混合所有制加快產業轉型

□ 文/民生證券研究院副院長、首席宏觀研究員 管清友

混合所有制加快產業轉型

□ 文/民生證券研究院副院長、首席宏觀研究員 管清友

2月19日，中國石化股份公司董事會審議并通過了《啟動中國石化銷售業務重組、引入社會和民營資本實現混合所有制經營的議案》。之后3月17日，中國石化易捷銷售有限公司正式掛牌成立，非油業務板塊正式分拆獨立出來，為混合所有制改革鋪路。

3月24日，中國石化對外公布油品銷售板塊引入社會和民營資本時間表，稱3月31日將設立全資子公司—油品銷售有限公司，并在6月底公布具體的引資方案，力爭第三季度前完成融資。對于進入的投資者，中國石化董事長傅成玉在3月24日下午的業績發布會上表示，優先引入戰略投資者，然后再是財務投資者，他還強調，改革紅利要優先引入國內資本，但不拒絕國外資本。

中國石化的一系列改革行動，媒體的評價是中國石化率先啟動混合所有制改革，打響了混合所有制改革的第一槍，這個評價算是比較恰如其分的。但筆者也認為，對于中國石化推行的一系列改革措施，這里面也許包含有更多的含義。

在筆者看來，擺在中國石化面前的是兩大任務：一是改革，二是轉型。

首先值得一說的是被媒體定位為“市場化改革派”的傅成玉董事長的改革“脈絡”。

傅成玉1982年加入中國海油總公司工作，他的諸多事跡和業績在這里就不贅述了。中國海油在改革方面的探索一直是比較超前的。從1993年開始，中國海油就把石油公司和服務公司分開，提出“石油公司相對統一，專業公司相對獨立，基地系統逐漸分離”的改革理念。2000年至2002年，傅成玉參與實施了中國海洋石油有限公司和中海油田服務有限公司的重組，并成功推動兩家企業在海外上市。2003年，傅成玉正式執掌中國海油后，著重梳理了中國海油的內部治理結構和經營模式，期間波折也是頗多。后來作為存續企業的基地公司重組為海油發展公司，一直尋找機會上市。

胡慶明/圖

盡管中國石化的情況遠比中國海油復雜，但2011年4月赴任之后，傅董事長還是延續了他在中國海油的改革思路。重組和拆分上市的邏輯，就是不能把蘋果的錢賣成西瓜的錢，而要把蘋果的錢賣成水果沙拉的錢。在專業化重組、市場化運營基礎上，把專業板塊拿出來上市，做大市值，讓資本市場約束公司治理，并起到國有資產保值增值的作用。用傅董事長自己的話來說就是，如

果把各類業務放在一個“籃子”里上市，可能得不到投資者的青睞、賣不出好價錢，進而影響公司市值的提升和融資功能的發揮。如果把非同業競爭、盈利性和成長性良好的業務分拆上市或單獨上市，將會有不同的結果。專項業務單獨上市，通過在市場中自我發展，不需母公司投入，還可以給母公司分紅，母公司則可以重點培育戰略性產業、負擔社會性開支；通過資本市場監管，可以促進上市企業規范、公開、透明管理；通過上市公司溢價，實現國有資產保值增值。

中國石化改革的速度之快，卻是超出很多人的想象。2012年9月3日，中國石化煉化工程（集團）股份有限公司（煉油、石油化工及新型煤化工工程）揭牌成立，該公司是中國石化煉化工程板塊的唯一運營主體，業務范圍主要包括工程設計、設備制造、工程施工、項目管理等，包括工程建設公司等8家工程建設企業。2013年5月23日中國石化煉化工程（集團）股份有限公司H股于香港聯合交易所主板掛牌上市。2012年12月28日，中國石化石油工程技術服務有限公司（油氣勘探開發工程施工與技術服務）揭牌成立。此前，在2012年8月，油品銷售中的重要業務—潤滑油業務已經完成重組。

可以預見的是，中國石化未來會形成中國石化集團公司控股下的中國石化股份公司（油公司）、中國石化石油工程公司（油田服務）、中國石化煉化工程公司（煉化工程建設）等三箭齊發的上市企業格局。而這與中國海油的上市布局有類似之處，中國海油總公司控股的上市公司就有中海油有限公司（油公司）、中海油服（海上油田服務）及海油工程（海上工程建設）等多家企業。

中國石化的銷售業務是否上市，還需要看引進戰略投資者和財務投資者的意見。從國際上看，似乎沒有銷售業務單獨上市的先例。但是對于改革與轉型中的中國石化，銷售業務單獨上市也不是不可以探索。轉型之后的中國石化銷售業務，已經與傳統油品銷售不是一個概念，而是一個新興的涵蓋油品銷售的大銷售業務。

2014年1月20日，在中國石化2013年度工作會議上，傅董事長作了題為《深化改革，轉型發展，從嚴管理，譜寫建設世界一流能源化工公司新篇章》的主題報告。傅成玉在報告中明確強調了要堅持國企改革的正確方向；堅持市場化的改革方向；積極推進混合所有制改革；積極推進現代企業制度建設，健全協調運轉、有效制衡的現代公司法人治理結構；積極推動中國石化轉化為國有資本投資公司。

把中國石化集團打造成國有資本投資公司是很早就提出理念。中國海油其實就是走了這樣一條路徑。但是，如何處理好與國資委的關系，這是個大難題。中國石化的改革，實際上是先于國資委的系統改革的，當然也為其他央企的改革探索出了一條新路。

也許現在人們還無法評價其意義，但是筆者認為傅董事長所作的最大貢獻是把一個傳統特大型工業企業徹底改造轉型升級。

所有制轉型：近期的油品銷售的混合所有制改革，實質上就是改變了所有制模式，把一部分股權出讓給了民營企業、外資公司等，實現了混合所有。這在全國是領先的，在實踐上具有標桿意義。

產業轉型：以中國石化目前3萬多家加油站的銷售渠道來說，中國石化的零售銷售能力不在傳統的零售業巨頭之下。盤活中國石化的存量資產，可以與國內知名的互聯網公司、物流公司、零售企業合作，改造中國石化整個營銷流程、銷售流程和管理流程。在所有制上變成混合型，在產業融合上變成A+X，在產業鏈上加大延伸，在市場覆蓋上更加廣闊。例如這次拿出來搞混合所有制的油品銷售業務，是中國石化資產質量較好、市場化程度最高的業務，經過改造，油品銷售業務將只是中國石化大銷售業務的一部分，終端銷售模式變成為傳統行業加新興行業、線下產業加線上銷售這一新的商業模式。這一轉型，可能是世界領先的，因為目前為止全世界的石油石化企業還沒有這么干的。

從改革和轉型兩大任務來看，中國石化的價值確實需要重估。與市場上大部分人的劃分不同，筆者更愿意稱之為改革價值重估和轉型價值重估。