以現代物流視角整合企業競爭力

□ 文/中國管理科學研究院學術委員會特約研究員 文暢

以現代物流視角整合企業競爭力

□ 文/中國管理科學研究院學術委員會特約研究員 文暢

世界范圍內的現代物流業的迅速發展對我國大中型企業的傳統物流模式提出了嚴峻挑戰。據一些研究數據表明，我國企業物流費用的比重已占到產品總成本的30%—40%，物流成本居高不下已經嚴重地影響到了我國企業的綜合競爭能力，企業競爭力已成為決定企業生存與發展的關鍵，目前許多企業已開始從現代物流的視角整合企業的競爭力。

本期案例介紹的中國石油獨山子石化公司根據公司物資管理實際，在公司未上市單元已有業務的基礎上，調整服務定位，通過物資倉儲管理的整體優化和配送服務的建立，完善內部服務鏈，向現代化物流管理要效益，既解決公司未上市單元的定位問題，又避免了不必要的資源浪費，體現服務價值和使用價值，保證配送業務的建立和正常運作。其結合公司重組管理實際，配送服務實行內部市場化運作不失為在當前形勢下的有效創新方法。

當前我國石油石化企業傳統的物流格局仍未被打破，其物流運行環節多、周期長、費用高、效率低、耗費驚人。據有關部門測算，我國石油銷售企業每年的物流費用在1000億元以上，物流費用每降低1個百分點，即可以創造出10億元以上的利潤。

目前國外大型石油公司物流管理已達到較為完善的程度，并為成品油銷售業務提供了有力支撐，而我國成品油物流研究和實踐尚處于初步階段。國外石油公司物流發展的成功經驗和做法對我國石油石化企業具有重要的借鑒意義。

1. 建立總部集中調度指揮系統，實時監控指揮。通過對國外石油公司物流管理和系統建設的分析可知，大型石油公司如BP、Shell等，均在公司總部層面設立集中管理系統，負責轄區范圍內成品油調度和具體執行時的總體協調和指導，通過集中管理實現總體優化，并通過建立完善的信息系統實現對庫存、銷售、運輸等信息的實時監控和管理。

2. 整個供應鏈優化按業務單元分塊實現。國外大石油公司致力于完善整個石油供應鏈體系，從而實現上中下游協同工作和管理，但其具體優化工作仍根據供應鏈各業務環節的不同特點分模塊進行。例如前文所提及的BP、Shell等大型石油公司，在原油開采、煉制、銷售等供應鏈環節均采用了不同的優化模型和方法。

3. 根據業務特點進行分區優化。限于物流管理和優化的效率以及現實可操作的空間范圍，國內外大石油公司在進行成品油物流優化時均根據業務特點進行區域劃分，從而進行分區優化，只在總部層面設立集中統一協調和調度機構。

4. 采用成熟的應用軟件。成品油調度指揮和一次物流優化需要借助相應的優化軟件和模型。由于軟件系統的開發時間長、成本高，且具有一定的風險，因此國外大石油公司多采用已經成熟的應用軟件進行成品油調度和一次物流優化管理，從而降低投資風險、加快系統實施進度和保障系統可靠運行。