零售業客戶關系管理戰略目標的優化

劉 梅

（貴州大學管理學院，貴州 貴陽 550025）

零售業客戶關系管理戰略目標的優化

劉 梅

（貴州大學管理學院，貴州 貴陽 550025）

對于零售業來說保留客戶的時間越長，從客戶身上賺的錢就越多。但在不同的客戶軌跡中，公司與客戶的關系是繼續還是終止，CRM價值鏈上的任何一個節點都可能對此產生重要影響。零售企業與客戶之間的關系如何管理，怎樣利用客戶價值管理工具優化零售企業在傳統的大眾營銷模式下的客戶關系管理戰略目標，是市場營銷戰略的關鍵。

客戶生命周期；客戶終身價值；CRM價值鏈

當全世界的零售業競爭者都被放在同一個起跑線的時候，結果自然是強者更強，弱者更弱。本土零售企業要想在這個成長迅速、競爭越來越激烈的市場中生存發展，就不得不思考如何吸引、保留和加強其與客戶的關系。顧客是零售企業的核心資產，對零售業而言，客戶難求的問題甚至比資金匱乏更嚴重。客戶關系成為今天零售企業商務活動中巨大信息資源，零售企業所有商務活動所需的信息幾乎都來自客戶關系。零售企業與客戶之間的關系應該怎樣管理，用CRM價值鏈管理工具優化零售企業在傳統的市場營銷模式下的客戶關系管理戰略目標，達到通過成功傳遞客戶價值來增強股東價值，促進業務的長期繁榮，是市場營銷戰略的關鍵。

一、零售業傳統客戶關系管理模式對市場感知的阻礙

1、傳統大眾營銷模式阻礙了零售業客戶價值分析

零售業因其產品的易模仿性、快速消費性帶來了市場競爭的激烈。故我國零售業在市場營銷戰略上有兩個重點，一是店鋪的選點 （店址）；二是客戶的吸引 （促銷）。對客戶吸引一般采用的是傳統的大眾營銷模式，不斷的通過各種傳統的促銷方式將一批批的新客戶吸引到賣場，將盡可能多的產品賣給盡可能多的顧客，市場份額是公司的主要指標。

不同的客戶與公司互動時的軌跡是不一樣的。這是因為在大量的消費者群體里，消費者個體的經濟收入、消費者家庭生命周期的不同階段、社會文化背景、消費習俗等都存在很大差異，而這些差異會導致消費者對公司的產品和服務的要求不一樣，從而對公司貢獻的價值也是不一樣的。零售業客戶關系管理受大眾營銷模式的影響，業已形成了兩個關鍵盲點：首先，難以區分客戶之間的價值。在零售業市場中，大多數企業均視客戶為 “上帝”，他們總是努力追求百分之百的客戶滿意度，這就導致了公司有限的服務資源不能更有效的針對已擁有的高價值顧客，以至于高價值客戶流失。其次，客戶不能被有效識別。在客戶關系管理過程中，企業不能有效地識別客戶，無法正確估計客戶的價值，這可能導致企業耗費大量營銷成本爭取來的客戶在與企業互動過程中可能會成為企業客戶群中低價值的客戶，甚至是企業客戶群中無價值客戶或負價值的客戶。而企業對已擁有的客戶并不清楚公司與客戶之間的關系處在生命周期曲線那一個階段。應該怎樣去管理處在不同客戶與企業生命周期的客戶關系，怎樣在增加市場份額的同時又增加客戶份額，這是零售業戰略管理中的困境。

2、以 “市場份額”為導向的戰略目標影響零售業客戶贏利

傳統市場營銷觀念指導下的零售業更看重的是市場份額，導致零售業在營銷方式上更信奉的市場 “圣經”是在選址確定后采用 “高壓”式的各種促銷方式，“密集的廣告轟炸”“買贈”“價格戰”等，其目標就是把路人吸引進賣場，而忽略了在市場互動時代零售企業各種輔助基本活動對市場的影響。零售業在進入市場時往往采取 “以自我為中心”的價值取向，分析客戶數據的主要目的在于為量化客戶價值提供依據，以期利用4P要素讓消費者為零售業帶來價值，而忽視零售業的商業活動怎樣為消費者創造價值。在零售業經營活動中，由公司劣質相關輔助活動帶來的負面影響 （如混亂的營運流程使企業運行成本加大，服務效率低下，欺詐消費者等），迅速消減公司的大量當期收入的案例比比皆是。

