抓住管理的變革點創新

□ 文/中海石油氣電集團財務總監 蔣鵬俊

抓住管理的變革點創新

□ 文/中海石油氣電集團財務總監 蔣鵬俊

隨著中國海油業務高速擴張，產業鏈條長、覆蓋面廣、國際化程度漸高、股權結構復雜、人員缺口大等給集團化財務管理帶來嚴峻挑戰，集團財務管控效果被攤薄，管理復制能力亟待加強，迫切需要思考探索集團財務管理的新思路、新模式。中國海油和下屬的氣電集團結合氣電集團天然氣加注業務特點和財務管控需要，開展了以共享服務為特征的集團企業財務管理創新的應用性實踐。本期案例介紹的財務共享服務經驗就是基于以上背景，對氣電集團開展的以共享服務為特征的集團企業財務管理創新成果的內涵和創新點進行了剖析，提煉總結出氣電集團構建財務共享服務模式的實踐經驗，即始終抓住變革管理這一關鍵，始終抓好對組織人員、業務流程、信息系統三大核心要素的再造和創新，始終注重處理好服務與管控、個性與共性、質量與效率、發展與穩定的平衡關系，持續維護好包括服務水平協議、績效考核、制度規范、人員管理在內的一套運營保障機制。

中國海油氣電集團對財務共享服務的實踐，主要實現了以下四個方面的管理創新：

第一，通過戰略規劃、試點集中到推行共享服務、優化與擴展等一系列自上而下的管理實踐活動，在短短3年內實現了財務的業務支持模式由傳統的分散模式向財務共享服務這種國際先進管理模式的飛躍式演進，真正實現了共享服務模式在石油石化行業財務管理領域的首次落地。

第二，通過深入實踐進行自我剖析和總結，探索研究出了一套內容完整清晰、可供復制推廣、利于集團管控的“1341”財務共享服務構建和管理方法論，即始終抓住變革管理這一關鍵，始終抓好對組織人員、業務流程、信息系統三大核心要素的再造和創新，始終注重處理好服務與管控、個性與共性、質量與效率、發展與穩定的平衡關系，持續維護好包括服務水平協議、績效考核、制度規范、人員管理在內的一套運營保障體系。

第三，通過對傳統財務組織體系下的組織人員、業務流程、信息系統進行一次性再造，即以成立財務共享服務中心這一專業組織為肇始，以信息系統一體化建設為紐帶，實現業務流程向標準化、精細化、端到端、業務化分工轉變，使集團總部通過“流程”這只無形的手牢牢實現對所有成員單位的集中管控，從而形成運轉高效、長期穩健、適應性強的財務規范運作體系。

第四，通過在石油石化行業成功實踐財務共享服務模式，不僅順應管理會計背景下財務人員轉型、財務職能轉型的大趨勢，邁出了財務轉型的關鍵一步，而且該模式不因規模快速擴張而額外消耗過多管理資源的特點，有助于形成業務戰略與財務戰略充分融合的協同體系，形成標準化管理能力的快速復制能力，為石油石化行業實現采辦、銷售、人力資源等方面的“跨領域、大共享”打好基礎。

該成果自實踐應用以來，取得了規范運營、強化風險管控、減員降本增效、優化資源配置等直接效果，有利于加快財務戰略轉型、支撐業務快速擴展、提升企業核心競爭力，在海油系統財務管理領域具有較強的導向性和借鑒性。