雷軍：找到飛起來的“臺風口”

《支點》記者 羅 樂

雷軍：找到飛起來的“臺風口”

《支點》記者 羅 樂

雷軍的成功，和蘋果不無關系——喬布斯的創業經歷給了他夢想，蘋果的運營模式給了他啟迪。但是，雷軍的思想不是“中國式蘋果”，他給自己貼了一個標簽，叫“互聯網思維”。

雷軍和董明珠在央視年度經濟人物頒獎晚會舞臺上的10億元“豪賭”還在持續發酵，作為噱頭的賭局本身并不重要，重要的是激辯背后其實是傳統制造業與新興互聯網企業的博弈。

兩者的真正較量已拉開帷幕。

“2014年保證向市場供貨4000萬部小米手機”——這是雷軍在2013年末放出的豪言，這句話代表的不僅僅是雷軍對小米的信心，更是對未來互聯網企業的信心。

在外人看來，“沒有工廠、沒有渠道、沒有零售店”是小米行走江湖的“獨家秘笈”，而對于雷軍，小米的成長潛力關鍵在于其互聯網思維。“小米的無，就是小米的有。‘專注、極致、口碑、快’，只要按這個方法去做，就會事半功倍，我就是用這套方法論來經營小米的。”

“一切以用戶為中心”

對于雷軍，人們早就習慣了在他身上看到跨越奇跡的數字。2011年，小米科技第一代產品MIUI剛推出時，小米的創業團隊花了兩個多月才找到了100個用戶，并且都是手機發燒友。而就在前不久，5萬臺“小米3”在4分59秒內售罄，20萬臺紅米手機也在3分57秒內賣完。小米用戶群已經突破了1500萬，這一切的發生僅僅三年時間。另外一個數字是小米的市值，由500萬美元投資創辦的小米科技，如今估值已過100億美元。雷軍說，這個數字在2015年會超過1000億美元。

就是這樣一個不斷刷新數字奇跡的公司，卻沒有KPI（企業關鍵績效指標），也沒有“銷售任務”，小米甚至連營銷團隊都沒有。不過，正如馬云所言，“一切成功都是有規律可循的”，雷軍的成功也有秘訣，那就是 “專注、極致、口碑、快”，通俗說，即“一切以用戶為中心”。

頻頻在媒體前亮相的雷軍，經常不遺余力地“推銷”小米電視，這是一款只有一個型號的電視，“通過和粉絲們的交流，我們決定為核心用戶群做47英寸的電視，只做這一款，做到極致。”雷軍認為，簡化產品線，做讓用戶記得住的產品，并且把用戶體驗做到極致，做到超出用戶的想象，產品才會有好的口碑，才能贏得更大的市場。這也正是從雷軍口中火起來的“互聯網思維”的核心要義。

讓雷軍參透“互聯網思維”的，不是別人，正是“風華正茂”的蘋果和已經“隕落”的諾基亞。

在146年的歷史中，諾基亞發布了可能連諾基亞人自己都記不清的手機型號，龐大的生產線和管理系統，在蘋果橫空出世之時，被突然卡殼，不到4年時間，諾基亞黯然失色。當然，這其中也有企業發展戰略選擇失誤的原因。2012年，這個曾經市值2600億美元的巨星企業被微軟公司以72億美元的價格收購其手機業務。不過，也正是諾基亞的衰落，給智能手機市場騰出了30%的空間。雷軍說，這是諾基亞帶給智能手機市場的機會。

相較之下，蘋果“極簡式”的成功讓雷軍感悟甚多，甚至有人說雷軍是靠學蘋果的“饑餓營銷”成功的。但在雷軍看來，蘋果是一個偉大的公司，他的目標就是創辦一家和蘋果一樣偉大的公司，只是小米不是中國的蘋果，雷軍也不是喬布斯第二。“打敗雅虎的不是另外一個雅虎，而是Google；擊敗Google的不是另外一個Google，而是Facebook。小米的目標是要做頂級的智能手機。”

談到“饑餓營銷”，雷軍再次為小米正名：“之所以初期投放市場的產品比較少，是因為手機從發布到上市有巨大的風險，我們的做法就是測試風險，必須保證送到用戶手中的產品是最完美的。”雷軍做了一個假設，就中國的產能而言，上市前準備500萬部手機是完全可能的，但如果生產了500萬部手機，卻在入網測試（指正式上市銷售前的運營商測試）時出現問題，那手機廠商就會立刻破產。

其實，蘋果的“饑餓營銷”也來源于此。蘋果通常會提前一年半做好新產品，再用半年把產品測試到萬無一失，才會開始量產。通常情況下，iPhone新品上市第一個月的全球供貨也僅為500萬部左右。歸根結底，小米和蘋果的“饑餓營銷”，其本質不是為了吊足用戶胃口，而是做出超乎用戶想象的產品。

共贏推動互聯網變革

“饑餓營銷”的帽子并不讓雷軍郁悶，因為那些罵小米“饑餓營銷”的人，“看不懂小米模式，也學不會”。不過，有一件事情讓雷軍很郁悶，那就是和董明珠的“掐架”，“打賭是開玩笑的，我郁悶的是他們說小米營銷炒作，沒技術，沒人才，時間短，不共贏。”

