譚功炎的共富理想

《支點》記者 方迎定 李高產

譚功炎的共富理想

這是一種英雄情結：通過發展壯大企業，以企帶村，實現共同富裕，踐行樸素的救世情懷。

他，35年前，用妻子賣小菜積累的100多元，靠“兩部紅爐、四把鐵錘”創辦鐵木加工廠。如今，這個小廠已發展成總資產380億元、下轄10多家子公司的集團公司。

他，胸懷抱負且具有救世情懷，放棄數十億個人資產，堅持集體所有制，只為最初的理想——“造福社會、共同富裕”。在河湖交叉、交通閉塞，根本不具備工業企業發展條件的土地上，建起了“鄉村里的都市”。

他，既浪漫又實干，既執著又敏感，總能把設想變成現實，總能把握時代脈搏，抓住產業變遷的機會，推動企業不斷成長進步。他以“樹人”理念，帶領公司走在“基業長青”的路上，讓一方百姓過上幸福的生活。

他，連續當選五屆全國人大代表，始終圍繞“三農”問題建議獻策，促進經濟發展，改善人民福祉。

他，就是福星集團董事長譚功炎。

探索“以企帶村”的模式，在泥沼地里建起鄉村里的都市

福星村，原名“段夾村”，位于湖北漢川市沉湖鎮西南角的河澤泥沼地帶，地勢低洼，交通閉塞，曾有民謠唱之：“十年九災血蟲窩，萬戶蕭疏鬼唱歌。”村民們住的是破草房，踩的是泥濘路。

可以說，這片土地的發展條件十分貧瘠，甚至不具備工業企業發展的基礎。至今，這里的許多鄉村，仍然在貧困的陷阱里爬行。但譚功炎卻帶領福星集團和村民，從一個遍地泥沼的窮鄉僻壤里艱難浮出，把福星村建成了“鄉村里的都市”，還被國家評為“中國十大特色名村”，與華西村齊名。

譚功炎初中輟學后回鄉教書，他酷愛讀書，喜歡思考，很快成為當地思想活躍的青年精英。生活于當時那個時代，作為一個讀書人，他總有一種特殊的情感，希望自己能改變家鄉人的命運。

1979年，改革開放和發展主義的浪潮席卷中國大地，被發展主義浪潮感染的譚功炎暗想：“如果能在家鄉辦一個企業，讓鄉親們都到工廠上班，有著固定的收入，該有多好！”

譚功炎這一簡單而樸素的想法，被結婚十年的妻子馮友英覺察到了。在1980年那個炎熱的夏季，妻子拿出賣小菜積攢的100多元，支持譚功炎與另外八個伙伴，在家鄉辦起了第一家鄉鎮企業——湖北漢川鐵木加工廠。這100多元幾乎就是這個作坊式工廠的全部注冊資本。

由此，譚功炎走上了創業之路。

一勤天下無難事。胸懷抱負，經歷過貧困的人，大都工作勤快，生活儉樸。“當年我們一起創業，老譚一工作起來都是廢寢忘食的，他的愛人馮友英每天把飯送到他辦公室來，吃啊睡啊都在這里。廠子就是他的家。”原福星集團股份有限公司常務副總經理涂相華回憶說。

與世界發達國家工業化的起源一樣，鐵木加工廠早期亦是個作坊式的手工業，主要生產一些耕地用的犁釘、蓋房用的耙釘等農用具。在當時的認知能力和資金條件下，將農用具作為發展的起點務實而樸素。

但農用具畢竟是個區域性的市場，市場需求量有限，僅靠生產這些產品，企業難有大的發展，也無法實現改變家鄉面貌的愿望。譚功炎一直尋思能找個好項目，讓企業有更大的發展。

就像偉大的發明總有偶然性因素一樣，偉大企業家的成功通常也有一些運氣的成分。鋼絲繩項目的上馬，成就了福星現在的傳奇。

1982年3月份的一天，鐵木加工廠幾個業務經理到武漢鋼絲繩廠購買粗鋼絲，遇到幾個外地采購員不買粗鋼絲而專買細鋼絲。出于好奇，這幾個業務經理一直尾隨他們從武漢到南通。在那里，他們的好奇得到了答案——原來當地人用細鋼絲加工成鋼絲繩出售，市場特別看好。對商業敏感的譚功炎，馬不停蹄對鋼絲繩的市場、技術、設備等進行全方位的考察。經過一年的考察，1984年，鋼絲繩項目正式上馬。

那是短缺經濟時代，手工做出的鋼絲繩銷路很好。但兩年后譚功炎覺得僅靠手工制作、小打小鬧不行，必須引進設備，走機械化大工廠之路。后來，利用原始積累，加上多方籌資，引進了第一條機械化生產線，實現了從作坊式生產到機械化生產的轉變。

機械化生產大大提高了生產效率，并通過對系列產品的開發，公司獲得了飛速增長。從1985年至1995年，有6年產值、利稅翻番，有5年增長50%以上，一舉推動著企業進入了國家中型、大型企業的行列。

