緊抓教學團隊建設，促進高職教師成長

王運政

（湖南城建職業技術學院，湖南 湘潭 411101）

要擺脫人才培養量與質的矛盾，需要從教師團隊建設來尋找突破口，通過團隊學習實現教師的知識、技能交流與共享，實現學校、教師、學生的共贏。目前各高職院已形成一批專業教學團隊，但大部分建設水平參差不齊，師資來源單一，教學團隊呈松散組織結構狀態，團隊作用并未得到有效挖掘。針對師資現狀，在教師“流入”和“退出”不對等的情況下，教學團隊作為提升高等教育教學質量的組織載體，應該成為促進教師職業規劃實現的平臺、優秀教師脫穎而出的平臺、教師隊伍穩定并實現優勝劣態的平臺。

一、高職教學團隊發展癥結分析

1.教師教學工作量大，團隊成員忙于應付，忽略個人及團隊長遠發展

當教師報酬被視為學校運營成本的重要構成，加大教師工作量成了高職院校的必然選擇。高職招生規模快速擴張，招生專業增多，使學校教師不但面臨繁重的教學任務，還要面臨專業課程設置變化，加上高職學生學習基礎不良，高職院校主體專業的任課教師學期課時量嚴重超負額，教學壓力日益增加，教師疲于應付，不僅教學效果受到消極影響，也無法抽出時間給自己“充電”，更難有精力思考教學團隊發展。另一方面，各種職教課題、重點項目的競爭性申報與選拔往往固定在規定時段，為保證項目申報成功，高職院校須在教學團隊中抽調精英教研人員，自然也會擠占教師個人時間，影響日常教學正常運行。

2.考評機制不完善，激勵作用有限，團隊穩定性不高

教學團隊建設管理正在由“計劃經濟”過渡到“市場經濟”，有效的教學團隊運行管理機制僅有雛形，高校教師評價體系不完善，標準單一造成教師考評“一刀切”；高職院校的年度考核注重教師個人考核，缺乏對教學團隊的實質性評價，團隊的發展水平與教師獎勵、晉升、待遇、地位脫鉤；教學工作量容易評價，但教學內容、教學方法、教學質量卻無法量化；教學團隊激勵形式單一，忽略管理參與、目標設置、合理授權、工作設計、信息反饋等給團隊成員的激勵作用，特別是對青年教師“實現自我”需求重視不夠。以上因素交織，制度缺位導致評價的“優勝劣汰”作用有限，影響了教學團隊的穩定性，使能力強的教師不安于現狀而選擇“退出”。

3.校企合作困難，企業支持有限，教師培訓學習機會短缺

高職性質大多是國辦公立的事業單位,屬于政府主動設計模式，在中央及各級政府整體設計，以及相關政策法律強力推動下發展壯大,辦學主要依靠政府財政撥款，“計劃”行為痕跡明顯，在與企業合作時往往不自覺展現優越感，不能深入了解企業人才需求，也很少考慮企業在校企合作中的得與失。另一方面，企業不愿做“賠本生意”，因為企業屬于市場主體,以盈利為目的,遵循市場規律，在與學校合作中更多地表現出重短期利益,缺少耐心，無論是企業還是員工，很少主動參與高職人才培養，更不能為教師專業實踐提供有效崗位。由于缺少先進技術和專業實踐的支撐，教學團隊“雙師”素質也難以全面提高。

4.培訓組織不合理，培訓基地條件有限，培訓效能不明顯

在教師培訓方面，教師工學矛盾突出，培訓學習機會不均等，校本培訓能效有待提高，難以形成基于團隊建設的教師培訓制度，團隊成員每年接受培訓的機會與時間非常有限，且培訓實效與期望值有較大差距，受訓教師實踐技能仍舊弱，相當比例的教師上得了講臺，卻進不了實驗實訓室。從宏觀層面來看，雖然高職師資培訓漸受重視，但保障教師進修權利的法律、制度仍舊不夠完善，未形成長效培訓激勵機制，各地高職師資培訓基地雖然基本形成，但行業新技術、新工藝、新方法培訓受益面仍需進一步擴大。

