ERP不代表管理無憂

□ 文/林肖也

ERP不代表管理無憂

□ 文/林肖也

說到企業管理，幾乎所有的企業都在抓管理，幾乎所有的企業都談論過E R P。

這項最初以企業資源計劃（E n t e r p r i s e R e s o u r c e P l a n n i n g.E R P）提出的管理方法，隨著上個世紀9 0年代網絡通信技術迅速發展和廣泛應用，隨著一些跨國經營的制造企業開始朝著更高的管理信息系統層次邁進而廣泛流行起來。目前已經發展成為現代企業管理理論之一。并且，隨著經濟全球化和信息技術的飛速發展，市場競爭越來越激烈，迫使越來越多的企業選擇通過實施E R P來提升企業核心競爭力。世界5 0 0強企業中有8 0%的企業都在用E R P軟件作為其決策的工具和管理日常工作流程。

2 0 0 6年前后，中國石油、中國石化、中國海油三大集團按照各自的總體規劃，也紛紛加入了E R P建設大軍。

2 0 0 5年底，中國石油E R P系統項目正式啟動，采用了統一的E R P平臺和適度集中的技術架構，形成了兼顧各業務領域特點同時又緊密集成的體系，建設成覆蓋總部和原油勘探與生產、天然氣與管道、煉油與銷售、化工與銷售四大業務板塊的集成的管理平臺。中國石油的E R P系統對業務和經營管理正在產生深遠的影響，從根本上提升其核心競爭力。

截至2 0 1 0年7月，中國石化煉化，銷售，科研4大板塊共有1 0 1家企業實施了E R P，上市部分E R P實現企業應用1 0 0%達標目標。以E R P和ME S的數據為支撐的全面預算管理系統和生產營運調度指揮系統的建設，對實現企業戰略目標、提高企業核心競爭力、提升企業控制力發揮了重要的作用。企業生產層的信息化在勘探開發、生產調度、質量管理等各個環節取得重要進展。

中國海油2 0 0 5年底正式啟動的E R P系統建設工作不僅帶動了管理系統的升級和管理水平的提高，而且促進了管理體制與國際全面接軌。

莫北/圖

這個被譽為先進的企業管理模式和提高企業經濟效益的解決方案，帶給企業管理理念和管理模式革命式的轉變，在提升企業管理和競爭力上的優勢是顯著的。但是，它埋下的隱患和風險也是實實在在存在著的。有數據

記載，大約7 0%的E R P項目實施未能達到預定目標，其中資金支出比預算平均高出7 8%；在實際工作中只有2 0%的企業實施E R P項目成功，甚至有的企業還因E RP項目的實施而破產倒閉。這些數據說明E R P項目實施的確會給企業帶來很大的運營風險。

ERP帶給企業管理理念和管理模式革命式的轉變，在提升企業管理和競爭力上的優勢是顯著的。但它埋下的隱患和風險也是實實在在存在著的。

“軟件”與“人治”矛盾間的風險

E R P是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統。E R P是先進的企業管理模式，是提高企業經濟效益的解決方案。其主要宗旨是對企業所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進行綜合平衡和優化管理，協調企業各管理部門，圍繞市場導向開展業務活動，提高企業的核心競爭力，從而取得最好的經濟效益。所以，E R P首先是一個軟件，同時是一個管理工具。它是I T技術與管理思想的融合體，也就是先進的管理思想借助電腦，來達成企業的管理目標。

然而任何項目的實施，無論其企業自身多么優秀，項目準備多么充分，都存在著風險，更何況E R P軟件不是一件普通商品，它作用的對象不是無生命的設備和物理環境，而是生產力要素中最具活力、最具變化性的要素—人和由人參與的企業管理活動。而企業的管理活動由于企業特點、產品特性、企業文化、發展背景、企業領導風格，甚至管理人員個人素質等眾多因素的不同而各不相同。

比如，石油企業的物資采購管理。E R P高度的數據流集成性對系統源頭數據的要求高，“垃圾進垃圾出”的說法形象地描述了源頭數據的真實正確性對該系統的重要性，因此采購業務的源頭數據的優劣就為E R P管理埋下了問題。另外，E R P采購系統固然為企業提供了一個有效的采購平臺，然而，供應商資料是否正確以及評估程序是否恰當卻是系統無法檢測到的，評估程序的不當或資料的不準確造成選擇供應商的不當，以及評標標準模糊，招標流于形式等“教條”式的管理模式，也為物資采購環節潛藏下風險。