如果說1984年是譚功炎轉型發展的起點，那么1996年則是譚功炎通過“以企帶村”實現共同富裕理想的轉折點。

這一年，福星公司年產值已接近4億元，利稅8000多萬元，員工月收入1000多元。但緊鄰企業的福星村，農民人均年收入不到700元，相當一部分人還沒解決溫飽。企業和村落之間沒有形成緊密、互動的經濟聯系。

富裕起來的譚功炎決定探索“以企帶村”發展模式。當年，沉湖鎮和福星集團共同成立了沉湖鎮福星開發區管委會，實行一套班子、兩塊牌子，每年定期召開聯席會議，擬定發展規劃，研究工作措施。福星集團側重于經濟建設、城鎮建設、福利就業，沉湖鎮側重于行政管理和社會服務。

通過“以企帶村”，村企之間建立了有組織、經常性、緊密型的聯系，村民享受到了企業發展的好處，加強了對福星集團發展的認同感。同時福星集團也可以在更大的空間內優化土地、資金、勞動力等生產要素的配置。

隨著福星集團規模的不斷擴大，不幾年，附近的李花村、陳元村又并入了福星開發區管委會，“一企帶三村”的發展模式正式形成。

如今，福星集團所在地已成為吸引各種生產要素匯聚的“洼地”，附近4000多農民實現了就地轉移，其中在公司務工的有3000多人，從事第三產業的有1000多人，占三村總勞力的85%以上。2013年，三個村農民年人均純收入突破1.8萬元，遠高于全省平均水平。

堅持集體所有制，構建符合共同富裕方向的發展體制

企業，特別是集體企業和合伙企業，在發展過程中隨著價值觀的變化和一些利益紛爭，經常出現分家甚至散伙的情況。

譚功炎也早早碰到了這種情況。創業5年后，鐵木加工廠有了40多萬元的積累。當時，有幾位創業同伴提出每人分一萬元去當“萬元戶”的想法，其余的都歸譚功炎夫婦。

“我沒同意，分錢單干違背我們創辦企業的初衷，改變了企業的發展方向。”譚功炎說，按照辦廠之初的設想：福星永遠是個鄉鎮集體企業，發展的目的是為經濟發展做貢獻、為人民群眾謀利益。

妻子馮友英堅決支持丈夫的決定，“這個企業目前還處于一個做簡單買賣的階段，帶動不了一個村，更帶動不了一個沉湖公社。路還長得很，分不得！”譚功炎決定把這筆錢拿出來，引進機器設備，生產鋼絲繩。

回憶起那段時光，涂相華不無感慨 ：“那個關鍵時期，40多萬元的積累，如果不是老譚夫婦堅持用來發展企業，就沒有今天的福星集團，更不可能有沉湖鎮現在的城市社會面貌。他的眼光、敏銳和膽量、氣魄讓我非常佩服。”

2004年，企業改制風起云涌，席卷全國。次年6月，有關領導找譚功炎談心，征求福星集團改制的意見。有領導提出，根據企業原始投資情況，給譚功炎個人70%以上的大股東股權，價值數十億元。

譚功炎不為所動，對企業改制有著獨特的理解，“許多企業發展到一定規模后，因為股權多元化導致利益主體多樣化，人心不齊。福星每年拿出很多錢用于當地基礎設施建設，改善周邊群眾生活狀況，若將股權明晰到個人，我個人是得利了，但很難凝聚共識，實現企業初創時的理想。”

福星熱電總經理張四元補充說：“把股權留給企業、留給集體，企業就有了融資再發展的基礎，建設福星城市就有了資金保障。”

“根據實際情況，哪種所有制更能促進企業成長和共同富裕，就堅持哪種所有制。就我們這里的實踐來看，集體所有制有利于生產力的發展。”譚功炎堅持自己的想法，保持了企業的性質不變。

然而，在經濟市場化大背景下，這種堅持并不能被太多人理解，福星集團因此被社會許多流言蜚語所中傷：有人指責它是“戴紅帽子”的企業，名為集體，實為個人，不可能為經濟發展作貢獻，為人民群眾謀利益。

與譚功炎同年代出生的一位專家的解釋頗為中肯：“30多年來，譚功炎堅持走集體所有制，不僅需要極大的勇氣，更需要一種堅定的理想和信念。這是一種英雄情結：通過發展壯大企業，以企帶村，實現共同富裕，踐行樸素的救世情懷。”

這也是不同時代兩種價值觀的劇烈沖撞。譚功炎成長于解放初期，心靈深處打上了那個年代“達濟天下”的思想烙印：不謀一己之私，不貪圖個人富貴，從幫助別人的快樂中得到精神上的最大滿足。

遵循產業變遷規律，尋求公司的良性進化

“要么就不干，要干就不放手。”如果說性格決定命運，這用在譚功炎身上一點也不為過。

13歲的譚功炎就有了這么一種“堅持”精神。1960年的貧困歲月里，譚功炎所在村的村民每天都是“二兩黃豆一餐飯”，只能靠在當地的湖塘挖野藕充饑。

為解決每天的溫飽問題，少年譚功炎曾經給小伙伴們發誓，如果當天不挖到藕就不吃飯！有一天他硬是把早上出門時帶的一罐子飯菜原封不動地帶回了家。后來，譚功炎還把這種“堅持”帶進了企業經營和戰略調整中。