以市場份額為導向的大眾營銷模式，其另一關鍵特征是對企業已擁有的客戶一般是不 “認識”的。換句話說，無論客戶是一名20出頭的年青人或是一名五十多歲的家庭主婦，對零售企業來說其差異特征并不明顯，只是在市場份額的數量中體現。但零售企業也深知客戶資源對公司的重要性，總是在 “客戶第一”的計劃中強調提高客戶服務水平、培育客戶與公司長期的合作關系，但計劃常常無果而終。根本原因在于零售企業的資源是有限的，而在營運過程中又不能確定公司已擁有的客戶中哪些客戶對本公司更具有價值，不清楚客戶與公司所處的關系階段，只能對公司所有的客戶平均分配其資源，其結果是那些給企業帶來高回報率的客戶對企業忠誠的流失，客戶贏利下降。致使“客戶至上”計劃企業與客戶培養長期關系目標無果而終。

二、客戶價值工具對零售業客戶關系戰略的優化

1、利用客戶生命周期模型分析客戶與企業的關系軌跡

在現實商務活動中每一個客戶與零售企業之間的關系都可描述為客戶同零售企業在不同時間點上的財務關系。客戶與零售企業的關系是在某一個具體的始發點、某一個具體的消費層次上建立的，然后在某一個時間點上，客戶開始增加支出，從該公司的其他產品系列中找到自己的新需求。再后來他又因接受更多的服務而支付更多的錢給公司，隨著客戶在公司獲得的良好體驗，他會把這家公司推薦給另外一個客戶 （一個新的客戶生命周期又正在開始）。在整個關系過程中也會產生抱怨與投訴。隨后，又在某個關鍵時間點上，由于企業的CRM價值鏈中的某些因素，他和這家公司的關系走到了盡頭。由此繪出一個典型的客戶與企業生命周期曲線，如圖1：

圖1 客戶與企業關系生命周期曲線

一個典型的客戶與企業關系生命周期模型包含4個階段：關注期、形成期、穩定期、退化期。但在客戶關系發展過程中，不同的客戶有著不同的 “弧形軌跡”，關系的退化并不總是出現在穩定期后，在商業實踐中，每一個階段都可能退化。有的客戶可能根本就邁不過關注期；有的客戶可能到形成期后就進入到退化期；到穩定期階段的客戶進入到退化期的時間也是不一樣的。由此，客戶與公司在某一時點發生關系開始，到結束與公司的關系的整個生命軌跡中，需求是不一樣的，對公司的貢獻值是不同的，公司對客戶的投入也是不一樣的。客戶與企業關系生命周期曲線給零售業一個非常重要的提示，要想吸引客戶，讓客戶在公司中成長，并延長客戶與公司的穩定期，用傳統的4P中吸引客戶、留住客戶的關鍵要素，價格、買贈、積分等已經無法有效的參與市場競爭，對客戶生命周期分析的相關數據為零售業競爭戰略制定提供了依據。根據客戶生命周期不同的階段對產品、服務的不同需求的數據，制定出更具獲利性的4P戰略架構，是大數據時代零售業參與競爭的基礎。

2、CRM價值鏈提升零售業客戶關系管理階段

CRM的價值鏈包括企業從事的與客戶有關的業務和技術類的多種價值活動和客戶贏利能力兩個方面。客戶贏利能力是指客戶關系價值與為了獲得客戶關系價值所花費的客戶成本之間的差額。因此CRM價值鏈是零售企業為消費者創造價值產品或價值服務的基礎。如圖2：

