煉化企業物流服務的功能轉換

□ 文/雷世權 苑維巖 李艷玲

煉化企業物流服務的功能轉換

□ 文/雷世權 苑維巖 李艷玲

為適應煉化一體化項目開工建設，以及老區生產運行和配套工程建設物資服務市場需要，獨石化公司自2010年起利用內部資源開展物流配送服務，不僅在拓寬經營渠道、增加服務收入、保障生產物資供應等方面取得了一定經濟效益，同時，圍繞“三基”工作，對物資管理模式進行的有效探索，使體系得到進一步完善，物資供應服務鏈更加趨于合理，建成了配送服務精品，擁有了專業化的配送隊伍，服務質量和水平得到全面提升。

一、創新點和主要做法

創新點：改變傳統的物資領用管理模式，按照“效益最大化、人員高效化、服務最優化”原則，強化集中管控，改進業務流程，增設配送業務，并按照“及時、準確、安全、優質、高效”的服務方針建立配送服務體系，分步實施。利用現有設備和人員，基于精益思想構建和完善配送作業系統，建立了一套流程合理，行之有效的作業系統。實現了JIT配送，即以生產計劃為基礎，以生產工藝為核心，以滿足生產節拍的物資需求為目標，實行配合性（配合工藝），動態性（計劃調整），均衡性（各工位之間物流量合理）的物資配送。以較簡單的設備、較少的投資，建成了專業化配送隊伍，打造了配送服務的金字招牌，并最終實現物資全面配送的目標。專業化的物資服務體系的運行使各生產單元更專注于核心業務，同時也拓寬了未上市單元的盈利空間。

（一）統籌策劃，開展有償集中配送。

1. 系統規劃，明確職責，確立分步實施原則。

配送業務涉及面廣，操作性強，為保證從過去的“零散”自領模式向“集中統一”配送模式穩步推進，由公司供應處牽頭對物資管理體系進行分析梳理，根據專業管理要求和用戶需求，對配送工作的開展進行了總體部署，明確管理職責，確定了“適當調整，分步實施，整體推進，形成優勢”的工作要求和目標。物資采購部負責協調運行過程中可能出現的各種問題。供應處負責配送業務運行體系建立健全與組織實施。分廠物調中心負責各車間物資配送計劃提報管理與現場管理。經各方多次討論研究，確定了先生產助劑配送，后主要裝置生產物資配送，最后根據配送作業成熟度和市場需求情況實施各類物資全面配送的三步走策略，并制訂了配送業務總體實施方案。

2. 建立體系，制定流程，確保配送運行順暢。

作為配送業務實施的具體操作單位，供應處進一步明確了內部管理和運行職責。建立了從分管領導、管理部門到業務操作單位的三級管理體系。由副

總經濟師主抓配送工作，負責物資和進、出庫協調工作。生產調度管理科負責配送業務的總體運行組織與協調、用戶回訪、服務考核工作。配送中心作為配送業務具體承辦單位，負責配送人員設施調度、物資組織和現場運輸等具體事項。

供應處立足安全著眼服務，對內部機構進行了適應性調整，在人、財、物配置方面適當予以傾斜。分析配送需求單位的生產工藝特點、物資種類和用量等，確定了配送分步實施計劃，明確了“配送精品化、服務人性化、考評制度化”工作要求。在已有條件下優化布局，最大程度緩解了人員、設施缺乏與業務量大之間的矛盾。經過3年的不斷完善，建立了配送業務管理規范和操作標準，配送管理體系日益完善。

3. 合理定價，有償服務，內部市場化運作。

為減少臨時、緊急或無計劃的隨時配送，避免不必要的資源浪費，體現服務價值和使用價值，保證配送業務的建立和正常運作，結合公司重組管理實際，配送服務實行內部市場化運作。通過價格核算紐帶作用,協調服務雙方關系，真實反映各相關單位收入與費用支出，同時也為對服務主體進行考核、評價提供依據。

