汽車用品三元盈利模式(五)
——汽車用品團隊構架搭建方法

◆文/北京 徐傳新

汽車用品三元盈利模式(五)
——汽車用品團隊構架搭建方法

◆文/北京 徐傳新

隨著近幾年中國汽車行業的發展，汽車后市場也隨之繁榮起來，作為汽車后市場組成部分的汽車用品市場也同樣擁有了發展的空間。但與國外已經非常成熟的汽車用品市場相比，國內汽車用品市場仍然處于起步、萌芽階段。中國的汽車用品將何去何從？什么樣的經營模式可以促進中國汽車用品市場的發展？汽車用品如何形成三元盈利模式……作者將就以上一系列問題作詳盡的闡述，并以連載的形式刊登于本刊。

徐傳新

具有15年汽車業銷售與服務的一線實戰工作經驗。現任北京傳慧嘉和咨詢有限公司首席講師、北方交通大學汽車營銷EMBA班客座教授、上海交通大學海外學院汽車總裁班客座教授、人民大學汽車卓越總裁班高級講師。其核心課程有《汽車銷售服務利潤提升課程》、《汽車用品營銷管理及規劃》、《汽車4S店KPI數字管理課程》、《汽車業客戶滿意度提升》等。

(接上期)

由于長期以來汽車用品項目在汽車后市場中沒有被正確認識，所以好多企業并沒有設立相關聯的組織結構來推動汽車用品事業的發展，從而造成該項目的發展緩慢，以及人才的匱乏。筆者針對該項目研究了6年，首創汽車用品三元盈利模式。并且獲得了國家的版權認證(圖1)。

筆者經過6年的跟蹤調查，發現目前的汽車后市場中，維修廠幾乎沒有設立用品的相關部門，快修連鎖店也只有一些美容類的附帶項目，所以上述兩類企業不作為此次參考。筆者還是從汽車4S店的用品經營現狀來和讀者分享一些現實存在的問題以及解決的辦法。

一、第一類經銷商

我們從圖2中可以看到，在這樣的汽車經銷商的組織構架下，看似有用品事業存在的跡象，可實際上用品部門名存實亡。

在經銷店的用品銷售中，其主力還是銷售部門，那么從圖2中看到的是在傳統的經銷店中售前與售后幾乎不相往來的局面。這樣的管理方法，沒有找到銷售的核心切入點。

應該讓專業的人做專業的事情，讓一個庫房主管來管理營銷的事情，不可能管理得好。這樣的人員配置是不合理的，也不會提升用品的營銷能力。

用品本身也是應該有庫房主管存在的，但在圖2中我們看到，是配件庫房主管兼任了用品的庫房主管。其實這樣的兼職筆者認為沒有多大的問題，關鍵是庫房的存放要分離、庫房管理人員的職責要明確。后文筆者會針對用品庫房的管理做詳細分析與解讀。

二、第二類經銷商

從圖3中我們可以看到，第二類經銷商的組織結構是垂直的管理模式，也是服務經理兼用品經理，把精品顧問歸屬服務前臺主管管理，精品采購歸屬備件主管管理，精品施工歸屬機修車間主管管理的模式。當然還包括外包商的存在，這樣的組織架構是把一個用品部與服務部進行并列垂直管理，用品部被分裂。

三、第三類經銷商

從圖4可以看出，第三類經銷商的組織結構是大約50%的經銷店所采取的一種用品構架方式。用品部門隸屬銷售部管理，這樣的管理方式促進了銷售部門對于用品銷售的強制力度，也可以很好地進行用品的一線對接，使銷售顧問能夠把客戶在一線對于用品需求的真實情況反饋給用品部門，從而會形成良好的互動效果。但是這樣的組織結構也存在一些問題，因為用品歸屬銷售部，這樣在整車銷售壓力與用品贈送上就會產生矛盾，往往會以贈送用品來換取整車的銷售的成功。還有就是整車毛利與用品毛利切分的合理性，可能會產生毛利劃分的潛規則。

養護類劃歸服務部來推動，這是很好的分工方式。售后主要的服務內容是很好地植入養護用品的銷售。在接下來的文章中筆者會更詳細地來分享如何在服務流程中植入養護用品的銷售。

在這個組織結構中，我們提倡的全員營銷得不到更好地釋放。其實售后也可以銷售用品(精品類)，現實情況是往往在服務流程中很難達到銷售精品的目的，因為精品銷售是否成功與組織構架有著密切的關系。

