科技型企業高管團隊自反性演化與產品創新績效:蘋果公司案例研究

榮鵬飛，葛玉輝

(1.上海師范大學法政學院，上海 200234；2.上海理工大學管理學院，上海 200093)

1 理論構建

團隊自反性包括認知自反性和情感自反性兩個維度。具有高度認知自反性的團隊能夠確保團隊效能并專注于應對內外部環境變化，察覺團隊現行行動方案的缺陷，使團隊成員更好地在一起工作，并形成改進計劃，不斷提高團隊成員平均滿意度、承諾水平、信息加工質量和團隊績效;情感自反性是團隊處理人際關系，加強團隊合作，增強團隊成員的幸福感、滿意度及團隊可持續發展能力，提高團隊績效的重要影響因素。認知自反性越高，越有利于鼓勵團隊成員主動就企業內外部環境展開公開自反性和討論，促進團隊成員間的有效互動，加深團隊成員情感方面的溝通和交流，促進情感自反性行為，減少團隊成員間產生情感沖突的可能性;情感自反性則可以促進少數派敢于發表不同意見，展示內心深處的真實想法，不懼怕造成人際關系緊張，而這種少數派意見是促進團隊認知自反性行為的重要因素。

圖1 團隊自反性方格

Swift 和West［1］將團隊自反性劃分成輕度自反性、中度自反性和深度自反性三個階段。輕度自反性主要是思考與科技型企業高管團隊當前工作緊密相關的問題，中度自反性是對目標、任務及策略采取更加批判的方式，深度自反性是科技型企業高管團隊成員公開質疑和討論團隊規則與價值觀。隨著團隊運行時間的不斷增加和團隊工作的逐漸深入，團隊自反性從輕度自反、中度自反到深度自反，呈現出由淺入深、逐步演化的動態發展趨勢。在此過程中，團隊也可能會因為新成員的加入和內外部環境的變化，表現出由深度自反向中度自反、輕度自反逐漸過渡的逆向動態演化狀態［2］。本文的研究以認知自反性和情感自反性兩個維度為基礎，同時參照Swift 和West 的研究，選取團隊自反演化過程中的幾個典型狀態構建團隊自反性方格(見圖1)，以蘋果公司為例，探索性地研究其高管團隊自反性演化過程對產品創新績效的影響，為科技型企業高管團隊開展團隊自反性行為提供理論指導。

2 理論檢驗

2.1 研究方法

由于科技型企業高管團隊自反性演化對產品創新績效的影響是隱性的，該問題的研究既是新穎的，也是大樣本實證研究所難以解決的，適合采用定性分析方法加以研究。鑒于案例研究特別適用于新的或現有研究不充分的領域，適用于解釋性和探索性研究，因此，本文采用案例研究的方法，借助于開放式編碼和主軸式編碼技術，分析蘋果公司高管團隊自反性演化過程對產品創新績效的影響。具體而言，首先通過各種途徑搜集案例研究資料，整理出蘋果公司產品創新發展歷程，將其劃分成不同的發展階段;其次根據搜集、整理出來的資料和團隊自反性維度的劃分，對蘋果公司高管團隊自反性演化案例材料進行開放式編碼和主軸式編碼，界定蘋果公司高管團隊自反性演化狀態，總結和提煉出科技型企業高管團隊自反性演化對產品創新績效影響的一般規律;最后就科技型企業高管團隊自反性演化對產品創新績效影響的內在作用機理進行探索性研究，以獲得研究結論。

2.2 數據搜集與資料編碼

本文采用多元資料搜集方式，借助于蘋果公司網站、期刊數據庫及相關書籍等獲取蘋果公司高管團隊自反性演化和產品創新績效的相關資料。在案例研究前，對收集到的資料進行篩選，只選取能夠進行三角驗證的資料進入最終分析階段，以確保研究的信度和效度。本文對搜集的數據資料進行歸類、整理，將蘋果公司的產品創新過程從總體上劃分成四個發展階段，歸納出每個階段的產品創新特征及該階段蘋果公司高管團隊自反性演化過程，在此基礎上進行開放式編碼和主軸式編碼，見表1。

表1 蘋果公司案例資料編碼

表1 呈現出以下規律:階段一在團隊信任的基礎上，蘋果公司創業團隊開展了深度的認知自反性和深度的情感自反性，成功開發了創新產品Apple I;階段二受結構不穩定和新成員加入等影響，蘋果公司高管團隊開展了中度的認知自反性和輕度的情感自反性，使得創新產品Apple II 的推出經歷了一個曲折的過程;階段三因激烈震蕩、矛盾沖突等原因，蘋果公司高管團隊只能開展輕度的認知自反性和輕度的情感自反性，創新產品開發失利，產品創新績效快速下滑;階段四在謀求穩定與和諧、相互信任的基礎上蘋果公司高管團隊開展了深度的認知自反性和深度的情感自反性，開發出一系列適銷對路的新產品，重獲產品創新績效。由此可見，蘋果公司產品創新績效的取得與其高管團隊自反性演化具有密切聯系，兩者間的變化關系見圖2。