企管法規處、物資采購部、財務處和供應處共同對配送市場進行摸底調研，組織三大廠進行討論，在充分考慮配送過程發生的人工成本、裝卸費、運輸費等各項費用的基礎上，比照行業和周邊企業取費標準，通過測算，對一般物資、危化品、急用料采用分級定價策略，按照成本費用核算法的定價方式確定了取費標準。

（二）明確服務承諾，構建合理的配送方案

從生產出發，實現“零抱怨”、“零投訴”的服務目標，樹立“急生產所急，想生產所想”的服務理念，確立“注重服務細節，提供人性化服務，力爭高效運行”的服務宗旨。實行服務承諾制，公布了“24小時接運、發料、配送，做到急事不過夜、遇事不轉手、事事有落實”的服務承諾。

按照公司管理模式與裝備水平以及法律法規要求，利用已有設施建立配送中心，并將其設在物資存放較為集中的總庫，采用人機結合的半機械化運作模式實現定點配送。3年間，借公司裝置、設施調整之機通過不斷地布局、調整，目前已形成以總庫物資集中儲備為核心，生產裝置現場的化工原材料、備品備件2個專業倉儲庫區為輔助中轉，生產區屬3個物資調配中心庫房為補充的網狀備貨布局，為進一步提高配送效率提供了條件。

供應處對前期收集到的配送需求信息，從物資種類、配貨數量、周期、存放與運輸條件等各方面進行分析，結合物資運輸管理要求對普通物資和危化品分類制訂配送方案，在此基本方案的基礎上，從裝卸用機器設備、作業能力配置、作業細節、信息處理、作業費用等方面進行綜合評價，編制針對性實施計劃。為最大限度地利用資源，減少臨時配送造成的載重和里程浪費，配送實行計劃申報制。依據配送需求編制配送計劃。針對生產過程中存在的急用料實際，采用常規配送申請和急用料配送申請兩類計劃申報方式。實現普通物資定期申報、定期配送，化工助劑定時定量申報、定時定量配送（圖1），急用料急事急辦、生產優先的原則。對各類急用料配送申請認真核查，在保障生產的基礎上努力將有調劑準備余地的配送申請納入常規配送計劃中。

3000

配送的物資中約64%屬零星領用物資，通過集中配送減少了各車間3000余次零星運輸工作。

通過合理調整配送計劃，建立應急聯動機制和綠色通道，形成了少品種大批量、多品種少批量與定量物資的集中配送，即時零星需求分散配送的服務體系，在較低配送成本的條件下有效滿足了生產需求。

（三）構建和完善配送作業系統

配送中心是在供應處原有調度中心的基礎上，利用公司倉儲庫房建立的，設施規劃維持原樣，人員沒有增加，為保證配送作業各環節通暢，供應處結合實際構建了基本配送流程并從配送環節入手，以精益思想為指導不斷完善配送作業系統，努力消除配送過程中不增加價值的作業環節。

由于供應處同時承擔著公司所有物資的存儲保管任務，所以常規配送作業環節中的理貨、分類功能由庫房保管員負責，配送中心主要履行配貨、配裝、送貨的功能。配送中心反復分析討論各類方案的可行性與現場運行要求的符合性，重視各方意見收集，最終確定了物資配送業務流程圖，結合普通物資和危化品各自的特點、運輸要求，設置了危化品配送操作方案，并隨時根據安全技術說明書的變化與新增等內容對《危險化學品配送預案》進行修訂完善。

為使作業系統持續優化，配送中心組織分析作業系統的各操作環節，對其中存在的不足和關鍵點采取針對性消除措施（表1），完善標準，規范行為。

以配送系統優化節約法模型的基本思想為基礎，分析物流企業的成功經驗，結合公司和本地區實際，綜合考慮總庫集中儲備、化工原材料和備品備件輔助中轉、生產區屬3個庫房的地理位置，結合配送的區域范圍、交通運輸狀況、配送中心到各送貨點的距離等因素，根據物資特性、裝置安全風險等級以及車輛的接車地點和停車場等，確定配送路線，組織繪制了各分廠及裝置配送路線、卸車點示意圖，并張貼在配送中心管理看板和宣傳欄內。實現了運輸路線清晰直觀，運輸時間按時準點，運輸過程風險受控。