二、高職教學團隊建設的問題解決思路

1.調整團隊適度規模。專業教學團隊控制在8-15人較為適宜，應根據教學任務數量、難易和復雜程度具體確定某一教學團隊規模，每個團隊不宜過大。教學團隊成員過多或把精英力量集中于某一教學團隊的做法并不理想，因為團隊成員的互補性決定團隊工作績效，團隊規模過大不利于教師梯隊形成和青年教師成長，造成團隊成員之間交流困難，團隊成員凝聚力、責任感、信任度有所降低。

2.優化團隊組織結構。高職教學團隊結構有年齡、學歷、職稱、“雙師”、專兼結構等顯性結構，也包括人格、能力特征結構等隱性結構。除了重視顯性結構調整以適應專業人才培養需要外，更要重視隱性結構優化，因為責任心、隨和性、外傾性情緒穩定性比較突出的團隊,其工作績效也可能優于一般團隊。因此，調整教學團隊要注重優化整合成員知識技能、教學風格、個性特點，充分考慮教師專業技能、解決教學問題能力，以及處理人際關系能力的優勢互補，還要考慮引入行業企業專家和技術能手，實現校企資源共享、員工互派，達到相互促進的目的。

3.明析成員發展層次。團隊層次包含團隊負責人、專業帶頭人、骨干教師、“雙師”素質教師等。專業帶頭人應該具備卓越的教學能力、突出的專業實踐水平、優秀的科研業績，善于帶動團隊成員共謀發展，是發展層次金字塔的塔頂。專業帶頭人應具有社會資源整合能力、豐富教學經驗，善于把握專業發展方向，引領團隊完成專業及課程教學改革。骨干教師應符合學校專業教師任職條件，是專業建設和課程建設的中堅力量。“雙師”素質教師則是指符合人才培養需求，專業理論和實踐方面均取得相應合格資質的師資力量。

4.完善教師培訓支撐。高職院校教師培訓要融“學習、研究、實踐”為一體，立足團隊，面向全員，著眼教師職業生涯發展，促進教師在教學內容設計、路徑選擇、成員組合、時空安排上有所創新，推動團隊成員“互動合作”和診斷式反思，提升團隊成員解決實際問題的能力和教育教學能力，確保團隊成員各展所長、各有所成。一方面，要立足校情充分激活本校培訓資源，結合專業、課程建設和教學改革創新團隊培訓模式，廣泛開展校本培訓，實行教師定期輪換崗位制度，“逼”團隊成員熟悉本專業相關的實踐崗位工作標準要求，提升團隊整體工作能力。另一方面，明確團隊成員能力提升目標，給定工作任務，有步驟、有計劃地選派教師參加校外短期專項培訓，要求教師通過相關專業的職業資格認證。

5.建立和諧團隊文化。進行教學團隊的文化建設，一方面要建立平等對話平臺，形成以人為本的和諧理念，做到不論資排輩、不行政領導學術，能充分考慮成員生存與發展需要，均衡團隊成員的責、權、利分配，使每位成員的個人價值通過團隊價值實現而實現，讓自由、獨立、創新和批判精神成為教師團隊發展的文化基石。另一方面創新團隊制度，設計和制定全體團隊成員認可并接受的行為模式和規范，實現團隊依法管理而非依人管理，激發成員努力實現團隊共同目標。

6.形成有效激勵機制。首先要保持教學團隊強健的生命力和吸引力，必須實施教學團隊動態管理，從重視教師個人績效考核轉向重視團隊長期價值，建立有效激勵機制，在“雙師”教師培養、團隊成果獎勵、職務提升、國外培訓、科研立項、績效考核等方面完善配套制度建設。其次建立團隊成員淘汰機制，擴大團隊管理自主權，圍繞教學團隊的遠景規劃和業績目標不斷補充新的優秀人才，通過樹立典型營造團隊氛圍，增加團隊優越感和強烈歸屬感，不斷提升團隊活力水平。

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