四、第四類經銷商

從圖5中我們看到，第四類經銷商擁有這樣一個組織構架，雖然沒有設立用品經理，庫房主管由精品主管兼任，但是筆者認為，這是比較務實的做法。這樣的組織結構適合于剛剛建立用品事業的企業，其不在于組織結構有多大而是在于最適合本企業的發展。總之，不管如何設立用品的組織結構，都必須具備以下兩點要求：第一點是必須設立專人來管理這個組織；第二點是無論職務大小，必須是企業內的主導管理者親自垂直管理。可以根據企業用品業績規模的大小來調整組織結構的大小。

五、第五類經銷商

我們來看圖6所示的第五類經銷商的組織構架，這樣的組織結構告訴我們，用品經營已經不是這個經銷商的業務部門了，它其實已經是一家頗具規模的用品公司。

從中我們可以發現，第五類經銷商人員配置層級簡練，上下溝通順暢，利于信息的傳遞，可提高決策速度。各主管的管理幅度適當，一方面能激發員工主動性、積極性；另一方面能夠使各主管及時對下屬員工進行指導。裝飾部下設三個業務組，有利于工作專業化，而且各業務組之間相互獨立，卻又能夠緊密配合。

精品經理其實就是這家企業的領航者、企業最高戰略的規劃者與指揮長。精品副經理兼技術總監主要負責技術的支持與指導，質量是服務企業的根本，而用品的技術含量也至關重要。有這樣的總監把關，無形中提升了施工的質量也提升了技工本身的技能(技術總監還承擔培訓輔導的責任)。同時副經理負責部門協調、任務分配、流程規范等工作內容。

因為經銷店的特殊性，一般精品銷售的區域有以下兩類：第一類是綜合整車展廳中的展車區域、客戶休息區、客戶新車交車區、客戶結算區、用品施工區；第二類是獨立的精品超市展示區域(大型的經銷店一般都會設立)。

我們看到第五類經銷商設立的前臺主管1名以及精品顧問5名。這5名精品顧問就在整車展廳展車區域、客戶休息區、客戶新車交車區、客戶結算區、用品施工區工作，這些區域可以現場與客戶交流、發現客戶需求、及時給客戶提供專業化的服務，從而促成銷售成交的結果。因為區域較多、較散，所以需要5人的人員配置，他們的主要職責是在流動中與客戶交流，在對于客戶類似客服代表的服務形式中產生銷售成果。

超市一般是指銷售量比較大的經銷店在客戶流較大的情況下而獨立設置的精品銷售區域。通常這樣的超市規模較大、產品較多、服務專業，甚至還能夠提供改裝類的服務以及常規化的美容服務。所以我們在圖6的組織結構中看到設置有超市主管1人、訂貨管理員1人(負責綜合類區域的訂貨)、采購專員1人、結算專員1人、出納1人(以上三人整合綜合類服務內容)、精品顧問3人(主要在超市區域進行對客戶銷售)。這樣的組織結構既服務了超市區域的需求也服務了綜合類區域的后勤需求，每個人分工明確，也整合了人力資源。

下面我分析一下車間的組織結構思路，調度的工作任務是協助車間主任進行施工的分配以及合理進度的安排與跟蹤，并且協調前臺以及超市與車間施工的銜接事宜。

貼膜組顧名思義就是進行太陽膜專業施工的技師團隊。

美容組就是負責關于洗車、拋光打蠟、鍍膜封釉、室內清洗等專業美容項目的技師團隊。

裝飾組與綜合組是負責電器施工、內外飾施工、改裝類施工等工作的技師團隊。

企劃專員1人，往往在用品的事業推動中我們幾乎看不到營銷的影子，傳統的銷售告訴我們一個道理：“酒香不怕巷子深”，然而當下的世界卻告訴我們：“酒香也怕巷子深”。企劃專員主要負責用品營銷活動的策劃，產品種類多、產品線路長、產品個性化、產品專用性都離不開企劃的推動，筆者在之后的文章中會對用品企劃營銷作專門敘述。

也許有人會說，這樣的規模不是我們在短時間內就能夠達到的，筆者向大家推薦的這種組織結構不是說它馬上就能夠適應企業的發展規劃，而是提供給企業決策者一個成熟的用品事業應有的組織模板，企業決策者可以作為參考，從而尋找一個最適合自己企業發展的模板。

在本文中筆者主要與大家分享的是汽車用品三元盈利模式部門或者企業發展的組織結構。不管結構如何，適應自己最好，我們要做全員的銷售，這才是用品事業發展進步的根本(圖7)。

任何事業成功的關鍵都是人才框架的搭建，也就是組織的搭建，只有合理科學地組織才能產生戰無不勝、攻無不克的團隊以及事業。(未完待續)