績效加分跨國天然氣管道管理

□ 文/劉剛剛 鄧力平

績效加分跨國天然氣管道管理

□ 文/劉剛剛 鄧力平

在地緣政治復雜、天然氣外輸管道博弈激烈的區域中，跨國天然氣管道公司面對著項目工期緊迫，多法律主體共同參與、缺少統一法律平臺，以及合資公司中外方股權比例相等、無法取得控股等復雜的問題，傳統的績效管理不能適應當前公司的管理現狀。跨國天然氣管道公司以傳統績效管理體系為基礎，結合當前情況，構建了以戰略為導向的績效目標“一體化”、績效考核“雙線路”、績效管理“點線面”三結合的全面績效管理體系，持續激發公司員工的工作潛能，確保跨國天然氣管道項目的高效建設與實施。

全面績效管理體系的內涵

1. 中外方績效考核目標一體化，實現合作共贏

在中方層面，跨國天然氣管道公司總部設定高要求的中方年度奮斗目標，推動中方項目部積極與外方溝通協調，推進合資公司統一目標的實現。在合資公司層面，以“求大同存小異”為原則，在確保中方核心利益基礎上，關注外方重大關切，以中方年度奮斗目標為引領，與外方協商確定合資公司的績效管理目標，作為雙方認同必須要實現的年度績效管理目標。通過上述中方年度奮斗目標及合資公司績效管理目標的有機結合，實現中外方目標一體化，共同推動合資公司健康發展。

2. 搭建合作平臺，實施雙線路績效考核

在組織方面，跨國天然氣管道公司在項目所在國設立中方項目部，對合資公司內中方人員進行管理。在項目建設和運行過程中，中方與外方在合資公司平臺開展合作與博弈，共同決策合資公司業務事項。跨國天然氣管道公司通過中方項目部，在合資公司中貫徹公司總部的管理意圖，實現中方主導合資公司業務的目的。在中方考核指標方面，根據上級公司下達的年度績效指標，結合跨國天然氣管道公司管理層的管理意圖，設定高要求的中方年度奮斗目標，通過業績合同予以確定。中方將合同指標詳細分解，成為中方員工的“員工績效計劃、考核和發展體系”（Performance Planning，Assessment and Development，PPAD）；在合資公司考核指標方面，以中方奮斗目標為引領，與外方協商確定合資公司的績效管理目標，作為年度必須實現的底線工作目標，通過與

合資公司管理層人員簽訂績效合同予以確定，合資公司相關部門結合實際情況分解，形成合資公司員工的PPAD。

資宣/圖

3. 保障全面協調，落實績效考核三結合

以上級公司績效合同為“面”，以考核各合資公司與中方項目部績效為“縱向線”，以考核各業務條線的管理目標責任書（Management by Objective，MBO）為“橫向線”，以中方項目部與合資公司員工PPAD考核為“點”，通過KPI（Key Performance Indicator）、MBO和PPAD三個績效管理工具，將跨國天然氣管道公司戰略發展目標落實到各業務條線、崗位和員工上，構建了面、線、點相結合的績效管理體系。

全面績效管理的主要做法

1. 確定KPI，實現績效管理體系“面”、“線”協調

以上級公司下達的績效合同為“面”綱領，構建中方項目部與合資公司兩條績效考核“線路”，跨國天然氣管道公司確定公司KPI、中方項目部KPI和合資公司管理層KPI，實現績效管理體系上“面”、“線”的協調、統一，確保公司KPI、中方項目部KPI和合資公司管理層KPI實現。

（1）跨國天然氣管道公司KPI

以上級公司確定下達的效益類指標、營運類指標、人員類指標和控制性指標四類KPI為綱領，跨國天然氣管道公司確定其年度KPI。

（2）中方項目部KPI

以上級公司下達的四類KPI為基礎，并結合跨國天然氣管道公司階段性戰略目標，從管理效率、年度效益、組織發展、員工成長四個維度對KPI予以逐級層層分解。

在進行K P I分解的過程中，遵守SMART原則，即：“具體（Specific），可度量（Measurable），可實現（Attainable），相關性（Relevant），時限（Time-based）”，通過構建戰略性財務KPI和非財務性KPI相結合的績效指標體系，實現“向短期要效益，向長期要發展”的目標。

（3）合資公司管理層KPI

以中方項目部KPI為引領，經中外方股東反復的溝通與協商，確定合資公司管理層KPI，作為合資公司年度必須實現的底線工作目標。

2. 落實MBO，明確各業務條線年度工作目標

跨國天然氣管道公司與各業務條線分管副總經理簽訂MBO，構建了績效體系的橫向考核線路。跨國天然氣管道公司將公司KPI進行科學分解，并按照業務條線確定公司副總經理的管理責任，量化其所分管的各項業務的年度工作目標和業績權重及與之相對應的相關責任人員，降低了目標執行過程中的不確定性與模糊性。在開發MBO的過程中，注重分析各業務條線對跨國天然氣公司整體戰略實施過程中承擔的責任和發揮的作用，并注重協同與配合，從而增強業務條線間的橫向協同力。

3. 創新PPAD，實現績效管理“點”的全員參與

跨國天然氣管道公司引入員工PPAD，制訂了包括跨國天然氣管道公司總部員工、中方項目部員工、合資公司員工三個層面的PPAD，實現了績效管理“點”的全員參與。與傳統員工績效考核工具相比，PPAD在注重溝通與反饋、強調員工的個人發展與薪酬福利分配緊密結合等方面具有明顯優勢。

“一體、雙線、三結合”的績效管理體系的構建，建立了一整套績效考核規章制度，規范了跨國天然氣管道公司的績效管理，提高了跨國天然氣管道公司的科學化管理水平。同時通過規范化的績效管理制度，將中外方的合作利益轉化為合資公司具體的發展目標，推動合資公司健康發展，確保跨國天然氣管道公司戰略目標的實現。

跨國天然氣管道有限公司績效考核等級

作者單位： 中國石油中亞天然氣管道公司