圖2 蘋果公司高管團隊自反性演化對產品創新績效的影響曲線

圖2 表明，蘋果公司高管團隊認知自反性和情感自反性基本呈現一致性變化關系，如階段一、階段三和階段四，僅在階段二情感自反性落后于認知自反性;蘋果公司高管團隊自反性程度較深的階段產品創新績效較高，如階段一、階段二和階段四，自反性程度較輕的階段產品創新績效較低，如階段三。

3 探索性研究

Apple I 誕生于蘋果公司形成初期，該階段由喬布斯和斯蒂夫·沃茲尼亞克等人組成的創業團隊是蘋果公司高管團隊的雛形。與一般創業團隊相比，喬布斯等人組建的創業團隊具有共同理想和價值觀，相互信任，表現出極高的工作熱情，團隊士氣高漲并愿意共同努力工作，形成良好的團隊氛圍，表明信任是影響高管團隊自反性的重要因素。信任促進了團隊成員間對話、共享信息和知識交換等行為，高度信任能夠使團隊成員保持坦誠相待，導致中肯、全面、敏銳和關鍵信息交換，從而提高了認知自反性水平。團隊成員間的信任程度越高，越有助于減少投機取巧、尋求自身利益最大化行為及非功能性沖突，增加知識分享，便于團隊進行深度的認知自反和深度的情感自反。在相互信任的基礎上，同一工作場所也為蘋果公司創業團隊及時進行坦誠、深入地交流提供便利，團隊成員可以就團隊使命、目標、任務等充分溝通，共享知識和信念，彼此增進了解，加深友誼，從而在最短的時間內達成共識，避免在團隊合作的過程中產生各種情感沖突。因此，Apple I 的設計開發成功及產品創新績效的取得，建立在團隊信任的基礎上，離不開蘋果公司創業團隊深度的認知自反性和深度的情感自反性的相互作用，即團隊自反性方格圖1 中的3.3 區域。

Apple II 開發期間，新成員的加入和老成員的退出導致蘋果公司高管團隊結構不穩定，這既與蘋果公司高管任期長短有關，也關系到新產品開發策略的一致性。高管任期影響高管團隊認知，任期長的高管更愿意保持現狀，任期短的高管更愿意進行戰略變革。新老成員的交替打破了蘋果公司高管團隊既有的人口特征組成，帶來個體成員間的認知異質性和情感差異，迫使高管團隊面臨新的行為整合，以便于制定企業決策，進行產品創新。面對結構不穩定和新老成員交替，團隊領袖的家長式領導風格有助于快速處理各種意見分歧，統一目標，提高團隊成員的創造力;家長式領導行為中的德行領導和仁慈領導與下屬的角色外行為、工作績效等下屬效能正相關，而仁慈行為和德行行為對團隊績效也具有積極的影響。蘋果公司高管團隊在經歷了短暫的人員流動危機后重新形成團隊認知一致性，推出功能和設計上更勝一籌的新產品Apple II，離不開喬布斯家長式領導行為的重要作用。因此，Apple II 的開發過程伴隨著蘋果公司高管團隊中度的認知自反性和輕度的情感自反性，即團隊自反性方格圖1 中的1.2區域，最終取得產品創新績效。

Apple III、Lisa 和Macintosh 的開發正值蘋果公司高管團隊激烈震蕩階段，外部環境變化迫使蘋果公司不斷進行創新產品研發，而團隊領袖喬布斯的個體認知成分被硬性植入創新產品研發實踐，導致Apple III 失敗，說明領導者過度自信阻礙了高管團隊開展自反性行為，不利于企業取得產品創新績效。過度自信的管理者往往高估產生好績效發生的概率，尤其是當缺乏有效監督時，團隊領袖過度自信會導致非理性決策行為，不利于改善企業經營績效。創新產品Lisa 和Macintosh 的設計過程也反映出蘋果公司高管團隊內部激烈的認知沖突和情感沖突。其中，認知沖突主要關注工作任務，是基于對任務目標、內容等認知上的差異引發的，情感沖突則關注團隊成員間的人際關系，是基于個體的價值觀、偏好等差異性所導致的消極情緒。認知沖突可以激發團隊創造性思維，對于團隊目標的達成具有建設性作用，情感沖突則具有破壞性，影響人際關系并產生不良氛圍，降低團隊效能。沖突導致蘋果公司高管團隊認知自反性僅局限于小團體范圍內進行，不利于蘋果公司高管團隊就產品創新制定正確的戰略決策，引起團隊成員間的相互猜疑、對峙和不滿，造成人際關系高度緊張和相互爭奪領導權力。在此情況下，蘋果公司高管團隊只能進行輕度的認知自反性和輕度的情感自反性，即團隊自反性方格圖1中的1.1 區域，從而導致產品創新績效嚴重下滑。

