快時尚洋品牌"三雄爭霸"

《支點》記者 劉真真

快時尚洋品牌"三雄爭霸"

《支點》記者 劉真真

有人說,Zara更像一家物流公司,而H&M、優衣庫則分別是設計公司、技術公司.從快時尚洋品牌逐鹿中國市場,可以看到傳統行業的"轉型術".

當諸如班尼路、美特斯邦威等快時尚國內品牌收縮戰線時,Zara、H&M、優衣庫等洋品牌卻快速搶灘中國市場.目前,國際十大快時尚品牌在中國的門店數量已突破1000家.在后來者不斷冒出的今天,它們的春天還會依舊燦爛嗎?國外快時尚品牌何以快速崛起?本期"比較"通過對三大洋品牌的解析,來揭示快時尚品牌經營的秘密.

Zara:極速打造平價奢華

Zara,西班牙Inditex集團旗下最有名的服裝品牌,1975年設立,位居全球第三、西班牙第一,它在全球72個國家和地區擁有1757家專賣店.

Zara在業界廣為關注并不為奇.它以"一流設計、二流材質、三流價格"打造了平價的奢華,不僅精于對大牌設計的聰明"創新",也因其對產業鏈的嚴格控制造就了其品牌形象和地位,極速供應鏈模式被當做業界典范.

"相對于快速來說,我們更關注的是質量和準確性."Zara全球傳訊官Jesús Echevarría曾對媒體表示, Zara就是在對的時候把對的貨品呈現給顧客.我們想讓顧客通過實體店和網店,看到Zara對潮流的熱情,并能接觸到這些單品,這就是我們的想法."在他眼里,"準確時尚品牌"這一稱謂或許可以更好地定義Zara.

在上?，F代服務業聯合會品牌專委會秘書長、上海錦坤文化發展集團創始人石章強看來,Zara的極速反應能力主要體現在極速信息轉換能力以及極速供應鏈生產能力.這一強大的產業鏈控制模式讓Zara在幾個品牌中成為佼佼者.

"我們一直在說Zara是平價快時尚,這5個字說起來容易,做起來何其難."石章強說.

他認為,現在市面知名品牌大多以產品的差異化設計進行品牌定位和差異化競爭,新產品同時配合大量的廣告宣傳從而在市場上創造一種流行,但這種模式下需要企業對產品的研發、設計以及傳播投入大量的人力和物力.難免出現消費者不買賬的情況,預測失誤則是最直接的庫存緣由.

"Zara則反其道而行之,做到第一時間了解和確定消費者的需求,并想盡辦法以最快的速度迎合消費者的需求."石章強表示,這種做法給Zara的快速反應能力提出了很高的要求,而Zara的快速反應能力恰恰就是支撐這家企業持續在世界范圍內擴張的基礎.

Zara設計團隊每天都會出現在電影院、酒吧、街頭以及各種時裝發布會現場,從各種各樣的時尚潮流信息來源中捕捉與匯總當前的潮流指標,從中汲取頂級設計理念.而從極速供應鏈生產能力來講,Zara既包括傳統的外包流程,也有公司內部整合上下游一體生產的流程.

石章強表示,在生產小批量約束下,Zara對新潮流最敏感的款式采用垂直一體化生產,從設計到生產都在Zara內部完成,控制質量和速度."成本雖然有所上升,但對于追求最新最快的時尚人群來說,價格并不能起到決定性的影響作用."

其次,Zara把潮流敏感部分外包給市場就近的供應商以保證速度,更多對價格敏感而不是對潮流敏感的基本款式則外包給亞洲供應商.兩者的結合則將"快"與"時尚"體現得淋漓盡致.

最后,Zara的自有工廠按照服裝類型實行高度自動化和專業化,并且集中在生產過程中的資本密集型環節,如樣式設計、剪裁、加工和檢驗等.在這個基礎下的極速供應鏈構建就對各個環節的聯通和信息處理能力提出了極高的要求.

為保證配送速度,Zara應用了地下傳送帶、激光條碼分揀、訂單直配、高速物流等配送手段,從設計到采購、生產、全球各地的服裝店上架銷售,全過程只需要15天時間,其中的配送速度是24小時到達歐洲、48小時到達美國、72小時到達上海和日本的各個門店.

"的確,Inditex 公司對為其下屬服裝品牌進行生產工作的服裝生產廠具有絕對的控制能力."中商情報網產業研究院行業研究員許均松說.

盡管Zara模式被外界研究最多,但想要復制和模仿并不容易.

Zara已經在物流基礎以及信息系統方面建立了強大優勢,對于外來者而言,有一定的進入壁壘.英國倫敦亞當.斯密研究所研究員蒂姆沃斯托撰文指出,從經濟學角度而言,沃爾瑪、亞馬遜和Inditex在本質上是物流公司,其競爭和絕對優勢就來源于此.

許均松表示,Zara在供應商管理平臺、物流中心等方面的絕對優勢,使得模仿者很難做到像Zara一樣快速、時尚、廉價.另外,Zara品牌的影響力和忠誠度較高,其他服裝品牌也難以模仿.