其實，雷軍的“互聯網思維”還有很重要的一點，就是共贏。年紀輕輕的小米，并沒有自己的工廠，也沒有線下渠道，走的是整合產業鏈資源和電商銷售的模式。但在雷軍看來，小米的無，就是小米的有。“這是辯證的，小米沒有工廠，所以小米能用共贏的思路團結世界上最好的工廠。”小米正在做的，是團結最好的技術人員，研發最好的智能手機——1500人的小米公司，有1400人都是研發人員。正是有了過硬的技術力量，小米才敢拿最好的生產線、最好的配件生產手機。“我們把成本降到最低，而且拿出最好的產品，這樣會推動市場競爭，消費者也會受益，這是多方共贏。”雷軍說。

雷軍倡導的共贏正是現代服務業理念的體現。在大數據浪潮奔涌的時代，研發、制造、銷售沒有本質的界限，因為他們的核心只有一個，就是為用戶體驗服務。

小米的火爆，的確帶來了手機企業學習“共贏”的局面。中興手機就是一個例子。過去，中興依靠運營商的渠道，在話費補貼的模式下也爭得了一定的市場份額，但在手機市場角逐日漸激烈的時代，中興開始轉型了。中興通訊執行副總裁何士友說 ：“我們對小米手機本身不敢恭維，但雷軍的銷售和宣傳模式是值得借鑒的；我們也需要學習互聯網公司的營銷模式，如果只按自己的方式玩下去，會越來越吃力。”

而同為國產手機佼佼者的華為，則已經開始布局電商銷售模式。2013年底，華為的“榮耀系列”獨立成品牌，單獨運作，通過電商渠道推廣。很快華為嘗到了轉型的甜頭——榮耀3C在開放售賣的1分鐘內就銷售了12萬臺，這個速度甚至超過了“小米3”。

雷軍并不眼紅華為的成功，他甚至歡迎更多的對手加入。“推動整個行業互聯網化靠小米一家是不足以完成的。我們的整體目標是提供優質的產品和厚道的價錢，如果行業全都做到了，對中國的消費者是大好事。”雷軍說，“我們歡迎更多的華為站起來，一起推動行業變革。”雷軍的這番話很有底氣，是因為他看得更遠——在去年年底，媒體傳言小米收購mipay. com域名，這被認為是小米布局支付的一大動作，另一方面，雷軍也曾公開表示小米有研發穿戴式智能產品的想法。

找準創業的“臺風口”

不斷地追求極致與完美，也可能因為雷軍把小米當成自己“最后的作品”。雷軍說，“在我四十歲、年富力強、擁有豐富社會資源的時候試了一次，如果輸了，那就算了，我也就退出了。”小米科技，可能是雷軍由《硅谷之火》燃燒出的創業夢想的最后一站——一家世界級的公司。

1988年，在武漢大學珞珈山頂的老圖書館，雷軍還是一名大一的理工男。“當時，我借了一本書，看得我激動得不行。那時，我就夢想要做一家世界級的公司。”那本書是《硅谷之火》，其主角之一正是喬布斯。雷軍說，《硅谷之火》改變了他的一生。

從1991年走出大學那一刻起，雷軍就開始了創業之路，并且從未停歇。他1992年加入金山，伴隨著金山走向巔峰，1997年目睹金山上市，而后又參與創辦了卓越網，成功之后賣給了亞馬遜。作為天使投資人，雷軍投資的創業項目更是不勝枚舉。

關于創業，雷軍有兩個經驗：第一，成功靠勤奮是遠遠不夠的；第二，想要成功，就要找能讓你飛起來的“臺風口”。所謂戰略，就是在對的時間點做對的事情，“對于一般的企業家來說，只要大家在這個行業里有一定經驗，做對的事情是很容易判斷的。但是，在對的時間點做對的事情是很難的。”雷軍說，要先找到“最肥的市場”，讓自己飛起來，然后順勢而為，能不能不掉下來，就看自身本事了。

找到“臺風口”，就是要跟上時代的趨勢。雷軍說，發現趨勢并不難，關鍵是要立刻去做。“在1995、1996年，金山已經是最大的BBS網站，我自己又是工程師，每天在網上。這個趨勢是不可逆轉的，問題是我們沒有及時去做。”雷軍這樣總結金山當年在市場的失落，“當你看到一個大趨勢，一定要立刻去做。”

萬科地產CEO郁亮對小米的評價印證了雷軍總結的成功“訓條”，“小米是一家‘時代的企業’。”而小米的成功，不僅讓手機行業的創業者感受到了熱血，讓巨頭感受到了危機，而且讓這位地產界大亨也不得不好好琢磨“互聯網思維”了。郁亮還說，“小米手機闖入競爭激烈的制造業‘紅海’，從這樣一個傳統行業中賺了很多錢回來，在很短的時間內完成，而且做得很出色。我們的行業形勢這么好，難道不能吸引別的對手進來嗎？我不知道未來會遭遇什么樣的對手，會不會出現地產界的‘小米’充當攪局者，以互聯網的思維模式，打碎行業舊秩序，威脅甚至取代以萬科為代表的行業傳統模式。”