比如，某油田在2 0 0 4年啟動的E R P項目，經過近1 0年的運行，促進了企業效益和管理水平的提高，但至今在系統上還存在三大缺陷：一、系統靈活性不能滿足油田企業現有業務需求。主要表現在E R P系統與油田滾動勘探開發生產急需上的矛盾；另外，E RP系統與油藏經營管理改革需求存在差異，E R P集中管理與油藏經營精細管理存在矛盾，現有的核算對象尚不能滿足油藏經營的需求。二、存在外延性不足與石油企業未來業務需求的矛盾。主要表現為E R P數據沒有與油田勘探開發、生產數據集成、量價信息完全偶合。另有，E RP信息應用廣度和深度不足，驗證、比對的工作量大。由于預算管理和經濟活動分析的靈活性與多變性，導致目前該油田的預算管理和經濟活動分析仍在E R P線外進行。三、安全保障機制尚待健全。目前，E R P系統還沒有建立異地容災系統，數據容災存在風險；E R P生產服務器采用本地雙機模式，受場地等因素的制約，難以保障業務的連續運行。

實踐證明，E R P不僅是在局部具體實施中存在著風險。隨著石油企業E R P系統以及核心業務系統逐步推進，

企業大部分的業務都實現了信息化支持，大量跨部門、跨職能的業務流程都要在系統中執行，企業大部分的核心數據和重要文件都需要通過系統實現訪問、操作和存儲。數據高度集中和電子化處理，在大大提高企業運作效率和管理效益的同時也隱藏著風險。

針對E R P癥結的風險管理

應該說，石油企業是個非常龐雜的體系，對上中下游一體化協同發展有著特殊的需求。石油企業的業務包括了石油天然氣上游勘探、開發、生產，包括中游儲運、接收、管道，也包括下游石油煉制、石油天然化工、成品油和化工產品銷售等眾多環節，上中下游各項業務環節密切聯系，共同構成石油企業的產業鏈。與傳統的工業企業不同的是石油企業的業務都有一定的地域跨度。石油企業產業鏈上的任何一個環節，如上游業務的勘探、開發、生產，涉及行業多、業務流程非常復雜。設備、儀表比較多，生產上大量依賴設備儀表進行管理，數字化管理需求較強，各種數據需要及時統計匯總。其中，三大石油公司中的中國石油和中國石化下屬二級單位也繁多、繁雜，要想從集團公司層面協調整合起來非常困難。

石油企業的特殊性與復雜性，使得E R P的組織與實施風險增多。

而作為一個完整的E R P系統，其也是一個十分龐雜的系統，它既有管理企業內部的核心軟件M R P—Ⅱ，還有擴充至企業關系管理（客戶關系管理C R M和供應鏈管理S C M）的軟件；既有管理以物流/資金流為對象的主價值鏈，又有管理支持性價值鏈—人力資源、設備資源、融資等管理，以及對決策性價值鏈的支持。

兩個龐大與繁雜的系統要實現融洽的融合，每個企業都有自己的特點和要解決的主要矛盾，需要根據自身實際情況確定實施目標和步驟。因此，如何讓“大象”也能跳出協調的舞蹈？秘訣就在于讓企業經營鏈條中的龐雜交匯的信息，在E R P系統中變成一條條能對市場變化做出迅速反應的“快魚”，其“大象”和“快魚”之間的管控、協同成為關鍵。

E R P具有國際上先進的現代企業扁平化、集約化管理模式，與企業管理理念、業務流程、管理水平密不可分，E R P的管理思想與我國企業現存的管理方式有較大的差異。實施E R P對于石油企業內部來說，最大的風險在于企業現有管理方式與E R P管理思想的沖突。

從我國三大石油公司實施E RP多年來的經驗表明，建設E R P的難點不是技術，也不是資金，而是管理思想的轉變和理念的更新。E R P的實施必然涉及觀念的轉變、組織機構和工作流程的調整，不可避免地與企業原有的管理思想、模式、作風、習慣、流程和方法，以及責權關系和體制結構等存在一定的沖突，人們一般都有思維慣性，在每一個工作細節上與原有系統甚至手工操作相比較，一旦發現E R P的某些功能不合習慣，或不能完全滿足自己的需要時，就會產生抵觸情緒，這是一方面。另一方面，由于思維慣性使然，人們會按自己的想法或習慣，要求E R P系統完全模擬企業現行的運行方式，對原有的業務流程一成不變地進行復制，使得E R P系統無法發揮所具有的管理功能，從而導致E R P系統的失敗。

要針對E R P癥結來解決企業管理中的風險，管控、協同的關鍵角色還是“管好人”。任何項目都需要人來做，而E RP項目更需要高素質的人才參與。在對E R P影響因素的研究中，大部分學者認為，人員是E R P實施的一個非常重要的因素。企業實施E R P是一個循序漸進、不斷完善的過程，只有員工素質的不斷提高，才能確保系統的不斷深入改進。