點鐘時，他可以用智能手機上網買火車票或機票。

“碎片化”是現在的消費者購物的另一個特點。

什么是“碎片化“購物呢？

陸興泰解釋說，“比如我現在正在接受你的電話采訪的同時用手機完成了一個購物，或是完成了一個訂餐。這個購買的過程通常也就是3分鐘就可以完成的動作。這就是‘碎片化’購物。

而“全通道”購物則是現代消費行為的第三個特點。

對此特點陸興泰做如下解釋：我在接受你的電話采訪的同時用手機完成了一次購物，當我們的訪談結束后，我掛掉電話，而后用電腦在一家餐廳訂了一個位置。當然，我也可以用電話來訂餐廳的位置，或者用最老土的方式派一個人去餐廳訂位置。這是不是“全通道”？

所以，“全天候”、“碎片化”、“全通道”和各種終端構成了消費者消費方式的改變。這是我們的百貨業從業者必須研究的改變。

另外，消費者的專業知識比任何時候都強，也是百貨業從業者必須注意到的。

陸興泰說，與以往的零售商可以忽悠消費者不同的是：現在的消費者不好忽悠了。

為什么這么說呢？

因為消費者現在獲取專業知識的渠道太多，網絡和網店都是他們獲取專業知識的平臺。陸興泰說，消費者因此變得聰明了。如果在消費者的購物方式和方法都在發生重大變化的情況下，傳統的百貨店能不設法改變嗎？如果不改變的話，那你（百貨店）肯定死啦！

不改變的百貨店為什么會死呢？

陸興泰說：“你早上9時開門，晚上22時30分關門。那有的消費者說我就是23時才下班，下班后我就要買東西，我就要享受時尚生活，結果你（百貨店）已經關門了。我不滿意。”

這時候百貨店該怎么辦？

陸興泰接著說，百貨店“觸網”或叫“觸電”也就成為了必然。你（百貨店）的網上商城或“微”店就必須有。百貨公司僅僅有網上商城還是不夠的，你（百貨店）必須覆蓋所有的網絡個人終端。只有這樣，百貨店才能夠從中獲得更多的收入和利潤。

已經四十多歲的陸興泰說自己經常會在子夜后用手機或電腦通過網絡購物。

鏈接：

截至2014年1月1日，王府井、天虹、銀泰、銀座、新世界、丹尼斯、百盛、廣百、金鷹國際、茂業十大知名百貨2013年1～12月共新增門店約40家，其中王府井新增19家（包括1家開業，1家擴容后開業，收購春天百貨17家門店），天虹百貨新開2家，銀泰百貨新開3家，銀座商城新開3家，新世界百貨新開4家，丹尼斯百貨新開2家，百盛百貨新開3家，茂業百貨新增4家。同時，上述十大百貨2013年1～12月關閉門店9家，其中王府井百貨關閉旗下1家hQ尚客百貨，天虹百貨關閉2家，百盛百貨關閉3家，廣百百貨關閉2家，金鷹國際關閉1家。

2013年中國大陸地區主要百貨公司關店一覽表