圖2 CRM價值鏈

從CRM價值鏈可以看出CRM的核心是客戶關系價值的管理，它是客戶贏利的基礎。因此，整個CRM價值鏈分析的重點便是對價值活動展開分析。

（1）利用CLV工具幫助零售業區分客戶價值。客戶是公司的核心資產，衡量客戶給公司帶來的價值為公司給客戶創造價值，成功地吸引、留住和發展客戶提供依據，對零售業來說至關重要。客戶終身價值是指客戶在與公司交易關系維持的生命周期的價值。通過分析預測客戶在公司的過去、現在、未來公司對客戶吸引、銷售以及服務等帶來的成本與公司從客戶那里獲得的所有收益之和。客戶終身價值是連接零售企業傳遞給客戶的價值與客戶傳遞給零售企業的價值紐帶。通過對CLV的分析，了解客戶一生能給公司帶來的財富，揭示客戶關系對公司生存和發展的重要和長遠影響。因此客戶終身價值 （CLV）就是客戶在一生中與公司產生關系后可能為公司帶來的價值之和。變量構成為：客戶在初期購買公司產品或服務帶來的收益（CLV1），以后客戶重復購買以及客戶增加消費支出份額，為公司帶來的收益 （CLV2），客戶由于公司內交叉銷售而消費帶來的收益 （CLV3），公司和客戶長期有效的配合提高營銷效率所帶來的收益 （CLV4），客戶向家人和朋友推薦公司產品或服務的推薦收益 （CLV5），忠誠客戶對價格的敏感降低所獲得的收益 （CLV6）。即CLV＝CLV1＋CLV2＋CLV3＋CLV4＋CLV5＋CLV6。

零售業可從客戶生命周期價值 （CLV）大小的角度來進行客戶細分。根據單位客戶CLV的基本模型（i是客戶交易時間；d為貼現率；Ri是在期間內從客戶身上得到的收入；Ci是獲得收入Ri所花費的總成本；n是客戶的生命周期）計算出在每個期間內所獲利潤的凈現值。在計算得出每一位客戶的CLV后，就可按其取值大小對客戶價值進行細分、排序 （高價值客戶、低價值客戶、具有高增長潛力的客戶等），顯而易見的是，排在最前列的客戶群是最具價值的，這是企業重點關注的對象，也正因最具價值客戶的存在，才能使公司能夠在零售行業內保持一定的領先地位。同時，公司在盡可能長時期維持最大價值客戶時，還應對那些具有增長潛力的客戶加大營銷投入，使之為企業帶來更高的利潤。對于那些排名末尾的低價值客戶群體，企業應考慮采用以下兩種標準模式對待：一是采取提高服務費用的方式，促使其轉變為有價值的客戶；二是如果這類客戶不能轉變為有價值的客戶，可考慮將他們從企業的客戶名單中予以剔除。零售業通過CLV數據分析，了解客戶及他們的贏利能力，就可以根據其資源制定吸引、保留及處理客戶的戰略。正如馬蒂亞斯（Mathias）和卡彭 （Capon）在2003年于美國哥倫比亞商學院發表的研究成果中提出的：“管理客戶的含義包括三個不同的目標：近期目標，最大程度的提高銷售收入；中期目標，最大程度地提高客戶為企業創造利潤的能力 （即，客戶的利潤貢獻能力）；長期目標，優化客戶關系這一資產（即，客戶關系資本）的價值。”［1］零售業在其客戶戰略業績衡量標準制定時除了 “客戶為企業帶來的收入”指標外，要再增加一個 “客戶的利潤貢獻能力”指標。

（2）ROC量化客戶回報率，優化客戶關系管理戰略。目前本土零售業基本無法衡量客戶回報率，重點放在對產品盈利能力戰略上。產品盈利能力固然重要，但這只是吸引、留住、發展客戶的一種手段。零售業服務成本是很高的，所以不管是大客戶還是小客戶，都可能無利可盈。因為大客戶可能會需要昂貴的定制化服務，且有很強的議價能力。小客戶往往是公司投入的服務成本遠遠高于其產生的利潤。而且今天的小客戶，可能成為明天的大客戶，不盈利的大客戶實際上又攤薄了公司很大一塊成本。因此，如果零售業不能對客戶回報率進行量化，不能分離出盈利與不盈利的客戶，將阻礙客戶戰略的制定。

