“管資本” 的上海解讀

《支點》記者 袁陽平

“管資本” 的上海解讀

《支點》記者 袁陽平

先頂層設計，后有序推進。此輪上海國資改革的亮點是分類監管，突破點是以“國資改革帶動國企改革”，而當務之急是做實國有資本流動平臺。

黃浦江畔，上海蔬菜集團大樓巍然屹立。在接受本刊記者專訪的當天上午，程軍不時瀏覽著光明食品集團的官方網站，以期掌握最新動態。

程軍是上海蔬菜集團辦公室主任。他一邊操作電腦，一邊對本刊記者表示：“我們各項工作已開始和光明食品集團有序對接，但還需時間磨合。”

自今年元月起，上海蔬菜集團（簡稱“蔬菜集團”）正式整建制并入光明食品集團（簡稱“光明集團”），這標志著上海國資改革邁出了實質性步伐。

分類倒逼推進

去年底的最后一天，上海市國資委對外宣布了蔬菜集團將并入光明集團的消息。

而就在半個月前，《關于進一步深化上海國資改革促進企業發展的意見》（簡稱“國資改革20條”或《意見》）發布。緣于此，上海成為中共十八屆三中全會后全國首個出爐國資改革方案的城市。

上海歷來是國資重鎮。來自上海市國資委的官方數據顯示，2 013年，全市地方國有企業資產總額達11.17萬億元，全系統實現營業收入1.86萬億元，利潤總額1003.50億元，分別占全國地方省市國資企業的1/10、1/8、1/5。上海地方國資各項主要經濟指標繼續位列全國地方國資系統第一。

上海市國資委原黨委書記、主任王堅在公開場合講話時表示，蔬菜集團的重組醞釀已久，在這次“國資改革20條”出臺的背景下，對蔬菜集團實施重組，有利于適應、配合對上海農產品市場的規劃和布局。

本刊記者了解到，蔬菜集團的重組已明確國盛集團以所持有的蔬菜集團全部股權對光明集團增資。重組后，光明集團將負責蔬菜集團的日常管理，且負責推進蔬菜集團與西郊國際農產品交易中心的聯合和統籌。

然而，這并不是第一次對蔬菜集團進行重組。2003年，上海啟動國企改革初期，上海大盛參照歐洲交易平臺倫杰斯的模式，交出了蔬菜集團的改革方案，對其業務模式進行調整。

當上海大盛把方案上交到上海市國資委后，后者反饋很好，但該方案卻長期擱置。

借鑒以往經驗，此次上海國資改革的最大亮點是：分類監管。上海國企分三類推進：競爭類國企，這一類國資以退出為主，不與民爭利；功能類國企，其中包括戰略性產業或資產平臺，這一部分國資將不斷進入；第三類是公共服務類國企，這一塊的策略是“保”。

“我們在3月底提交具體分類方案后，將分步驟實施各項改革工作。”這是光明集團黨委宣傳部副部長劉震宇接受本刊記者采訪時的表態，但他并未透露更多的內容，“現在是敏感期，不方便說太詳細。”

上海國有資本運營研究院常務副院長楊建文告訴本刊記者，采用分類倒逼改革進程，讓企業先選擇監管類別，再由上海市國資委裁定。

令人感到棘手的是，國企的自我歸類本身就是難題。記者翻閱相關資料發現，蔬菜集團除主營上海各項農貿蔬菜市場外，還兼顧商業地產開發等項目。而光明集團經過多年多元化戰略布局后，不僅有競爭類企業，而且兼有功能類、公共服務類企業。

“每到節假日期間，我們還肩負著確保市場供應、穩定價格的社會責任。”程軍稱，在兼顧市場發展的同時，重組后的蔬菜集團仍將分擔保障民生需求這一政府職責，“在這種情況下，兩條腿走路并不好走。”

向證券化轉型

記者在光明集團官網看到，光明集團旗下有4家上市公司，涉足現代都市農業、工業，以及現代服務業、物流業，都市房地產業等。到2015年，集團實現營業收入要確保1200億元、力爭1300億元。

近年來，光明集團充分發掘資本化特別是證券化的國有資產所具有的良好流動性，使國有經濟布局和功能得以靈活調整。

去年11月履新的光明集團黨委書記、董事長呂永杰表示，集團改革方向是不斷優化資本構成，提升證券化率，發展混合所有制企業，積極引進戰略投資者，利用專業公司的資本平臺功能加快推進資產證券化。

“光明集團向證券化的資本轉型，正是此輪國資改革的重點轉變。”上海交通大學經濟學院執行院長陳憲認為，具體來說是由“管企業”轉變為“管資本”，即推動國有資產實現形式由實物形態的“企業”，轉變為價值形態的資本。

楊建文亦持相同觀點。他表示，一般來說，地方政府手里握有“幾張牌”——政策資源、土地資源和國有資產。“但依靠土地資源發展越來越不可持續，土地控制越來越緊，政策資源有限，手里的牌少了，但要干的事一件不會少。”楊建文說，“最后政府也只有國有資產這張牌可以打了。”

記者獲得的一份上海市國資委內部有關《意見》的答復資料上明確強調，從上海實際情況看，下一步將重點深化國有企業公司股份制改革，堅定不移走公眾公司的路，使上市公司成為國有企業的重要形態、混合所有制經濟的主要實現形式。