（四）完善體系，加強過程管理與監控

完善質量、安全管理網絡，規范作業行為。加強裝卸發運、物資配送等質量過程管理控制，修訂完善制訂各類管理制度8項。根據配送管理工作質量目標，明確配送中心主任、分管質量領導、質量員、班組長、班組質量員、班組成員各級質量責任人及其質量管理責

任，落實質量管理的屬地、直線管理責任；各崗位、班組采取檢查驗證的方式，通過管理崗位每周一表制檢查、月度檢查評比、季度班組評比打分，對質量目標、業務過程的實施情況進行檢查、分析、考核及持續改進，確保日常質量運行控制有效。

物資配送業務流程圖

加強計劃管理，完善目視化標準。利用ERP信息系統的網絡優勢，及時發布各類物資到貨信息，保證信息時效性，提供咨詢服務，確保相關人員迅速準確掌握物資動態，做好配送計劃申報和運力信息統計，進一步規范了各物調提交配送單的具體流程和細則。

注重服務細節，建立服務回訪與問題反饋機制。建立回訪機制，暢通服務信息反饋渠道。定期由分管領導和管理科室帶隊對三大廠物調等關鍵用戶進行服務質量回訪，設立用戶意見箱和投訴電話，明確處理時間節點要求。投訴在2天內予以處理、答復，一般問題5個工作日內落實整改措施并予以答復。回訪過程中對用戶反映的問題能當場解決的立即明確整改措施，暫時不能解決的5個工作日內必須予以答復反饋。通過用戶回訪，及時掌握服務動態，了解了一線生產單位的服務需求，通過對服務總體情況和用戶意見建議的分析總結，提煉管理經驗，固化行為標準，實現管理持續改進提升，保證了體系良性健康運行。

配送作業環節存在的浪費及其消除措施

二、實施效果

1. 分散領用變集中配送，物流總成本降低。

3年累計配送物資1.8萬多項，組織運輸物資超過1.2萬車次。配送的物資中約64%屬零星領用物資,換言之，集中配送減少了各車間3000余次零星運輸工作。集中配送代替了各車間的分散運輸，除降低各車間的人力、運力成本外，僅運輸里程就節約了3萬多公里。按照10噸單車，運費4.65元∕噸·小時，每次領料2.5小時計算，節約運輸費用348.8萬元。石化公司整體物流運輸成本得到降低，實現了服務雙方的共贏。

2. 配送全天候，供應有保障用戶滿意。

3年來，配送物資7.7萬噸55.7萬臺（件）。其中一般物資配送量占總量的70.6%，危化品占24.6%，急用料和生產搶修物資占4.8%，夜間急用料284次，切實解決了生產單位的后顧之憂。“急生產所急，想生產所想”的服務理念受到各車間肯定。石化公司組織的第三方服務評價結果逐年向好，滿意度由2010年的86分提高到2012年的89分。累計收到表揚信48封，錦旗8面。供應處獲石化公司扭虧先進單位稱號。所屬的配送中心榮獲石化公司管理進步車間、大修后勤保障先進單位、模范班組、明星班組等多項榮譽稱號。開展的相關研究課題獲得中石油物資管理工程協會一等獎2個，石化公司QC成果一等獎1項。

3、增值服務效益顯著，成未上市單元盈利主力。

供應處在業務量巨增，人員未增的情況下，克服困難，開展專業管理立標、創標、達標活動，適時開展配送業務，不僅打造了專業配送特色服務項目，更成為未上市部分重要的盈利單元。3年間，主營服務收入2.8億元，目前配送收入已占到供應處年主營收入的22.4%以上。