唐·佩珀斯、馬莎羅杰斯所提出的客戶回報率理論，可對零售業客戶的價值進行測量。（ROC為客戶回報率；∏i是第i個會計期間從客戶身上獲得的現金流；△CE為第i個會計期間內基礎客戶資產的變化值；CE i－1為第i個會計期間期初客戶資產的總和）在上述公式中的客戶資產指的是，企業現有客戶和未來的潛在客戶的終身價值加在一起得到的結果。客戶回報率是一個企業可以賴以創造出更高價值的稀缺經濟資源。因此，零售業在客戶資產組合的過程中需要綜合考慮不同客戶的生命價值因素，分析當期現金流和未來現金流之間的關系。傳統模式中的零售業客戶關系管理，由于沒有ROC數據，表現出的戰略大部分是以犧牲未來的現金流而最大程度地獲取當期現金流。這中戰略對零售業的未來發展是非常不利的。

在進行客戶資產測度中，客戶終身價值的大小，主要取決于客戶關系生命周期內每個相關時期的客戶贏利值、貼現率、客戶生命周期長度的影響。因此，對于零售業來說：客戶保留的時間越長，從其身上獲得的利潤也就越多。

但在不同的客戶軌跡中，公司與客戶的關系是繼續還是終止，如公司的乳品類是成為客戶生命周期中的某一階段的需求還是成為客戶早餐桌上終身的選擇，CRM價值鏈上的任何一個節點都可能對此選擇產生重要影響，如公司管理理念的創新、技術的升級、營運流程的效率、誠信、服務人員素質、客戶溝通等。因此零售業客戶贏利的大小，并不僅僅是產品或服務、地點及定位，它需要的是整個CRM價值鏈的整體聯動，由此去積極地影響客戶的消費生命軌跡。

由上述分析可知，客戶終身價值是企業在過去的CRM價值鏈中 “獲得”的價值。今天零售業在客戶關系管理中，運用CRM價值鏈是可以改變客戶對企業的未來價值的，重點要研究在客戶與企業的關系在未來事實發生之前，怎樣通過企業的CRM價值鏈來影響客戶。可以使用“客戶終生價值”和 “客戶回報率”工具對客戶的獲取成本、營運利潤率、客戶維系成本、交叉銷售率、客戶服務成本、客戶的態度、客戶滲透率等因素進行分析，找到影響客戶未來行為變量的主導因素。通過預測未來客戶終生價值的變化，有效推動公司現在的CRM決策，使零售企業與客戶之間的單純的買賣關系發展成為合作伙伴的關系。

［1］（美）唐·佩珀斯，馬莎·羅杰斯·客戶回報率［M］．北京：中信出版社，2007：12．

［2］（美）鄧·皮泊斯，馬沙·容格斯·客戶關系管理［M］．北京：中國金融出版社，2006：30．

To Optimize Strategic Aim of Customer Relationship Management of Retailing

Liu Mei
（School of Management，Guizhou University，Guiyang550025，Guizhou，China）

In retailing industry，the longer you keep your customer the more you will gain from them．However，in different customer tracks，any node of the CRM value chain will pay high influence of the continuation or termination of the relationships between companies and customers．How to manage the relationship between retailing companies and customers and how to use customer value management tool to optimize the strategic aim of customer relationship management in retailing industry in tradition public marketing model are keys of marketing strategy．

customer life cycle；customer life-time value；CRM value chain

鄭朝彬）

F713．5

A

1673－9507（2014）02－0086－03

2014－03－02

劉梅 （1960～），女，河南濮陽人，貴州大學管理學院副教授，貴州大學EMBA教育中心常務副主任。研究方向：市場營銷管理、客戶關系管理。