事實上，混合所有制并非新鮮事物，在地方政府和企業界已有不少探索。

民企顧慮重重

然而，在吸引民資入股發展混合所有制這一趨勢面前，民企仍有顧慮。因不能直接參與企業管理，民企擔憂資金的投入可能會被侵蝕，或淪為國企融資的工具和渠道。

今年全國“兩會”期間，復星集團董事長郭廣昌建議應逐步形成以民企為主導的混合所有制模式，同時引入優先股等創新機制，完善國有資產管理體系。這家民企在上海的總部與蔬菜集團比鄰。

華遠地產董事長任志強在今年亞布力論壇上亦同樣認為，混合所有制定義不清，是個偽命題。“混合的結果，不是國有的侵吞民有資產，就是民有的侵吞國有資產，一定是這兩種結果，不會有第三種結果。”

解鈴還須系鈴人。在企業調研中，國務院發展研究中心企業所副所長張文魁看到，對于混合所有制，感覺民營企業還是在觀望，不敢輕舉妄動。“在民企記憶深處，參與混合所有制是一個陷阱，他們害怕‘關門打狗’。”

經濟學家厲以寧則稱，說民營經濟不想走混合所有制道路，這也是誤讀。他認為，民營經濟很多是從原來的小企業一步步發展起來的，還沒有建立現代企業經營管理的觀念。當前有必要把為什么要建立混合所有制，對國有企業有什么好處，對民營企業有什么好處等要講透，要參照一些案例，培育一些混合所有制成功的案例。

郭廣昌建議國家明確民營資本在競爭性領域的混合所有制企業經營中占據主導地位，讓民資充分發揮市場化的管理手段，改變部分國企低效的經營決策和人員管理方式。

不過，有業界人士認為，“從競爭性領域退出”并非關鍵。國資對競爭領域的“控制力”將會對市場產生巨大沖擊。因此，很多人提出“國有經濟應當從競爭性領域全部退出”不無道理。但國有經濟規模巨大，全部退出是不現實的。

重塑平臺公司

在楊建文眼里，國有資本投資機構是國資改革鏈條中的關鍵環節，它的設立、屬性和運作機制決定了國有資本能否與市場經濟有效融合，將打破民資入股的“玻璃門”，“這才是當前要解決的首要問題。”

2014年即將投入運作的資本平臺，或許可以解讀為上海對這一路徑充滿期待。按照規劃，今年上海預計將打造2至3家符合國際規則、有效運營的國有資本投資運營平臺公司。

上海市國資委副主任林益彬表示，增強國資的流動性及開發性將是今年上海國資改革的突破口。他曾提出“牧羊犬”的概念，即一個牧人（即國資委）管不好那么多羊，需要養幾條牧羊犬（即國資管理平臺）來協助自己管理羊群。

楊建文認為，上海國資改革在推進平臺公司組建的同時，還應向以集團母公司層面的股份制改造為重心轉移。

楊建文曾多次參與光明集團國資改革相關會議。他表示蔬菜集團整建制并入光明集團后，其旗下房地產項目、物流業等與光明集團相似產業可有效整合，將有利于集團內部更好地實現分類監管目標。

“上海人從不干一賣了之的事。”楊建文稱，兩集團整合后，兩者優質資產還可IPO融資上市，這既理清了國企分類監管的類別，又擴大了國資資本，其合并后所產生的效應是巨大的，已不再是過去簡單合并同類項的改革，對上海其他國資改革將起到示范與帶頭作用。

但眼下，原有國企利益鏈的藩籬需要重新架構。從國企分類監管來看，有些企業并不愿意直接被劃入公共服務類。

上海一國企人士向本刊記者表露出憂慮，倘若企業重組后被劃入公共服務類企業，抑或會拿公務員工資，卻享受不到公務員的福利待遇。

關鍵在激勵與約束

林益彬認為，此次上海國資改革能否在全國發揮引領性作用，關鍵仍在于落實激勵、約束機制。激勵機制是國資改革催化劑，可提高企業的活力和競爭力。

注重長效的激勵約束分配機制是上海新一輪國資改革的重點。記者了解到，上海市提出了一整套“金手銬”長效激勵設想。在激勵模式的設置上，對競爭類企業主要實施與任期考核評價相配套的股權激勵（股票期權、限制性股票、股票增值權）、激勵基金計劃、增量業績獎勵、項目收益提成等；對功能類和公共服務類企業，在完成重大任務后實施與專項考核配套的專項獎勵。

同時，上海市還出臺了延期支付和追索扣回兩項約束機制。記者查閱資料顯示，光明集團旗下光明乳業在實施激勵計劃時，對在授予條件上要求營業總收入、歸屬于母公司的凈利潤都要求達到條件。

就在今年初，上海市國資委副主任華一沨來到光明集團，對簽訂任期目標責任書再作進一步溝通。她敦促光明集團加快推進上市公司再融資，同時盡快實現專業化公司上市。

“預計年內地方層面推進的速度將會更快，而央企層面會相對審慎。”楊建文表示，“從推進順序上看，企業內部激勵機制的創新和改革將從單一企業、單一地域的試點‘破題’，成功經驗將推廣至可比的同類型企業以及相同地域的企業，走一條‘從邊緣到中心’的路。”

對于上海蔬菜集團來說，這已是第二次嘗試“聯姻”。程軍告訴本刊記者，蔬菜集團與光明集團重組后，兩者能否產生1+1>2的效應，有待時間檢驗。