Mac OS X、iMac G4 等系列產品的開發，將蘋果公司從產品創新績效快速下滑的困境中拯救出來，這得益于團隊領袖喬布斯的重新回歸及在其領導下重新培養起來的團隊凝聚力。凝聚力反映了團隊成員對團隊的歸屬感及團隊作為一個整體的士氣感，是企業擁有的稀有且難以模仿的高成本戰略資產。團隊凝聚力在仁慈領導和德行領導對團隊有效性的積極影響過程中具有中介作用，凝聚力中的士氣感也有利于決策質量的提高，而凝聚力中的歸屬感則能夠減少情感沖突，間接提高決策質量。在經歷了長期的激烈震蕩后，蘋果公司高管團隊謀求穩定與和諧，團隊凝聚力顯著增強，喬布斯的領導權威得以鞏固，團隊成員相互合作與信任，便于高管團隊開展深度的認知自反性和深度的情感自反性，即團隊自反性方格圖1中的3.3 區域。特別是新成員埃里克·施密特的加盟，也為蘋果公司高管團隊向成熟期和穩定期過渡增加新籌碼，幫助蘋果公司不斷取得產品創新績效。

4 研究結論

(1)科技型企業高管團隊自反性隨著內外部環境變化發生改變，呈現出復雜的演化過程。認知自反性與科技型企業高管團隊的工作任務相關，工作任務的改變引起科技型企業高管團隊對工作任務產生不同的認知，而團隊成員的交替變化進一步促進了科技型企業高管團隊認知自反性的演化;科技型企業高管團隊情感自反性與情感相聯系，穩定的團隊構成和團隊成員間建立良好的互動關系都有助于科技型企業高管團隊進行深度的情感自反，而團隊成員的改變與非合作互動關系則不利于科技型企業高管團隊進行深度的情感自反。因此，科技型企業高管團隊既要保持穩定的團隊構成，又要建立團隊成員間和諧的互動關系，以促進科技型企業高管團隊進行深度的認知自反和深度的情感自反。

(2)科技型企業高管團隊自反性演化對產品創新績效具有重要影響，認知自反性影響科技型企業的產品創新戰略，情感自反性則影響創新產品的生命周期。科技型企業高管團隊對內外部環境變化的準確判斷需要團隊成員進行深度的認知自反，使高管團隊內部的認知沖突趨于一致，在此基礎上制定正確的產品創新戰略，否則容易導致創新產品開發失策，影響產品創新績效;情感自反性特別是團隊領袖的情感自反性演化在一定程度上影響科技型企業高管團隊的整體運作過程，使團隊成員對創新產品的生命周期形成不同看法，導致創新產品生命周期延長或縮短。因此，科技型企業高管團隊領袖應同時注意對認知自反性和情感自反性的培養，努力促進科技型企業高管團隊自反性向更深程度轉化，以提高產品創新績效。

(3)科技型企業高管團隊認知自反性和情感自反性相互作用，共同影響產品創新績效。深度的情感自反性能夠為科技型企業高管團隊提供安全的工作氛圍，使團隊成員不懼怕造成緊張的人際關系，更愿意公開交流和發表自己的看法，從而促進了科技型企業高管團隊深度的認知自反性;輕度的情感自反性導致科技型企業高管團隊人際關系復雜化，團隊成員缺乏坦誠交流，容易引發情感沖突，不利于高管團隊進行深度的認知自反。而不同的認知基礎也為培養和建立科技型企業高管團隊成員間的情感創造條件，認知基礎不同且不愿意進行深度的認知自反是導致團隊效能低下的主要原因之一，有相同認知基礎并愿意進行深度認知自反的一群人更容易形成高績效的高管團隊。因此，科技型企業高管團隊應加強情感投資，妥善處理各種情感沖突問題，促進有效溝通，建立和諧的人際關系，努力培養團隊凝聚力、向心力和團隊成員的歸屬感，以提高整體團隊效能。

［1］Swift T A，West M A.Reflexivity and Group Process:Research and Practice［M］.Sheffield:The ESRC Center for Organization and Innovation，1998.

［2］榮鵬飛，葛玉輝，張婷.團隊自反視角下的企業情商管理研究［J］.中國人力資源開發，2013，(9):27-30.