這有點像毛竹。毛竹用四年時間扎根，才長3厘米，但第五年每天卻以30厘米的速度瘋長，僅僅六周時間就長到15米。“企業要學會像毛竹一樣‘扎根’。”譚功炎說。

1985至1995年整整11年時間,譚功炎所有精力都放在了“扎根”上。他用兩個“不斷”和兩個“加強”形容當時的工作。“兩個不斷，即不斷開發新產品、不斷開拓市場。兩個加強，即加強產品質量、加強成本管理。”

低成本、優品質是偉大企業的“護城河”，譚功炎堅持“優質優價”。他認為，優質高價是正常，低質高價是自棄，低質低價是自殺，優質優價才是營銷利器。為此，公司自創了“雙向質量跟蹤檔案”、“最佳成本管理法”等管理辦法，得到了國家權威部門的認可，并被推廣至全國冶金行業。福星一舉成為全國最大的金屬制品基地。

公司規模擴大、實力增強之后，譚功炎又開始思考“如何才能長久發展”的問題。在他看來，一個企業要長久發展，沒有系列產品，就沒有市場覆蓋率；沒有精品品牌，就沒有市場競爭力；沒有高新技術，就沒有企業生命力。

接下來的五年，譚功炎開始著手實施“系列產品、精品品牌、高新技術”三大戰略。通過上新項目和原有項目擴能，擴大產品品類和產量。通過整合資源、聚集力量，培育輪胎鋼絲、鋼絲繩等五大主導產品為精品品牌。根據國家產業政策方向和產業變遷趨勢，開發汽車子午輪胎鋼簾線。

三大戰略的實施，讓福星有了更大的發展動能，并于1999年6月18日這一天在深交所成功上市。這是一個讓譚功炎至今都記憶猶新的日子。許多人覺得譚功炎及其所領導的福星可以歇歇腳了，卻不曾想這只是福星加速發展的起點。

譚功炎后來這樣來描述上市∶上市是企業發展新的里程碑，它為福星的迅猛發展揭開新的歷史性一頁。

可能是為迎接新世紀的到來，可能是又發現了新的產業機會，可能是為了擴大公司發展的底盤，可能希望多業并舉規避行業周期的影響，可能是想要贏一場全面的勝利，可能是更高使命的召喚，當諸多這樣的“可能”集合在一起時，胸懷遠大抱負并對商業極度敏感的譚功炎，再也無法淡定。

堅信“人有三餐不餓，衣有三件不破”的樸素道理，2001年至2005年，譚功炎推出了產業結構和產品結構“兩大調整”戰略，實施產業多元化、產品高新化的重大發展決策：金屬制品由常規產品向皇冠產品鋼簾線調整，產業門類由金屬制品業向房地產、生物藥業、電子產業調整。

與之前幾乎沒有異議的決策相比，這次重大的戰略調整并不被太多人理解。“當時，金屬制品業上鋼簾線，房地產業儲備土地、工程建設，總共需要20多億元的投資，而我們的凈資產只有8億多元，必須靠巨額融資。這樣一來，公司資產負債率由上市以后的零負債率急劇上升到70%。有個別財務專家認為，福星存在著資金鏈風險，指責我們違背經濟規律。”福星集團辦公室主任徐少國說。

當時，國內存在“一業獨精”還是“多業并舉”的爭議。譚功炎沒有回避爭議，他更不想因為決策失誤把企業置于巨大的風險之中，便請來專家學者反復研討、論證。

后來的事實證明，譚功炎的決策是正確的。經過產業和產品結構調整，單一的格局被打破。13年來，上市公司年均增長率保持在20%以上，其中，金屬制品業成為行業排頭兵企業，房地產業綜合實力連續6年在武漢同行業名列前茅。集團公司年均增長率在15%以上，凈資產達到110億元。

針對全國制造業產能過剩和房地產受政策調整的影響，譚功炎提出福星要轉型發展，進入“創新發展，效益優先”的第六階段。

“與過去更為強調以規模為中心相比，現在則更為強調以效益為中心，既通過加強管理，提高現有產業的經濟效益，同時堅決不進入沒有效益的產業。”徐少國解釋，金融業與現代農業都成了福星重點考慮的對象。

為實現第六階段目標，他們還大力加強學習型組織和企業文化建設，譚功炎堅持每年邀請經濟學家及管理行家來企業講座，增強干部、員工決策能力和管理能力。同時，針對員工過多、價值觀分散的問題，譚功炎又在公司內部加強企業文化的推廣與宣傳，并建立嚴格的學習考試制度，對成績優異者給予獎勵。

一年樹谷，十年樹木，百年樹人。一個國家的長久發展靠教育和文化，一個企業的長久發展亦不例外。已對人的教育和成長做出安排的福星，能否按照譚功炎的設想基業長青，并帶領老百姓過上長久的幸福生活?

靜謐的沉湖，見證著這方土地上的福星人，他們正在用智慧和汗水繼續踐行“共同富裕”夢。