H&M:設計能力不同凡響

在《Zara引領快速時尚》一書中,作者恩里克.巴迪亞在談及Zara主要競爭對手時,第一個提到便是H&M,這是一家來自瑞典的集團,是歐洲最大的服飾零售商,Inditex上下都視其為國際勁敵.

相對來說,H&M并不具備如Zara般綜合完善的供應鏈,但這絲毫不影響其成為值得稱道的快時尚品牌.依靠強大設計能力和多年的品牌忠誠度,H&M有足夠資格與Zara相抗衡.

根據公開資料顯示,2013年, H&M在中國內地及香港新增71家門店.今年,公司準備新開超過70家店,并已在前4個月開設11家新門店,其中北京4家、廣州1家,其余6家則位于二三線城市.

與Zara不同的是,H&M 本身并沒有自己的工廠,而是在世界各地設有22 個采購中心,700多家供貨商采購商品.H&M將60%的生產放在亞洲,其余生產線則在歐洲進行,其內部采用 OFS(Offer Follow up System)的信息系統跟蹤供應鏈的生產計劃.

H&M在全球各個時尚中心都擁有不可比擬的設計師團隊.160多位設計師,還有打版師、采購師等各個概念團隊針對客戶需求提供定制服務,每年在全球的專賣店推出令人眼花繚亂的上萬種款式.此外,它還是第一家啟動全球性舊衣回收計劃的時裝公司,已在全球共計49 個國家和地區正式推出回收計劃.

"作為一家以時尚和設計為立身之本的公司,我們總部設計師每天不停地汲取靈感,并把新點子迅速轉化為服飾,給大家帶來最新的時尚."H&M大中華及東南亞區總經理Magnus接受媒體采訪時表示, H&M能夠有效地留住老顧客,也能吸引新顧客,因為櫥窗以及陳列的服飾每天都在更新.

與Zara根據大牌進行創新不同, H&M設計采取了另外一種思路--與各種大牌推出合作系列.

2014年,H&M與華裔設計師王大仁合作,推出限量版的作品,延續這一設計優勢."事實上我們是最早開始和大牌設計師合作作品的企業,我們希望不斷給我們的顧客帶來驚喜."Magnus說.

在石章強看來,H&M能夠將設計體系化和結構化,快速地推出具備自身文化、風格以及品牌特色的產品,保證了品牌可以能夠快速地補充設計元素和流行趨勢.

"模式上面來說,H&M更加傾向于兼顧出貨時間和產品成本,速度雖不及ZARA,但是依靠著成本領先優勢在這一行業占有一席之地."許均松說.

說起H&M,不得不提及Forever21.由于風格類似,兩者在產品定位、價格定位等諸多方面均有所類似,Forerver21也將H&M視為最大的競爭對手.

但其實兩者也有很大不同, Forever21號稱產品的生產地主要在加州南部,但實際大多數商品還是在第三世界國家的勞動力低廉地生產,以獲取更大利潤."許均松說.

石章強則表示,Zara和H&M都是生產商品牌,Forever21則更多是零售品牌或者渠道品牌,像服裝賣場一樣,由第三方供貨,Forever21進行大流通大周轉,以量取勝.

由于Forever21鋪貨周期短,更新快,在數量以及更新速度甚至追比Zara.H&M更新周期相對較慢."許均松表示,Forerver21本身有10年的線上渠道經驗,相對線上運營更容易突破,比較重視電子商務,而H&M在中國并不重視電子商務,線上業務相對較少,其優勢則在于店面鋪陳.

優衣庫:具有出色創新基因

相對于前幾個品牌均標榜時尚元素來說,日本服裝品牌優衣庫則開創了另外一種風格.

這是一家具有出色創新基因的日本服裝品牌,全名UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE,是指通過摒棄了不必要裝潢裝飾的倉庫型店鋪,采用超市型的自助購物方式,以合理可信的價格提供顧客希望的商品."衣服是配角,穿衣服的人才是主角"則詮釋了品牌以人為本的理念.

創始人柳井正首次在日本引進大賣場式的服裝銷售方式,通過獨特的商品策劃、開發和銷售體系來實現店鋪運作的低成本化,引發了優衣庫的熱賣潮.他本人也在2009年一躍成為日本首富,身價64億美元,2013年位居福布斯亞洲富豪第五,資產達204億美元.

如果你去優衣庫專賣店,或許會有兩個直觀感覺,第一,衣服基本款居多,百搭;第二,有的衣服會有不同的功能和技術說明.

優衣庫注重人對衣服的基本需求,即便是基本款,也會給予消費者更多選擇,提供更多花色和材質選擇.另一方面,基本款的衣服不會一成不變,除了追求細節設計改變,也會加入更多功能.

就連柳井正也經常把"優衣庫是一家技術公司,而非時裝公司"這句話掛在嘴邊.他甚至幻想有一天能造出可自動調整大小以適應穿著者體型的面料,或是不用洗衣劑也能洗凈的面料,還有能根據心情變換顏色的面料.

"優衣庫做基本款有很多選擇,而且他們會不斷進行創新,例如具備吸濕、排汗等功能."優衣庫中國代工廠合作方表示,Zara和H&M更為強調時尚,而優衣庫則更注重人的穿衣需求和舒適度.

"比起潮流,消費者更需要功能性.每樣東西都需要帶點時尚因素,但那更像是一種調料."優衣庫設計總監瀧澤直己說.

柳井正認為,與時尚大師克里斯蒂安.盧布坦的紅色鞋底或拉爾夫.勞倫的馬球圖案不同,優衣庫的優勢不在于擁有一眼就能認出的標識,而是舒適的"內在"--只有穿上才能感覺出來.注重設計與創新在柳井正本人的經營哲學以及靈感來源上也可體現一二.

柳井正的靈感來自于美國極簡主義者,蘋果公司的創辦人史蒂夫.喬布斯.在柳井正看來,優衣庫不同于其他服裝公司,會孜孜不倦追求極致創新,而非僅僅是搬動商品. 他與瀧澤直己交流設計時表示,他不需要一名定義目標客戶的時裝設計師."讓你的能力影響大眾",柳井正說,想一想蘋果手機,它們并非為特定的消費者而生,而是為了創造一款完美的產品.

2005年秋天開始,優衣庫確立全球R&D體制,以東京、紐約、巴黎、米蘭為據點,致力于從各城市、各企業的店頭及客戶那里,收集到最新的潮流動向、顧客需求、生活形態和面料使用等信息,并根據收集到的信息,確定每一季度的核心主題,并由上述4城市同時開始設計工作,再根據各國實際的市場需求,完成商品構成.

例如,保暖服飾系列產品Heattech就是日本先進技術與時尚潮流融合后誕生的高新技術服裝,僅就2011年秋冬季,優衣庫就賣掉了1億多件HeatTech防寒服.

優衣庫的創新不局限于衣服本身,在線上產品開發以及店鋪打造上也都頗費心思.

2013年,優衣庫在紐約街頭推出"優衣庫立方體",櫥窗運用簡單的方形圖案,并以高科技的表層材料把整個立方體包裹成網格的效果."優衣庫立方體"滑開移門的方式就像打開一個寶庫.人們不僅可以來參觀,還能試穿衣服.到了晚上,所有的立方體在黑暗中發光,簡潔強大地展現優衣庫的品牌理念.

快時尚≠賺快錢

除了Zara、H&M、優衣庫和Forever21,你還能想到哪些快時尚品牌?

細數下來,國外如Topshop、GAP、C&A,國內如美特斯邦威、森馬、班尼路等,似乎都可被列進"快時尚"行列,加上不斷進行類似模仿的品牌崛起,一時間快時尚已趨于飽和,連催生快時尚概念的品牌甚至都不再愿意再用"快時尚"來定義自己.

"我知道在中國有人說我們是快時尚,但是我更傾向于用高街(The High Street)來定義H&M所傳達的理念,我們和奢侈品服裝不同,我們在最主要的商業街都有店面,易于購買,我們絕對是時尚T型臺的最新設計,是價格更加親民的品牌." Magnus如是說.

難道快時尚出現"審美疲勞"了嗎?廣州藍奧品牌策劃有限公司首席顧問閔光亞表示,從去年下半年起,根據大量數據分析,一些國際知名品牌都呈現銷量滯漲態勢.隨著之前追捧快時尚的消費者熱衷度的下降,幾家領先快時尚公司都在不約而同進行品牌升級.

"這些品牌的消費者群體已經不再稀奇快時尚.受其他品牌的沖擊以及電商分流,國外快時尚品牌也面臨較大競爭."閔光亞表示,現在Zara正在往比較中心的城市一級商圈去靠,優衣庫則更加專注于供應鏈和消費者分析上,利用大數據做深度銷售. H&M在貨品結構以及整個形象和硬件上做升級.

許均松認為,國內快時尚品牌下滑,一方面是因為企業自身在成本控制、庫存以及產品創新等方面處理不當,國內市場競爭環境變化更是對企業造成很大沖擊.另一方面則是由于國外時尚品牌的進入給中國休閑服裝品牌造成很大壓力,各品牌競相壓價,導致企業經營不善、業績下滑.

在閔光亞看來,單就技術運作的層面,美邦、森馬完全有實力再創輝煌,難就難在態度上."對待品牌的態度才是導致經營的根本問題.國內很多公司更多是在賺快錢,但品牌的建設除了資金和實力之外還需要時間, Zara的成功經歷了幾十年,供應鏈的建立也是有風險的.相比之下,國內品牌不夠專注,一會兒去做這個收購,一會兒又去涉足其他產業,很多品牌推廣也只是表面功夫."

"如果想要在現有市場環境中再度崛起,需要對自身有更清晰的定位,對消費者做細分,不要貨品擺出來只是Logo不一樣,消費者都分不清."閔光亞說,當然,國內品牌的重生需要一個過程,時間和成本都是考驗的因素.如果轉型不夠堅持,不做充分準備,可能死在黎明前.

(實習生漆美玲、張潔、周倩對本文亦有貢獻)